战略导向组织设计（6-10）

1、战略导向向组织设设计TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc138498866 第六章组织概概述及其其与战略略的关系系 PAGEREF _Toc138498866 h 4 HYPERLINK l _Toc138498867 第一节组织和和组织设设计 PAGEREF _Toc138498867 h 4 HYPERLINK l _Toc138498868 一、科学学管理理理论的组组织概念念 PAGEREF _Toc138498868 h 4 HYPERLINK l _Toc138498869 二、行为为科学的的组织概概念 PAGEREF _Toc138498869 h 4

2、HYPERLINK l _Toc138498870 三、权变变组织理理论的组组织概念念 PAGEREF _Toc138498870 h 4 HYPERLINK l _Toc138498871 四、组织织设计程程序和内内容 PAGEREF _Toc138498871 h 5 HYPERLINK l _Toc138498872 五、组织织设计原原则 PAGEREF _Toc138498872 h 6 HYPERLINK l _Toc138498873 第二节组织与与战略的的关系 PAGEREF _Toc138498873 h 7 HYPERLINK l _Toc138498874 一、企业业不同战

3、战略阶段段与组织织设计 PAGEREF _Toc138498874 h 7 HYPERLINK l _Toc138498875 二、企业业不同战战略选择择与组织织设计 PAGEREF _Toc138498875 h 8 HYPERLINK l _Toc138498876 第七章组织设设计环境境 PAGEREF _Toc138498876 h 11 HYPERLINK l _Toc138498877 第一节外部环环境与组组织设计计 PAGEREF _Toc138498877 h 11 HYPERLINK l _Toc138498878 一、外部部环境的的内容 PAGEREF _Toc138498

4、878 h 11 HYPERLINK l _Toc138498879 二、环境境的不确确定性 PAGEREF _Toc138498879 h 12 HYPERLINK l _Toc138498880 第二节企业技技术特征征与组织织设计 PAGEREF _Toc138498880 h 13 HYPERLINK l _Toc138498881 一、企业业级技术术对组织织结构的的影响 PAGEREF _Toc138498881 h 13 HYPERLINK l _Toc138498882 二、部门门级技术术对组织织结构的的影响 PAGEREF _Toc138498882 h 14 HYPERLINK

5、 l _Toc138498883 第三节人员素素质与组组织设计计 PAGEREF _Toc138498883 h 16 HYPERLINK l _Toc138498884 一、人员员素质对对组织结结构的影影响 PAGEREF _Toc138498884 h 16 HYPERLINK l _Toc138498885 二、因事事设人和和因人设设事 PAGEREF _Toc138498885 h 17 HYPERLINK l _Toc138498886 第四节企业规规模与组组织设计计 PAGEREF _Toc138498886 h 17 HYPERLINK l _Toc138498887 第五节企业

6、生生命周期期与组织织设计 PAGEREF _Toc138498887 h 18 HYPERLINK l _Toc138498888 一、创业业阶段 PAGEREF _Toc138498888 h 18 HYPERLINK l _Toc138498889 二、集合合阶段 PAGEREF _Toc138498889 h 19 HYPERLINK l _Toc138498890 三、正规规化阶段段 PAGEREF _Toc138498890 h 19 HYPERLINK l _Toc138498891 四、精细细阶段 PAGEREF _Toc138498891 h 20 HYPERLINK l _T

7、oc138498892 第八章组织功功能设计计 PAGEREF _Toc138498892 h 21 HYPERLINK l _Toc138498893 第一节组织功功能的概概念和内内容 PAGEREF _Toc138498893 h 21 HYPERLINK l _Toc138498894 第二节组织功功能设计计的程序序和方法法 PAGEREF _Toc138498894 h 23 HYPERLINK l _Toc138498895 一、组织织功能设设计的基基本程序序 PAGEREF _Toc138498895 h 23 HYPERLINK l _Toc138498896 二、由抽抽象到具具

8、体的方方法 PAGEREF _Toc138498896 h 23 HYPERLINK l _Toc138498897 三、由具具体到抽抽象的方方法 PAGEREF _Toc138498897 h 28 HYPERLINK l _Toc138498898 第九章组织纵纵向设计计 PAGEREF _Toc138498898 h 31 HYPERLINK l _Toc138498899 第一节管理幅幅度与管管理层次次设计 PAGEREF _Toc138498899 h 31 HYPERLINK l _Toc138498900 一、管理理幅度与与管理层层次的关关系 PAGEREF _Toc138498

9、900 h 31 HYPERLINK l _Toc138498901 二、管理理幅度设设计 PAGEREF _Toc138498901 h 31 HYPERLINK l _Toc138498902 三、管理理层次设设计 PAGEREF _Toc138498902 h 35 HYPERLINK l _Toc138498903 四、领导导岗位设设计 PAGEREF _Toc138498903 h 37 HYPERLINK l _Toc138498904 第二节集权与与分权设设计 PAGEREF _Toc138498904 h 37 HYPERLINK l _Toc138498905 一、集权权与分

10、权权相结合合的原则则 PAGEREF _Toc138498905 h 37 HYPERLINK l _Toc138498906 二、集权权与分权权模式设设计：企企业管理理体制 PAGEREF _Toc138498906 h 39 HYPERLINK l _Toc138498907 第三节基层组组织设计计 PAGEREF _Toc138498907 h 44 HYPERLINK l _Toc138498908 一、作业业层与管管理层的的合理分分工 PAGEREF _Toc138498908 h 44 HYPERLINK l _Toc138498909 二、管理理层面向向基层并并为基层层服务 PA

11、GEREF _Toc138498909 h 45 HYPERLINK l _Toc138498910 三、基层层管理重重心下移移并实行行作业长长制 PAGEREF _Toc138498910 h 46 HYPERLINK l _Toc138498911 四、分厂厂的运营营组织 PAGEREF _Toc138498911 h 47 HYPERLINK l _Toc138498912 第十章 组织横横向设计计 PAGEREF _Toc138498912 h 50 HYPERLINK l _Toc138498913 第一节单位设设计 PAGEREF _Toc138498913 h 50 HYPERL

12、INK l _Toc138498914 一、单位位化方式式 PAGEREF _Toc138498914 h 50 HYPERLINK l _Toc138498915 二、业务务组合指指导原则则与分析析方法 PAGEREF _Toc138498915 h 51 HYPERLINK l _Toc138498916 三、单位位功能综综合化 PAGEREF _Toc138498916 h 53 HYPERLINK l _Toc138498917 第二节横向协协调设计计 PAGEREF _Toc138498917 h 54 HYPERLINK l _Toc138498918 一、制度度性方式式 PAGE

13、REF _Toc138498918 h 54 HYPERLINK l _Toc138498919 二、结构构性方式式 PAGEREF _Toc138498919 h 55 HYPERLINK l _Toc138498920 三、人际际关系方方式 PAGEREF _Toc138498920 h 55 HYPERLINK l _Toc138498921 四、专业业搭接制制 PAGEREF _Toc138498921 h 56组织织是实现现战略的的责权利利配置，没有与与战略相相匹配的的组织机机制，企企业战略略就无法法实现。本篇从从战略实实施的角角度来研研究组织织问题，主要内内容安排排如下：组组织设计

14、计概述及及其与战战略的关关系：组组织和组组织设计计、组织织与战略略的关系系。组组织设计计环境：外部环环境与组组织设计计、企业业技术特特征与组组织设计计、人员员素质与与组织设设计、企企业规模模与组织织设计、企业生生命周期期与组织织设计。组组织功能能设计：组织功功能的概概念和内内容、组组织功能能设计的的程序和和方法。组组织纵向向设计：单位设设计、横横向协调调设计。组组织横向向设计：管理幅幅度与管管理层次次设计、集权与与分权设设计、基基层组织织设计。第六章组织概概述及其其与战略略的关系系战略略的实现现离不开开组织保保障，没没有一定定的组织织作为基基础，公公司战略略就无法法实现。所以，战略离离不开组组

15、织。同同时，如如果没有有战略，组织也也就失去去了方向向，评价价组织优优劣的标标准是战战略，“组织跟跟着战略略走”。本章章的主题题是组织织的本质质及其与与战略的的关系，主要内内容如下下：组组织和组组织设计计：介绍绍不同学学派的组组织概念念，组织织设计程程序和内内容，组组织设计计的原则则。组组织与战战略的关关系：分分析组织织与战略略的关系系。第一节组织和和组织设设计一、科学学管理理理论的组组织概念念以泰泰罗、韦韦伯、法法约尔等等人为代代表的传传统组织织结构理理论，重重视组织织和生产产效率，他们对对组织的的主要观观点是：组组织是一一种分工工体系：组织中中的单位位和职务务是根据据分工原原则来区区分和设

16、设计的。组组织是一一种权责责分配体体系：组组织中的的各个单单位和每每个职务务，都有有一定的的职掌或或职责，同时，也有完完成该职职责所需需要的职职权。组组织是一一种分层层体系：组织中中的单位位和职务务都有领领导和服服从关系系，上一一级对下下一级下下达命令令，下一一级接受受上一级级的命令令。组组织是一一种协调调体系：由于分分工不同同，各单单位和各各职务之之间要相相互配合合和相互互合作。组组织是一一种目标标体系：整个组组织有其其总目标标，组织织内部各各个单位位及各个个职务有有其具体体目标。组组织是一一种规章章制度体体系：组组织中的的具体事事项都有有明文规规定，组组织中的的每个成成员，都都要遵守守这些

17、规规定。二、行为为科学的的组织概概念传统统组织理理论的重重点是在在组织的的经济效效率，但但忽视了了组织中中的人性性面。这这样，行行为科学学的组织织理论就就应运而而生。以以梅奥、马斯洛洛、巴纳纳德、利利克特等等人为代代表的行行为科学学组织理理论非常常重视组组织的人人性面，认为组组织是一一种心理理及社会会系统。这种理理论对组组织的主主要观点点是：组组织是一一种心理理与平衡衡的系统统：人之之所以参参加组织织，一方方面是从从组织中中获得满满足自己己的需要要；另一一方面是是力求自自我贡献献，通过过自己的的努力来来有助于于组织的的生存和和发展，所以，组织与与成员之之间有一一种相互互需求的的平衡。组组织是一

18、一种影响响系统：组织内内各个成成员的行行为及动动机可以以相互影影响。组组织是一一种沟通通系统：组织成成员之间间存在着着正式或或非正式式的信息息沟通渠渠道。组组织是一一种性格格集合系系统：组组织中的的成员各各有其个个性，不不同成员员的个性性组成了了组织的的个性集集合。组组织是一一种人机机系统：组织中中除了人人之外，还有其其他要素素存在，如物、财、信信息等。组组织内有有非正式式团体：组织内内部有正正式建立立的团体体，同时时还有由由于各种种原因而而形成的的非正式式团体。三、权变变组织理理论的组组织概念念行为为科学的的组织结结构理论论克服了了传统组组织理论论中的“见物不不见人”的弊端端，但矫矫枉过正正

19、了，过过分强调调了人性性面，而而忽视了了基本的的权责结结构，从从而使其其带有明明显的局局限性。在这种种背景下下，权变变组织理理论就登登台亮相相了。权变变组织理理论的代代表人物物有卡斯斯特和罗罗森茨威威吏，他他们强调调组织和和社会环环境之间间的相互互作用，认为组组织是一一个开放放系统。他们对对组织的的基本观观点是：组组织是社社会系统统的一部部分：社社会本身身是一个个大系统统，组织织是该系系统的一一个组成成部分。组组织本身身也是一一个系统统：组织织内部的的技术、目标、价值观观、社会会心理、组织结结构等相相互依赖赖和相互互作用，共同组组成了一一个系统统。组组织是一一个动态态系统：组织要要适应外外界环

20、境境的变化化而变化化，也要要根据内内部条件件的变化化而调整整。四、组织织设计程程序和内内容组织织设计就就是确定定公司功功能、功功能分解解及为了了实现这这些功能能的机构构设置和和权责配配置，组组织设计计是一个个动态的的工作过过程，包包含了众众多的工工作内容容。科学学地进行行组织设设计，要要根据组组织设计计的内在在规律性性有步骤骤地进行行，才能能取得良良好效果果。它一一般按以以下程序序进行：（11）确定定组织设设计原则则。根据据企业的的任务、目标以以及企业业的外部部环境和和内部条条件，确确定企业业进行组组织设计计的基本本思路，规定一一些设计计的主要要原则和和主要参参数。例例如，公公司一级级的管理理

21、幅度是是宽些还还是窄些些？公司司要不要要设置“分厂”这一级级？部门门分工形形式是否否采用职职能制还还是事业业部制？是实行行集中一一贯管理理还是分分级分权权管理？这些都都是进行行组织设设计的基基本依据据。（22）组织织功能设设计。这这一步骤骤的内容容包括：确定为为了完成成企业任任务和目目标而需需要设置置的各项项功能，明确其其中的关关键性功功能；不不仅要确确定全公公司总的的功能及及其结构构，而且且要分解解为各项项具体的的业务和和工作；在确定定具体的的业务时时，还应应进行初初步的管管理流程程总体设设计，以以优化流流程，提提高管理理工作效效率。（33）组织织纵向设设计。设设计承担担这些企企业功能能和业

22、务务的各个个管理层层次、部部门、岗岗位及其其权责。这是组组织设计计的主体体工作。组织纵纵向设计计可以有有两种方方法：自自下而上上的设计计方法。即先具具体确定定企业运运行所需需的各个个岗位和和职务；然后按按一定的的要求，将某些些岗位和和职务组组合成多多个相应应独立的的管理部部门（科科室和部部处）；再根据据部门的的多少和和设计的的幅度要要求，划划分出各各个管理理层次。自自上而下下的设计计方法。它的确确定程序序同上一一种方法法相反，首先根根据企业业的各项项基本功功能及集集权程度度的设计计原则，确定企企业的管管理层次次；再进进一步确确定各管管理层次次应设置置的部门门（如功功能处室室）；最最后，将将每一

23、个个部门应应承担的的工作分分解成各各个管理理职务和和岗位。由于职职务（岗岗位）部门门层次次三者是是相互联联系，相相互制约约的，所所以在实实践中这这两种方方法一般般是结合合起来使使用，相相互修正正，经过过多次反反复才能能最后将将框架设设计确定定下来。（44）组织织横向设设计。这这一步是是设计左左右管理理部门之之间的协协调方式式和控制制手段。这一步步工作很很重要。如果说说框架设设计的重重点在于于把整个个企业的的经营管管理活动动分解成成各个组组成部分分，那么么，这一一步就是是要把各各个组成成部分联联结成一一个整体体，使整整个组织织结构能能够步调调一致地地、有效效地实现现企业管管理的整整体功能能。（5

24、5）人员员配备和和训练管管理。完完成上一一步任务务后，组组织结构构本身的的设计工工作可以以说已经经完成。但是组组织结构构最终要要通过人人来实施施和运行行。所以以组织结结构运行行的一个个重要问问题是配配备相应应的人员员。一般般来说，结构设设计时先先暂不考考虑企业业现有人人员的具具体情况况，而是是在设计计实施时时按设计计要求的的数量和和质量来来配备各各类管理理人员。（66）反馈馈和修正正。完成成了上一一步的任任务后，组织设设计的一一个完整整过程可可以说是是完成了了。但组组织设计计是个动动态的过过程。在在组织结结构运行行的过程程中，会会发现前前述步骤骤中尚有有不完善善的地方方，新的的情况也也会不断断

25、出现，这就要要求对原原设计做做出修改改。因此此，企业业要将组组织结构构运行中中的各种种反馈情情况到前前述各个个环节中中去，定定期或不不定期地地对原有有组织设设计做出出修正，使之不不断完善善，不断断符合新新的情况况。以上上所述的的组织设设计程序序和内容容归纳如如表1661所所示。表161组组织设计计内容和和程序设计程序序设计工作作内容1设计计原则的的确定根据企业业的目标标和特点点，确定定组织设设计的方方法、原原则和主主要参数数2功能能设计确定企业业功能及及其结构构，层层层分解到到各项业业务和工工作中，进行业业务的总总体设计计3组织织纵向设设计设计各个个管理层层次、部部门、岗岗位及其其责任、权力，

26、具体表表现为确确定企业业的组织织系统图图4组织织横向设设计进行控制制、信息息交流、综合、协调等等方式和和制度的的设计5人员员配备和和训练根据结构构设计，定质、定量地地配备各各级各类类管理人人员6反馈馈和修正正将运行过过程中的的信息反反馈回去去，定期期或不定定期地对对上述各各项设计计进行必必要的修修正五、组织织设计原原则组织织设计并并设有一一个固定定的模式式，应该该因具体体情境而而异。但但是，有有些基本本原则则则是共同同的，企企业组织织时，应应该贯彻彻应用这这些原则则。（一一）权责责对等原原则组织织设计的的结果是是一些组组织内部部单位，而单位位又由一一些职位位组成，即职位位组成单单位，单单位组成

27、成组织。每个单单位和每每个职位位肯定都都有一定定的职责责，无职职责的单单位或职职位在组组织内部部是不可可能存在在的。同同时，为为了使单单位和职职位能完完成其职职责，必必须赋予予他们一一定的职职权，否否则，有有职无权权是无法法完成职职责的。必须注注意的是是，分派派的职责责和赋予予的职权权必须相相匹配，职权过过大，会会滥用职职权，职职权过少少会影响响职责的的完成。（二二）统一一指挥原原则组织织内部的的单位和和职位之之间的地地位并不不平等，而是有有个层次次结构。这就产产生了上上级如何何指挥下下级的问问题。经经营者在在进行组组织设计计时，必必须贯彻彻统一指指挥的原原则，其其主要点点如下：每每个单位位或

28、职位位只有一一个上级级领导，其他上上级单位位无权指指挥本单单位或本本职务；每每个单位位或职位位只向其其直接领领导报告告工作，不能超超越报告告工作，但可以以超级申申诉；每每个单位位或职位位只能指指挥其直直接领导导的单位位或职位位，不能能越级指指挥。（三三）精干干高效原原则组织织设计要要因事而而异、因因职配人人，先要要有事，然后才才设机构构，才配配备人员员。并且且，要尽尽量减少少管理层层次，员员工配备备也要精精干。贯贯彻精干干高效原原则应很很好地解解决管理理层次和和管理幅幅度问题题。企业业管理层层次的多多少是根根据管理理幅度，即一个个主管人人员能够够直接指指挥的下下属单位位的人数数决定的的。管理理

29、幅度小小，管理理层次就就多，管管理人员员就要增增多，相相互之间间协调工工作就要要增多，花费的的精力、时间和和费用都都要增加加；上下下级之间间信息的的传递，就容易易发生遗遗漏或失失误，指指令的下下达和情情况上报报也比较较迟缓，办事效效率比较较低，容容易助长长官僚主主义。相相反，扩扩大管理理幅度，可以减减少管理理层次，组织机机构可以以相对地地简单些些，所需需的管理理人员，时间和和费用要要少，上上下级之之间的联联系和信信息传递递的渠道道可以缩缩短；由由于掌握握情况及及时，上上级决策策就快，从而可可以提高高工作效效率；但但是，主主管人员员对每个个下属人人员的具具体指导导和监督督，从时时间看相相对地减减

30、少了。在处理理管理层层次和管管理幅度度问题时时，应考考虑各级级管理人人员的业业务技术术水平和和能力，管理活活动的复复杂性和和相似性性、上下下级之间间相互联联系的频频繁程度度和密度度、新问问题的发发生率、业务标标准化程程度，以以及机构构在空间间上的分分散程度度等因素素。（四四）目标标原则即组组织内部部的单位位目标要要围绕组组织目标标来建立立，而单单位内部部的职位位目标又又要围绕绕单位目目标来建建立。企企业目标标，是企企业全体体职工在在一定期期间共同同活动要要达到的的最终目目的。它它规定着着企业生生产经营营活动的的基准和和方向，涉及到到企业的的生产、销售、财务、人事、研究开开发、市市场占有有、设备

31、备投资、生产率率等重要要事项，以及适适应环境境和各种种条件变变化的能能力。企企业内部部各级、各部门门，以至至每个职职工都要要认识到到自己的的工作在在实现企企业经营营目标中中的地位位和作用用，确定定各级、各部门门以至每每个职工工个人的的行动目目标。应应该以企企业的经经营目标标为中心心，把各各级、各各部门的的目标分分别建成成体系。（五五）分工工协作原原则企业业机构应应根据企企业的具具体情况况来建立立，从各各项管理理职能的的业务性性质出发发，在机机构之间间进行合合理的分分工，划划清职责责范围，提高管管理专业业化程度度，以达达到提高高工作效效率的目目的。但但是，机机构在分分工的基基础上，必须加加强协作

32、作、相互互配合，因为各各项专业业管理工工作之间间都有着着内存的的联系。在实现现企业经经营目标标过程中中，为了了使各机机构各项项专业管管理工作作能够协协调一致致，必须须加强它它们之间间的横向向联系，注意综综合管理理的问题题。应该该指出，企业机机构之间间的分工工不能过过细，不不能片面面强调制制约，以以避免机机构增多多，浪费费人力，以及相相互之间间“扯皮”、“踢皮球球”等现象象的发生生。但是是，分工工也不能能过粗，片面强强调减少少机构，这样做做用人也也不一定定减少。（六六）市场场适应原原则企业业在进行行组织设设计时要要把与市市场相适适应放在在首位，注重以以下机构构：建建立有关关研究战战略问题题的机构

33、构。属于于企业经经营战略略方面的的问题主主要有产产品开发发、技术术开发、人才开开发、市市场开发发、管理理技术开开发、技技术改造造、资金金的筹措措和运用用、对外外联合的的协作等等。要增增加这方方面的决决策职能能，就需需要建立立相应的的机构。建建立有关关研究和和发展新新产品的的机构。研究和和发展新新是企业业求得生生存和发发展的重重要问题题。为此此，要加加强产品品的设计计和试制制力量，建立新新产品设设计和试试制机构构。建建立有关关市场调调查、预预测、销销售和售售后服务务方面的的机构。市场调调查、预预测、销销售和售售后服务务，这三三者是相相互联系系的，是是生产经经营管理理必须突突出的内内容。为为了使企

34、企业的生生产对市市场需要要的变化化具有灵灵活反应应的能力力，就是是要建立立从事市市场调查查和预测测工作的的技术经经济情报报机构。为提高高竞争能能力，则则应建立立起为用用户服务务的态度度，加强强经营销销售机构构。第二节组织与与战略的的关系一、企业业不同战战略阶段段与组织织设计战略略是企业业面对竞竞争和挑挑战的环环境，为为求生存存和发展展而进行行的总体体性谋划划，它具具有全局局性、长长远性、抗争性性和纲领领性的特特点。它它是企业业综合地地考虑了了外部环环境、内内部条件件、企业业目标而而做出的的对策和和反应。企业业战略是是企业组组织设计计的重要要变量。研究表表明，许许多大公公司的发发展，经经历了战战

35、略发展展的四个个阶段，每一阶阶段都有有与之相相适应的的组织结结构。数数量扩大大战略阶阶段。许许多企业业在创建建初期，往往只只是在某某个地区区设立一一个单独独的工厂厂，生产产单一的的产品，开始时时数量也也不大。这段时时期，企企业采用用的是扩扩大数量量的战略略，即在在一个地地区内扩扩大企业业的产品品或服务务的数量量。与此此相适应应，企业业的组织织结构比比较简单单，往往往只有一一个办公公室，执执行单纯纯的生产产或销售售功能。地地域扩散散战略阶阶段。企企业的进进一步发发展，要要求将产产品或服服务扩散散到其他他地区去去，从而而执行地地区扩散散战略。这时，在组织织结构上上要求把把分布在在不同地地区的各各个

36、办公公室统一一地组织织起来，就产生生了协调调、标准准化和专专业化的的问题，单纯的的一个办办公室就就不适应应了，这这就产生生了新的的组织结结构，即即单一办办公室分分解为带带有数个个功能科科室的组组织形式式。纵纵向一体体化战略略阶段。企业的的进一步步发展，为了对对付竞争争，扩大大实力，要求自自己拥有有一部分分原材料料的生产产能力或或分销渠渠道，这这就产生生了一体体化战略略。与此此相适应应，在企企业中出出现了中中心办公公机构及及众多功功能部门门，而由由于各生生产单位位之间有有很强的的生产技技术联系系，管理理权力集集中在上上层，形形成了集集权的职职能制结结构。多多种战略略阶段。为了进进一步增增强企业业

37、实力，减少经经营风险险，保证证均衡的的投资利利润率，企业实实行产品品多样化化和多角角化战略略。这时时企业经经营跨越越多种行行业，与与此相适适应实行行了分权权的事业业部制组组织结构构。以上上论述，证明了了战略决决定组织织结构的的观点是是符合历历史事实实的。当当然，后后来的历历史发展展还说明明：组织织结构的的变革又又可积极极引导企企业战略略的形成成和发展展。就组组织设计计而言，战略是是企业组组织变革革的重大大权变因因素。二、企业业不同战战略选择择与组织织设计（一一）单一一战略和和多种战战略对组组织设计计的影响响从企企业经营营领域来来分，企企业战略略可区分分为单一一战略及及多种战战略。它它们要求求不

38、同的的组织结结构与之之配合。单单一战略略。由于于企业自自身的特特点，企企业的经经营范围围只局限限于某一一行业或或某一行行业内的的某种产产品。与与这种战战略相适适应的组组织结构构通常是是的集权权直线职职能制。这一方方面是由由于经营营的产品品品种单单一，管管理比较较简单；另一方方面实行行集权的的直线职职能制，比起实实行事业业部制及及矩阵结结构等结结构形式式，有利利于减少少管理人人员，降降低成本本。多多种战略略。多种种战略是是指企业业经营领领域发展展到行业业内的多多类产品品或跨行行业经营营。（11）副产产品型多多种经营营。企业业在生产产主要产产品时，为了充充分利用用资源、提高经经济效益益、减少少环境

39、污污染等原原因，还还同时生生产经营营某些副副产品，而这些些副产品品已超出出了本行行业的范范围。这这类企业业的经营营范围虽虽已跨出出单一经经营，但但它同单单一经营营企业的的差别不不大，副副产品生生产经营营的比重重不大。所以它它所采用用的组织织结构同同单一经经营很相相似，也也是相当当集权的的直线职职能制。不同的的是企业业对副产产品的生生产经营营，应当当有单独独的经济济核算，以便体体现副产产品生产产经营对对公司的的经济效效益。（22）相关关型多种种经营。实行这这种战略略的企业业，宜采采用分权权的事业业部制。（33）非相相关性多多种经营营。对于于这类企企业，在在组织结结构上应应实行较较为彻底底的分权权

40、，实行行母公司司制。（44）相连连型多种种经营。又称纵纵向一体体化。组组织结构构的特征征，是介介于相关关型多种种经营同同多角化化经营之之间，采采用混合合型组织织结构。以上上各类战战略与组组织结构构间的对对应关系系可归纳纳如表11622所示。表162经经营领域域战略与与组织结结构的对对应关系系战略组织结构构单一经营营副产品型型多种经经营相关型多多种经营营相连型多多种经营营非相关型型多种经经营直线职能能制附有单独独核算单单位的直直线职能能制事业部制制混合结构构子公司制制（二二）保守守型战略略、风险险型战略略和分析析型战略略对组织织设计的的影响根据据对既定定产品或或经营项项目如何何进行竞竞争的方方式

41、和态态度，将将战略区区分为保保守型战战略、风风险型战战略及分分析型战战略三大大类。它它们也分分别要求求不同的的组织结结构与之之相适应应。保保守型战战略。采采用这种种战略的的企业领领导人认认为，企企业面临临的环境境是较为为稳定的的，需求求不再有有大的增增长和变变化。因因而确定定战略目目标为致致力保持持该产品品已取得得的市场场份额。对付竞竞争的办办法是集集中精力力改善企企业内部部生产条条件，提提高效率率，降低低成本。采取这这种保守守型战略略，保持持生产经经营的稳稳定和提提高效率率便成为为企业的的主要任任务。与与这种战战略相适适应，在在组织设设计上应应强调提提高生产产和管理理的规范范化程度度，以及及

42、用严密密的控制制来保证证生产和和工作的的效率。因此，采用刚刚性结构构应是这这种组织织结构的的基本特特征。具具体表现现在：实实行以严严格分工工为特征征的职能能制结构构；高高度的集集权控制制；规规范化的的规章和和程序；以以成本和和效率为为中心的的严格的的计划体体制；生生产专家家和成本本控制专专家在管管理中，特别是是在高层层管理中中占重要要地位；信信息沟通通以纵向向为主。风风险型战战略。企企业领导导人认为为复杂多多变，需需求高速速增长，市场变变化很快快，这既既是经营营者面临临的困难难，更是是一种难难得的机机遇。企企业必须须紧紧抓抓住外部部环境变变化中出出现的机机会，不不断开发发新产品品，开拓拓新市场

43、场，实行行新的经经营管理理方法。风险型型战略的的主要武武器是开开拓和创创新，具具有强烈烈的进攻攻性。为为了满足足组织不不断开拓拓和创新新的需要要，在组组织设计计上就不不能像保保守型那那样以规规范化和和控制为为目标，而应以以保证企企业的创创新需要要和分权权部门间间的协调调为目标标。因而而，实行行柔性结结构便成成为这类类组织结结构的主主要特征征。具体体表现在在：规规范化较较低的产产品事业业部制或或项目事事业部制制；分分权的控控制；计计划较粗粗泛而灵灵活；高高层管理理主要由由市场营营销专家家和产品品开发研研究专家家支配；信信息沟通通以横向向为主。分分析型战战略。分分析型战战略就是是介于这这两者之之间

44、的战战略了。保守型型战略的的优点是是生产和和工作效效率高，原有阵阵地坚固固，但其其缺点是是对环境境反应缓缓慢，机机遇容易易丧失。而风险险型则优优缺点与与之相反反。分析析型战略略就是要要将这两两者的优优缺点折折衷。一一方面用用保守型型方法努努力保持持传统的的产品和和市场；另一方方面又用用风险型型方法不不断寻求求和开发发新的产产品和市市场，并并在两者者间保持持适当的的平衡。为满足足企业战战略的双双重需要要，组织织结构的的设计也也要带有有两重性性，即刚刚性结构构和柔性性结构的的混合。具体特特征是：实实行矩阵阵结构，纵向的的职能制制中加上上横向的的分产品品的协调调；对对生产部部门和市市场管理理部门实实

45、行详细细而严格格的计划划管理，而对产产品的研研究开发发部门则则实行较较为粗泛泛的计划划管理；高高层管理理层由老老产品的的生产管管理、技技术管理理等功能能部门的的领导及及新产品品的副业业部领导导联合组组成，前前者代表表企业的的原有阵阵地，后后者代表表企业进进攻的方方向。信信息在传传统部门门主要为为纵向沟沟通，在在新兴部部门及其其与传统统部门间间主要为为横向沟沟通；权权力的控控制是集集权与分分权的适适当结合合。以上上三类战战略的相相应组织织特征归归纳如表表163所示示。表163三三种战略略及其相相应的结结构特征征结构特征征保守型战战略风险型战战略分析型战战略主要结构构形式集权与分分权计划管理理高层

46、管理理人员构成成信息沟通通职能制集权为主主严格工程师、成本专家家纵向为主主事业部制制分权为主主粗泛营销、研研究开发专家家横向为主主矩阵制适当结合合有严格也也有粗泛泛联合组成成有纵向，也有横横向第七章组织设设计环境境企业业是一个个系统，但是这这个系统统是处于于一定的的环境之之中，组组织设计计离不开开这些环环境因素素。本章章的主题题是组织织设计环环境，主主要内容容如下：外外部环境境与组织织设计：介绍外外部环境境的内容容及其与与组织设设计的关关系。企企业技术术特征与与组织设设计：介介绍企业业技术特特征的不不同类型型及其对对组织设设计的影影响。人人员素质质与组织织设计：讨论人人员素质质与组织织设计的的

47、关系及及对策。企企业规模模与组织织设计：讨论企企业规模模与组织织设计的的关系及及其对策策。企企业生命命周期与与组织设设计：讨讨论企业业生命周周期与组组织设计计的关系系对策。第一节外部环环境与组组织设计计一、外部部环境的的内容企业业是整个个社会经经济体系系中的一一个子系系统。整整个社会会是企业业赖以生生存和发发展的土土壤。企企业外部部环境的的变化，都会直直接或间间接地对对企业的的生产经经营产生生影响。影响企企业的外外部环境境，一般般说来，可归纳纳以下几几个方面面。行行业。一一个行业业中企业业的数量量、各个个企业的的规模、转向其其他行业业的障碍碍与成本本，都影影响着该该行业内内部竞争争的激烈烈程度

48、。一般说说来，如如果行业业内只有有几家规规模庞大大的企业业，它们们转向其其他行业业的成本本很高，因而多多在原行行业内利利用价格格、广告告及开发发新产品品等手段段展开激激烈的竞竞争。在在这类行行业中，中小企企业往往往很难有有立足之之地。原原材料供供应。企企业的生生产经营营活动必必须从外外界获得得原材料料（包括能能源）的供应应。所有有企业都都希望原原材料的的价格便便宜些，而这取取决于原原材料产产地同企企业的距距离以及及运输条条件、原原材料供供需的平平衡情况况，以及及向企业业提供原原材料的的厂商数数量。如如果有多多家厂商商向企业业提供某某种原材材料，企企业就处处于比较较有利的的地位。否则，这些供供应

49、厂商商便有可可能用提提高价格格、降低低质量或或减少服服务等手手段来对对待企业业。人人力资源源。企业业所需的的人力资资源，往往往是指指经过一一定训练练，并具具备一定定教育水水平和专专业特长长的人员员。人力力资源应应当是由由人才市市场提供供的。当当企业所所需人力力资源在在数量、质量上上不能及及时得到到满足，企业要要么缩小小经营规规模；要要么被迫迫降低录录用标准准，这对对企业的的经营无无疑是不不利的。资资金供应应。企业业的财力力不仅来来自内部部的积累累，而且且更多地地来自外外部的资资金市场场。企业业取得外外部资金金的渠道道多样化化，诸如如银行信信贷、发发行股票票和债券券、引进进外资；资金市市场的发发

50、育程度度；银行行利率等等因素，在很大大程度上上影响着着企业集集资的规规模和速速度。市市场。市市场变化化是影响响企业生生产经营营的重大大因素。在市场场收缩的的情况下下，企业业要么跟跟着收缩缩，要么么就要开开拓新市市场。当当市场发发生结构构性疲软软时，企企业必须须及时调调整产品品结构，以适应应市场需需求；当当市场需需求在快快速扩大大时，企企业也必必须采取取相应对对策，迅迅速扩大大供应，以满足足顾客的的需要，否则，将失去去原先在在行业中中所占的的地位。政政府。在在市场经经济条件件下，企企业仍不不可能完完全脱离离政府的的影响、约束和和控制。政府的的法律、法令、规章和和政策，无一不不对企业业的行业业产生

51、作作用。技技术。技技术是指指那些生生产产品品或提供供服务所所必需的的知识、技能和和装备。技术的的复杂程程度，影影响着企企业为应应用该技技术所必必须具备备的技能能素质和和合理规规模。而而新技术术的发展展越来越越成为影影响企业业生存和和发展的的重要因因素。一一项新技技术的发发明和应应用，可可以成功功地提高高企业的的产品质质量、生生产效率率和经济济效益；同时也也会使那那些技术术上落后后的企业业被淘汰汰出竞争争场所，甚至还还有可能能促进整整个行业业走向兴兴盛或衰衰落。经经济形势势。经济济形势是是指企业业所在地地区的总总体经济济健康状状况。最最有代表表性的综综合经济济指标是是国民生生产总值值、经济济增长

52、速速度、就就业率、通货膨膨胀率等等。经济济形势的的好坏不不仅可以以影响到到行业竞竞争的剧剧烈程度度，而且且同各种种资源的的供给状状况及市市场需求求的旺盛盛与否都都有极其其密切的的关系。政府的的预算安安排也取取决于经经济形势势的状况况。企业业所关心心的不只只是某个个年度、季度的的经济形形势，而而且是该该国家或或地区经经济发展展的长期期趋势及及稳定程程度。一一般说来来，企业业领导者者更喜欢欢提供企企业以中中等程度度的发展展速度。而经济济环境的的剧烈动动荡会限限制企业业的投资资与发展展。社社会文化化。主要要是指社社会的教教育程度度、文化化水平、宗教、风俗习习惯以及及价值观观念等。社会文文化影响响着产

53、品品的功能能和发育育方向。企业所所在地区区的历史史传统、风俗习习惯，特特别是被被公认接接受的价价值观念念，往往往对企业业文化的的形成有有着极其其深刻的的影响。社会文文化的各各个方面面在很大大程度上上也反映映在企业业与之交往的的供应厂厂商、协协作单位位、消费费者，甚甚至政府府有关部部门的观观念、作作风和行行为中。二、环境境的不确确定性组织织设计的的重要任任务之一一，就是是要使企企业内部部结构的的特征适适应于外外部环境境的性质质。企业业环境的的性质可可以按不不同标准准划分不不同的类类别。对对企业的的组织结结构设计计工作来来说，最最为重要要的是环环境的不不确定性性。所谓谓环境的的不确定定性，即即企业

54、能能够确切切了解并并适应环环境因素素的程度度。企业业的环境境不确定定程度高高，则决决策者难难以获得得确切可可靠的环环境因素素的有关关信息，无法把把握外部部条件的的变化方方向和速速度，因因而企业业生产经经营活动动的风险险性很大大；反之之，企业业环境不不确定程程度低，则外部部环境的的变化不不大，或或者比较较容易了了解和把把握外部部因素对对企业的的影响，因而企企业经营营的风险险性较小小。衡量量环境的的不确定定性，可可以归纳纳为两个个指标：环境的的复杂性性和环境境的稳定定性。（11）环境的的复杂性性，是指指关系到到企业运运营的环环境因素素的多寡寡。影响响企业的的外部因因素多，而且各各因素之之间又相相互

55、影响响，这样样的环境境是复杂杂的；如如果影响响企业的的外部因因素只有有少数几几个，而而且相互互间较为为独立，这样的的环境则则是简单单的。（22）环境的的稳定性性，是指指环境因因素在时时间上的的变化状状况。如如果环境境因素在在较长时时间内没没有什么么变化，那么这这种环境境是稳定定的；如如果环境境因素瞬瞬息万变变，难以以预料，这样的的环境自自然就是是不稳定定的。根据据这两项项指标，可以把把企业环环境的不不确定性性，划分分为四种种类型。如表11711所示。表171环环境不确确定性分分类稳定简单稳稳定低低度不稳稳定1、外部部因素的的数量少少2、各因因素保持持不变或或变化缓缓慢复杂稳稳定中中低度不不稳定

56、1、外部部因素的的数量多多2、各因因素保持持不变或或变化缓缓慢不稳定简单不不稳定中高度度不确定定1、外部部因素的的数量少少2、各因因素变化化频繁，不可预预见，且且会产生生反作用用复杂不不稳定高度不不确定1、外部部因素的的数量多多2、各因因素变化化频繁，不可预预见，且且会产生生反作用用简单复杂在在“简单稳定”象限中中，环境境的不确确定程度度很低，企业对对环境的的预测和和适应是是比较容容易的。这类企企业生产产的品种种比较单单一；客客户常常常是少数数的固定定的几家家，往往往签订固固定供货货合同；所需原原材料的的品种也也较少；它们的的竞争者者也有限限；而产产品的需需求量是是比较容容易掌握握的，因因而这

57、类类企业的的环境因因素比较较简单，而且在在多年中中保持相相对稳定定。煤炭炭和矿石石的开采采企业也也可归属属于这一一类。在在“复杂稳定”象限中中，环境境的不确确定程度度有所提提高，这这主要是是由于影影响企业业的外部部因素增增加了。尽管影影响的范范围有一一定增大大，但由由于这些些因素变变化缓慢慢，因而而预测并并适应环环境还不不是很困困难的。这类企企业的产产品品种种花色多多；所需需原材料料也各不不相同；供应商商来自多多方面；市场面面多种多多样，同同行业的的竞争者者也较多多。但是是由于人人们的生生活习惯惯相对稳稳定，因因而市场场需要也也比较稳稳定，能能够比较较准确地地了解顾顾客需求求的花色色和数量量。

58、在在“简单不稳定定”象限中中，环境境的不确确定程度度进一步步提高。影响企企业的外外部因素素虽然不不多，但但这些因因素变化化快，难难以预测测，而且且由于企企业为适适应环境境而采取取的行动动会引起起环境因因素的反反作用。如需求求弹性大大的产品品提价后后需求量量会相对对萎缩；企业如如采用降降价竞争争策略，会引起起竞争者者的连锁锁反应等等。这类类企业生生产的品品种单一一，生产产量大，原材料料供应渠渠道固定定。顾客客市场面面和竞争争者是有有限的。但这种种行业的的外部环环境因素素变化较较快，往往往由于于相关的的可替代代食品业业的兴起起而引起起需求的的变化，而且很很难事先先准确预预测。在在“复杂不稳定定”象

59、限中中，环境境不确定定性达到到最高程程度。企企业的外外部因素素错综复复杂，而而且这些些因素很很不稳定定，变幻幻莫测，因而风风险性很很大。这这类企业业产品品品种、规规格、花花色多样样；顾客客、供应应商和竞竞争者很很多；由由于顾客客爱好、技术发发展等因因素，市市场变化化极快而而又难以以预测其其变化的的方向和和速度。因而这这类企业业的环境境不确定定程度最最高。第二节企业技技术特征征与组织织设计技术术是指企企业把原原材料加加工成产产品并销销售出去去这一转转换过程程中，有有关的知知识、工工具和技技艺。技技术对组组织结构构的影响响，应当当分别从从不同层层次加以以分析。一是整整个企业业的技术术特点（又称企企

60、业级技技术或组组织级技技术）对组织织结构的的影响；二是企企业内部部不同部部门的技技术特点点（又称部部门级技技术）对组织织结构的的影响。一、企业业级技术术对组织织结构的的影响（一一）伍德德沃德关关于企业业技术类类型的研研究英国国工业社社会学家家伍德沃沃德最早早对工业业生产技技术与组组织结构构的关系系进行了了有影响响的研究究，又称称南艾塞塞克斯郡郡研究（Souuth Esssex Studdy）。她的的研究表表明，工工业企业业的生产产技术同同组织结结构及管管理特征征有着系系统的联联系。伍伍德沃德德指出，每一种种有着类类似目的的和类似似技术复复杂程度度的生产产系统，都有其其独特的的组织模模型及管管理