战略规划的实施和落地

1、战略规划划的实施施和落地地集团战战略管理理体系我们跟诸诸位来谈谈谈整个个集团的的 战略 管理理体系如如何搭建建，如何何通过 战战略 管理理体系来来支持战战略的达达成。集团团 战略 管理理体系是是一个很很庞大的的体系，但如果果要用一一句话来来概括，那就是是用“三个体体系，五五个支撑撑”来表示示集团战战略管控控的核心心内容。我们们认为， 战略 管理理是一种种 管理模式式及 管理理思想，而不仅仅仅只是是工具，因为这这一过程程是战略略、规划划和预算算高度整整合的过过程，同同时也是是既有高高层领导导参与，权威组组织主持持，又经经过上下下互动的的过程;同时 战战略 管理理在循环环预测的的基础上上，通过过调

2、控和和激励处处理变化化;同时时通过关关键指标标、标准准模型和和业绩分分析使这这一过程程模式化化、标准准化、流流程化。我们们的思考考路径通通过完整整的 战略略 管理操作作模型而而更加趋趋于体系系化、流流程化。战略思思考源于于对企业业最基本本问题的的哲学思思索，通通过对于于大道、规律、模式的的探索，进一步步分析企企业的发发展战略略、经营营战略、职能战战略，即即集团层层次、分分子公司司及业务务战略部部门的战战略分解解。简单单讲战略略相当于于一个研研发，它它是创造造，它是是爱迪生生式的一一个行为为，而 战战略 管理理必须是是个工厂厂，把这这样一个个创造落落实、制制造、达达成，如如果你们们做过研研发的话

3、话知道，研发太太好了太太奇妙是是制造不不出来的的，也因因此集团团战略，尽管有有时候会会有各种种奇思妙妙想，事事实上，在做 战战略 管理理体系的的时候， 战略 管理理体系不不可能把把它做得得那么丝丝丝入扣扣，换言言之太精精巧、太太巧妙，太具竞竞争力和和想象力力的战略略，事实实上很难难达成。这就像像犯罪一一样，同同伙越多多犯罪的的手法越越复杂，就越有有可能被被破案。一个个道理，集团的的 战略规规划、战战略思想想，最终终在落地地的时候候，就会会变得相相对没那那么精巧巧，但是是又不能能过于平平庸化，这就要要求做 战战略规划划的时候候，就要要对实施施的可行行性做一一个思考考，反过过来说，做 战略略 管理

4、体系系的时候候，尽可可能要把把 战略规规划里面面的比较较精巧的的部分，不改动动它的核核心意图图的情况况下，有有效地把把它组织织化表达达出来，这就是是我们要要讲的集集团 战略略 管理体系系，我们们特别强强调三个个核心内内容。三个个体系，五个支支撑，十十大工程程。我们们要把我我们的大大的集团团战略要要落地，要一层层一层分分解下去去，因为为集团战战略往往往是过于于精巧，非常伟伟大的一一个战略略，那么么怎么把把它落地地呢。很很多公司司里面，出现了了集团战战略思考考，很伟伟大、很很玄妙，而操作作手段入入手很低低，甚至至是由技技改、新新厂房的的设立，新的 营营销片区区的开发发等等构构成的局局部化，碎片化化

5、。很实实的不能能再实的的，这么么一些东东西组成成的“两张皮皮”现象，天上飞飞的战略略，地上上爬的操操作手段段，二者者之间没没有连接接器，没没有衔接接点，那那么这个个我们一一看就知知道它是是有问题题的。因因为集团团战略相相对分析析型战略略，它具具有难以以理解和和难以转转化的一一些比较较硬的地地方。一一个较好好的做法法或者我我们推荐荐的一个个做法，是把整整个集团团战略，利用一一种转换换法把爬爬坡变成成爬楼梯梯，因为为集团战战略的实实施，看看起来高高妙不堪堪，遥远远不堪，崎岖不不堪。这这个怎么么转换呢呢，我们们感觉到到很为难难，但是是我们可可以这样样，我们们把它爬爬坡。因因为它是是个坡，就太陡陡了。

6、我我们就变变成爬楼楼梯，我我们变成成一年的的十大工工程，明明年一年年做好哪哪十件大大事，第第二年的的十大工工程，第第三年十十大工程程，第四四年十大大工程，第五年年十大工工程。这这样一级级一级堆堆上去，把爬坡坡变成爬爬楼梯。不过过你得要要记住，第一年年的十件件大事和和第二年年十件大大事之间间，有一一个逻辑辑转换关关系，是是递进的的，最终终一直到到第五年年的十件件大事之之间，层层层地往往上走，一级推推动集团团战略的的实现，你必须须看到这这十大工工程之间间的关联联性。另外外十大工工程它给给老总们们提供了了一种可可能性，每次我我在开班班子会的的时候，不仅再再要议一一些必须须要议的的事，而而且要对对十大

7、工工程作为为最重点点，我老老总要抓抓的事，要抓这这十大工工程到这这个月哪哪些完成成了，哪哪些没完完成，为为什么?子公司司亦是如如此，因因为我们们子公司司的五年年规划也也会分成成十大工工程。这这样老总总们就有有一个抓抓手、抓抓重点，所有的的综合部部门也分分配到十十大工程程里面，一两个个重点共共同来推推进，而而日常的的工作，基于目目标考核核基于目目标 管理理又在正正常推进进，所以以不同的的人管不不同层面面老总们们、副总总们，部部门层面面、员工工层面一一起推进进着战略略的实施施，而我我们又没没有迷失失在森林林当中，我们又又抓住了了重点，重点浮浮现了。母公公司层层层分到十十大工程程，子公公司层层层分到

8、十十大工程程，部门门里面十十大工程程落下去去，可能能分别有有些部门门，落了了三个工工程，有有些部门门落了五五个工程程等等。这样样的一个个落地法法就准确确地，或或者说有有效地解解决了一一个庞大大的思维维性的东东西。如如何往下下走，它它必须是是从宏观观到中观观到微观观的，而而且也必必须是从从战略性性的大的的工程任任务到部部门性的的具体任任务。最最后落实实到个人人岗位相相衔接的的一些具具体的作作法，战战术。. 绩绩效 管理理体系越是是奇妙的的战略，越是有有攻击性性的战略略，越是是组织需需要做出出巨大的的转变、努力，才能适适应的战战略。比比如说过过去一个个组织很很悠闲，很慢腾腾腾地活活着，给给个人的的

9、压力不不大，只只要获取取一般的的成长就就可以，但突然然之间该该组织一一夜之间间要发生生深刻地地变化，甚至像像诺基亚亚那样，由一个个矿山家家具电缆缆企业一一夜之间间推翻，旧有全全部的基基础要变变成一个个通讯企企业。像像康宁公公司一夜夜之间，从一个个生产锅锅碗瓢盆盆的公司司转变成成为世界界第一大大光纤生生产厂商商。这种种中间的的变化，不是常常人可以以想像的的，而这这种变化化背后最最大最大大的就是是你对个个人的 绩绩效 管理理方式和和激励方方式的变变化。只只有激励励，只有有 绩效 管理理方式双双到位，才有可可能令到到个人的的行为发发生变化化，个人人行为一一发生变变化，整整个组织织才能调调转方向向，组

10、织织才能对对你的战战略做出出反应，一下子子组织开开始拥抱抱你，战战略就被被激活了了。也因此 绩绩效 管理理体系在在集团战战略的支支撑里面面首当其其冲。但但是很遗遗憾今天天企业界界，对集集团 战略略 管理体系系的理解解非常庸庸俗：第第一是把把它等同同于 绩效效考核，把 绩效效 管理体系系等于 绩绩效考核核，这已已经矮化化了 绩效效 管理体系系，包括括绩效的的平常的的 管理、日日常的维维护，通通过会议议、通过过沟通的的传达以以及士气气的支撑撑，把绩绩效提高高到一个个较高平平台上的的这种做做法。最最后才是是考核。而不能能用一点点来代替替一个面面，第二二，注重重个人 绩绩效考核核，而不不是注重重团队的

11、的绩效，更不是是注重公公司的绩绩效，更更不是注注重集团团的绩效效。很可可笑，个个人有绩绩效、部部门无绩绩效，所所有的部部门，都都说自己己的投入入很大，但是公公司没有有绩效，所有的的子公司司都认为为自己做做了巨大大的贡献献，但是是集团并并没有赚赚钱，这这个问题题到底是是从哪里里来的，根本上上是因为为我们对对 绩效 管理理体系的的逻辑不不清。一一个企业业，形成成庞大的的集团战战略以后后，首先先应该来来管的是是，集团团层面的的整体的的战略，得以实实施了没没有，总总部你起起了什么么作用，各个子子公司你你被分配配的任务务，你得得以实施施了没有有。再次次是来看看各个子子公司里里面的部部门，你你的部门门绩效

12、，你得以以实现了了没有。你作为为一个部部门，你你作为一一个绩效效点，你你该实施施的工作作做了没没有，你你该做贡贡献做了了没有，最后才才是个人人绩效的的考核。只有形形成了战战略绩效效、组织织绩效、个人绩绩效这么么三个层层次，甚甚至刚开开始你只只能关注注大的、宏观的的，刚开开始你的的 绩效 管理理体系运运行没那那么有利利，那么么你只能能关注上上面，所所以这个个体系的的搭建是是你的一一个重大大支撑。. 业业务 管理理体系你整整个公司司里面层层层指挥挥，怎么么指挥下下去，会会议、你你的各种种文件怎怎么下达达，你的的命令怎怎么传递递下去，你的沟沟通工作作怎么做做，首先先是你的的指挥体体系怎么么下去，包括

13、在在指挥过过程当中中，你的的各个综综合部门门起了是是些什么么作用，指标预预算起了了是些什什么作用用，你的的向下的的会议是是怎样进进行的。除此之之外那么么我们还还要问你你的报告告是怎么么上来的的，各种种财务报报告、业业务报告告是怎么么上来的的，定期期报告、不定期期报告怎怎么上来来的，除除了那种种报表类类的东西西以外，文字化化描述的的数值报报告、事事件、汇汇报是怎怎么上来来的，一一上一下下这两个个拉通企企业才活活了，就就像交感感神经和和副交感感神经一一样，只只有有这这两个东东西了以以后，企企业才像像一个组组织，像像一个生生命一样样动起来来了，有有了这些些东西还还不够。“ 业业务 管理理系统”是一个

14、个以一年年为一个个循环、以每季季度每月月度为一一个小单单元的 管管理体系系。 业务务 管理系统统是可以以作为战战略、计计划、预预算、绩绩效，乃乃至更多多内容的的 管理平台台。这一一系统有有两大功功能：它构构造了一一个严密密而有效效的实施施系统，保证总总部制定定的任何何战略举举措都可可以转化化为实际际行动;它是是一个开开放的制制度化平平台，来来自总部部和各个个业务单单元的高高层领导导、执行行经理和和员工，都会在在这样一一个制度度化平台台上针对对业务实实施情况况，对比比差距、交流和和分享成成功的经经验和措措施。.风风险与内内控体系系你越越制定一一个强大大的战略略，具有有高攻击击力的战战略，越越需要

15、对对它的风风险进行行控制。因为你你明明知知道，这这个是小小概率事事件，你你怎么规规避风险险，你怎怎么进行行内部控控制，严严防死守守把风险险克服掉掉，甚至至把风险险规避掉掉，最起起码也要要出现风风险以后后，立即即被你侦侦知。第第一现场场扑灭风风险源有有了这四四个支撑撑了以后后，大体体上集团团战略才才能出海海。.竞竞争情报报体系竞争争情报系系统(简简称)是是以组织织网络、信息网网络、人人际网络络为基础础.以信信急收集集、信急急分析、信息服服务为主主要构成成为企业业提供环环境监视视、市场场预警、技术跟跟踪、对对手分析析、策略略制定以以及信息息 安全等功功能的人人机结合合系统。开展竞竞争情报报研究成成

16、为企业业参与竞竞争、争争夺商机机的重要要对策，是赢得得和发展展竞争优优势的根根本保证证。.你你还需要要一个很很大的底底座，那那就是 管管理型 企业文文化 管理理型 企业文文化是使使战略顺顺利实现现的特殊殊的理念念、行动动、作风风体系华彩彩认为沉沉淀和积积累出来来的文化化，一般般都是低低效和高高内耗高高自相冲冲突的文文化，一一般都不不能支持持和强化化战略。华彩彩认为优优秀，高高效 企业业文化是是系统设设计的结结果，是是企业高高层系统统思考，实施的的内在一一致性，是企业业的生物物钟和节节律。任任何零碎碎和拼凑凑的文化化是低效效，甚至至有害的的。 企业业文化可可以强行行积累(从无到到有，从从他及我我

17、)，定定向积淀淀(缺啥啥补啥，精确制制导，靶靶向给药药)，有有序、可可控的进进行文化化的传播播，积累累，积淀淀过程。 企业业文化本本质上是是一种强强烈的核核心价值值观，以以及它在在各种情情景之下下的提法法和应用用。 企业业文化必必须结合合 管理，通通过接口口转换成成为流程程，制度度， 管理理标准背背后的“宪法” 企业业文化必必须成为为筛选、发展、任用 管管理者，核心人人才的软软标准。 企业业文化必必须成为为决策、计划、执行、控制的的原则和和共识点点。当今今我们对对文化有有三个误误区。认为文化化是高于于战略的的一个企企业先有有文化再再有战略略。第二二，有很很多人认认为文化化是沉淀淀出来的的。所以

18、以很多教教授说李李总，我我来给你你们提炼炼一下文文化，就就是前提提是说你你文化，已经沉沉淀在你你企业里里面了，你们提提炼不出出来，由由我来提提炼吧。第三三种观念念更为庸庸俗，认认为文化化是一系系列偶然然事物不不小心形形成的，只能加加以引导导不能加加以 管理理，当然然还有一一些与此此相适应应的更低低级的更更庸俗的的说法。比如说说，文化化就是老老板的文文化，文文化就是是行业的的文化等等等等等等。那么么我认为为一个较较好的文文化观的的形成必必须甄别别于批判判这些文文化击倒倒这些文文化，一一个好的的文化观观，我认认为必须须包含三三个方面面。战略略决定文文化文化化是为战战略服务务的，文文化是战战略的后后

19、勤单位位，战略略需要什什么队伍伍，你文文化给我我制造什什么队伍伍，战略略需要什什么作风风和舆论论环境，你文化化就给我我制造它它，文化化是搞后后勤供应应的，搞搞舆论环环境、搞搞作风、搞员工工心态作作风的支支持单位位、供应应商。文化化绝对不不是沉淀淀出来的的，而是是设计出出来的。沉淀淀出来的的文化里里面一定定有恶性性的文化化、脏的的文化、灰色的的文化伴伴生在里里面。而而且你不不可能把把它剔除除出来。因为它它往往是是一个硬硬币的两两个面，根本上上一个超超越型的的组织、一个革革命性组组织的文文化是设设计出来来的。根根据行业业里面优优秀企业业成功标标杆，跨跨行业的的一些较较好的做做法，本本质性的的一些把

20、把握来设设计这个个文化。想当年年，三株株可以照照搬照抄抄军队文文化，在在四年里里面形成成个强大大的铁军军，把它它万人的的 营销团队队充分地地撒出去去，每一一级的 营营销团队队充分地地扩张它它的竞争争力，在在四年里里面能够够扩张到到几个亿亿的销售售。请注注意，这这是在年年代中叶叶放到今今天都是是很困难难，能够够做到的的一件事事情，而而它就是是把组织织改造成成军队文文化做到到了，这这就是它它理解了了文化是是设计出出来的。需要要整体设设计的集集团文化化主要包包括如下下方面：建立立基于产产权和投投资的 公公司治理理文化建立立符合集集团战略略导向和和定位的的投资文文化建立立突出企企业特点点的风险险文化建

21、立立基于流流程与内内控的合合规文化化建立立基于效效能提升升和价值值创造的的绩效文文化建立立基于人人力资源源和组织织发展的的的人力力资本文文化建立立基于文文化和 知知识共享享的协同同文化建立立基于自自身定位位的联盟盟和整合合文化文化化就像成成本质量量一样是是可以有有效地去去 管理的。它并并不是飘飘浮不定定的，可可以把它它分解到到月度主主题、季季度主题题、年度度主题，然后让让这个主主题如何何呈现，是可以以有很多多 管理措施施的，并并且文化化的这些些东西，必须渗渗透到你你的 组织织设计，你的 绩绩效考核核，你的的薪酬设设计等等等 管理的制制度里面面去。尤尤其是与与个体的的员工的的激励行行为，受受激励

22、的的行为，紧密相相关的制制度里去去，才有有可能具具体推动动你的战战略，保保驾你的的战略的的出航。. 战战略规划划体系首先先给自己己拿出一一个远景景(我以以后最厉厉害的，我能够够发展到到什么程程度)，再次拿拿出一些些挑战又又可行的的目标，有了这这两个东东西以后后，那你你会给自自己一个个概念，长期你你路怎么么走，中中短期这这个路怎怎么走，中短期期的路和和长期之之间的辨辨证关系系是什么么。. 战战略 管理理的实施施平台：经营计计划体系系集团团公司战战略经营营计划的的制订与与 管理完全全不同于于单体公公司的经经营计划划：第一一，集团团公司除除制订公公司总体体战略外外，还需需各职能能领域、各事业业部或子

23、子公司的的战略，多角化化经营的的公司还还须制订订每一个个经营领领域的战战略，因因此，战战略目标标是多层层次体系系;第二二，母公公司对分分散的子子公司，因涉及及到地理理和文化化的差异异、资源源的分配配与集中中、母公公司对子子公司的的战略上上的 管理理协调与与控制的的需要，提高了了战略经经营计划划 管理的复复杂性;第三三，由于于公司经经营范围围和 管理理层次较较多，围围绕贯彻彻公司 战战略规划划目标而而采取的的措施须须抓住系系统的关关键环节节或关键键要素，因而须须有强大大的信息息反馈和和分析系系统的支支持;第四四，由于于公司系系统庞大大，对职职能领域域和子公公司的资资源分配配、对新新领域的的投资

24、风风险 管理理难度加加大，须须建立战战略 风险险 管理机制制。因此此，如何何制订有有效的公公司战略略，建立立怎样的的组织体体系保证证战略得得到有效效贯彻，如何增增强战略略经营计计划 管理理对环境境变化的的适应性性，如何何控制战战略风险险因素，如何把把战略计计划转化化为 年度度经营计计划并通通过有效效的手段段进行控控制，成成为公司司战略经经营计划划 管理过程程中必须须面对和和解决的的问题。.把把 战略规规划落实实到五年年规划，三年详详细的经经营计划划和一年年期最为为详尽的的经营计计划和预预算上来来请注注意，战战略往往往有可能能是年的的，甚至至更长时时间，但但是经营营计划体体系，往往往不会会超过年

25、年，甚至至会更短短。经营计划划体系的的基本构构成：.战战略计划划和经营营计划的的 管理控制制是整个个 管理控制制系统的的重要组组成部分分公司司作为一一个组织织，是具具有一定定目标和和特定功功能的，且组织织内部各各部分间间相互作作用、相相互联系系的有机机整体，其发展展方向以以及对外外部环境境的适应应性，需需由内部部组织的的控制机机制加以以调节。公司战战略的规规划，是是利用有有限的资资源推动动系统达达到预定定目标，并使公公司向有有利于可可持续发发展的方方向运作作而做出出的整体体谋划。因而公公司制订订和实施施其战略略计划，需要把把握环境境的变化化，在发发展中不不断地塑塑造和强强化核心心的竞争争优势，

26、将有利利于企业业获得可可持续发发展的能能力。.建建立正式式的战略略计划 管管理体系系。公司司战略谋谋划需围围绕为形形成持续续竞争优优势来确确定战略略对策，这些战战略措施施和战略略重点的的具体落落实需要要进一步步转换到到公司的的 年度经经营计划划中，通通过具体体计划来来实施。从战略略发展的的谋划到到战略计计划与 年年度经营营计划的的转换，并有效效地推动动公司战战略的实实施，需需要公司司内部建建立一个个正式的的战略计计划的组组织 管理理体系，以达到到驾驭和和控制公公司这一一庞大系系统发展展的目的的。.再再进一步步往下落落实，就就要走预预算与控控制体系系简单单地讲的的话，预预算就是是用财务务的方法法

27、，用数数目字的的方法把把刚才整整个一个个经营计计划做了了一个推推演和一一个预算算，做了了一个演演练，用用数目字字的手法法，就像像做电子子游戏一一样，再再透过财财务的方方法，做做了个预预演。能能不能达达成，哪哪一个战战略更可可行，并并且一旦旦你的计计划预算算化、数数目字化化了以后后，就要要扣上每每一个计计划，要要扣上它它的达成成被考核核，要被被控制起起来。 战略略 管理的控控制平台台：预算算与控制制体系预算算是计划划工作的的成果，既是经经营决策策的具体体化，又又是控制制经营活活动全过过程的主主要依据据。预算算与控制制体系是是由一系系列预算算组成，按其经经济内容容和各预预算前后后衔接的的关系，有序排排列成一一个完整整的主要要包括：经营预预算、财财务预算算、专项项预算三三个部分分。从母母公司的的角度来来看，对对子公司司的控制制有两个个要求：一是是尽量降降低子公公司给自自己带来来的风险险。这种种风险有有：因子子公司产产品或服服务质量量问题而而给母公公司带来来的无形形资产损损失;因因为子公公司投资资失败带带来的资资产损失失;因为为子公司司与母公公司资源源整合不不佳而带带来的机机会成本本损失