从优秀个人到卓越团队

1、从优秀个人到卓越团队-明阳天下拓展培训随着市场竞争的日趋激烈，组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强，知识型员工的增多和更加专业化的分工，使得传统职能组织结构下依靠优秀的个人就能取得好业绩的方式不再适应21世纪这个快速变迁的时代。团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。美国财富杂志最新统计资料表明：世界500强公司中， 80以上的公司都在极力倡导团队工作方式。那么，一个卓越的团队究竟具有什么特征，如何将一个个优秀的个人凝聚成一个卓越的团队？在构建团队的过程中，人力资源部门又能起到怎样的作用呢？H公司是一家电气设备制造企业。过去几年，由于

2、较早进入该行业，企业发展一直比较顺利，市场份额在同类市场一直领先，而且产品以稳定的质量和高性价比在一些行业客户当中建立了较好的信誉，一批业绩突出的营销人员也脱颖而出。随着规模的扩大，销售队伍逐年壮大，但同时行业内市场竞争也不断加剧，营销模式也逐渐发生了变化，越来越多的项目需要靠营销人员、工程技术人员和生产系统人员通力配合，才能获得投标的成功。伴随公司销售业绩出现波动，公司营销和研发、生产系统之间，以及营销队伍内部都出现了一些问题，过去在销售队伍中不太明显的各种弊端随着业绩的下滑逐步显现出来，各部门之间、新老销售人员之间无法形成高效协作。业绩好的老销售人员固步自封，不愿开拓新客户，同时担心新人抢

3、走自己的资源；新的销售人员无法得到足够的支持和帮助，很多人甚至试用期未结束就离职，销售队伍士气低落。如何摆脱眼前的困境，重新打造一支具有战斗力的队伍，成为困扰着企业高层的难题。为卓越团团队画像像 为什什么需要要团队？团队是由由不同经经验背景景、知识识和技能能的个体体组成，有着共共同的使使命，相相互协同同工作以以实现共共同目标标的正式式群体。从H公公司的案案例可以以看出，相对于于个体，团队对对于组织织的重要要性越来来越重要要。事实实表明，如果某某种工作作任务的的完成需需要多种种技能和和经验，那么由由团队来来做通常常效果比比个人要要好，团团队是组组织提高高运行效效率的可可行方式式，它有有助于组组织

4、更好好地利用用员工的的专业才才能。管管理人员员发现，在多变变的环境境中，团团队比传传统的部部门结构构或其他他形式的的稳定性性群体更更灵活，反应更更迅速，可以快快速地组组合、重重组或解解散。除除此之外外，团队队在激励励方面也也能发挥挥很好的的作用，能够促促进其成成员参与与决策过过程，有有助于管管理人员员增强组组织的民民主气氛氛，提高高员工的的积极性性；通过过团队领领导来协协调成员员间的分分工，加加强成员员的自我我管理意意识，形形成一定定程度的的信赖和和约束力力，促使使团队不不断寻求求发展。因此，传统的的组织管管理模式式和团队队协作模模式最大大的区别别在于团团队会更更加强调调个人的的创造性性发挥和

5、和团队整整体的协协同工作作。 卓越越团队的的七个特特征正如“幸幸福的家家庭都一一样”，研究究表明，高绩效效的团队队也有七七个共同同特征，可以将将其简称称为“PERRFORRM”。1、明确确的目标标（P：Purrposse）高绩效团团队所需需要的目目标必须须满足这这些要素素：团队队成员理理解和认认同共同同的目标标愿景，并为目目标的达达成付出出努力；目标十十分明确确并具有有一定的的挑战性性；达成成目标的的策略是是清晰的的；团队队成员拥拥有明确确的角色色分工或或者团队队的目标标已经分分解到个个人。作作为使命命，达成成共同的的目标是是团队存存在的价价值。比比如，一一个客户户经理、一个售售前工程程师加一

6、一个技术术支持经经理，就就组成了了一个简简单的营营销团队队。他们们的目标标就是拿拿下订单单，达成成业绩。2、赋能能授权（E：EEmpoowerrmennt）在高绩效效团队中中，团队队成员能能感到个个人拥有有技能，团队整整体也拥拥有能力力；成员员有渠道道获得必必要的技技能和资资源；策策略和方方法能够够有效支支持团队队目标；气氛融融洽，成成员相互互尊重并并愿意帮帮助别人人。相反反，如果果团队领领袖插手手小事，越俎代代庖，事事必躬亲亲，既分分散了大大量精力力又没有有把事情情处理好好；或者者刚愎自自用，作作决策从从不征求求团队成成员意见见，不能能让下属属获得参参与感。这些做做法都可可能导致致团队成成员

7、信心心受挫，积极性性和主动动性遭受受抑制，无法更更好地发发挥团队队的活力力；当然然如果领领导者完完全放任任团队成成员，缺缺乏基本本和必要要的决策策和指导导，同样样会导致致团队失失败。因因此，在在赋能授授权给员员工的时时候，团团队领导导也要注注意告知知其权限限的范围围以及合合理的规规则、程程序。3、关系系与沟通通（R：Rellatiion andd coommuuniccatiion）在关系和和沟通方方面，高高绩效的的团队表表现出的的特征是是：团队队成员愿愿意公开开且真实实表达自自己的想想法，哪哪怕是负负面的；愿意主主动了解解与接受受别人；能够积积极主动动地倾听听他人意意见；不不同的意意见和观观

8、点在团团队中都都会受到到重视。如果团团队领导导忽略部部属的意意见和抱抱怨，不不采取恰恰当的方方式及时时沟通，不能使使团队成成员的负负面情绪绪得到有有效宣泄泄，就可可能造成成内部伤伤害。4、弹性性（F：Fleexibble）团队成员员能够自自我调节节，满足足变化的的需求，这就表表现出一一种弹性性和灵活活性。团团队成员员会根据据需要扮扮演不同同的角色色并发挥挥相应功功能；当当某一个个角色不不在的时时候要求求有人主主动去补补位，分分担团队队领袖者者和团队队发展的的责任。5、卓越越的生产产力（OO：Opptimmal prooducctivvityy）高绩效团团队必须须具备清清晰的解解决问题题的程序序

9、，这样样才能提提高决策策效率，获得良良好的绩绩效产出出及卓越越的产品品品质。另外，创新能能力也是是获得卓卓越生产产力的重重要条件件，组织织和团队队领导要要在团队队内部建建立起创创新的氛氛围，这这就需要要领导对对成员的的意见和和建议予予以重视视，并对对创新成成果及时时奖励。6、认同同与赞美美（R：Reccognnitiion）当个人的的贡献受受到领导导者和其其他成员员的认可可和赞美美时，团团队成员员会感觉觉到很自自豪，觉觉得自己己受到了了尊重；团队的的成就涉涉及所有有成员的的认可，因此当当团队的的贡献受受到了组组织的重重视和认认可，所所有的成成员的士士气就会会有所提提升。总总之，高高绩效团团队的

10、成成员需要要得到来来自组织织内部和和外部的的共同认认可和激激励。7、士气气（M：Morralee）在高绩效效团队中中，每个个人都乐乐于作为为团队中中的一员员，对自自己的工工作引以以为荣，向心力力很强，斗志也也十分高高昂。相对于团团队目标标，团队队的生产产力和士士气是衡衡量团队队是否能能达到高高绩效的的关键要要素，然然而要提提升生产产力和士士气，就就必须在在赋能授授权、关关系和沟沟通、弹弹性以及及认可与与赞美这这四项上上下功夫夫，这也也正是上上述七个个特征的的内在联联系。卓越团队队建设三三步曲把一群最最优秀的的个体直直接放在在一起，是否就就一定能能构建绩绩效卓越越的团队队呢？是是否只有有最优秀秀

11、的个体体才能构构建绩效效卓越的的团队呢呢？团队队建设往往往会陷陷入这样样的误区区。实际际上，要要构建卓卓越绩效效的团队队，需要要完成以以下三步步曲： 第一一步：确确定目标标，选拔拔成员每个团队队都有其其存在的的理由，也就是是它独特特的目标标。因此此，构建建一个团团队首先先要弄清清楚他的的目标是是什么，进而确确定需要要什么样样的人才才能实现现这个目目标，并并确定具具体用人人标准，找出每每位团队队成员所所需具备备的知识识和技能能，进行行人员选选拔。西西游记中中，唐僧僧在接受受了“西天取取经”任务之之后，在在观音菩菩萨指点点之下，组建了了五名成成员构成成的团队队，这五五名成员员在性格格上各有有各的特

12、特点，但但是有着着互补的的技能。对于整整个团队队来说，目标就就是取得得真经；而对于于其中的的四名下下属成员员来说，西行的的目的就就是为了了将功赎赎罪、弥弥补之前前的过错错，因此此斗志昂昂扬，激激励效果果非常明明显。观观音菩萨萨在选择择西行团团队成员员时能够够充分考考虑到他他们的能能力和态态度，最最终团队队目标得得以实现现可谓理理所当然然。因此，在在选拔团团队成员员时，要要以团队队目标为为导向，确定团团队必备备的人才才。不仅仅要考虑虑其是否否具备该该工作所所需技能能，还要要考虑其其是否具具备扮演演团队角角色的其其他素质质以及态态度。另另外，团团队在具具有灵活活性的同同时也有有着不稳稳定性，因此构

13、构建团队队时还需需要考虑虑团队未未来的发发展趋势势，以及及团队可可能遇到到的问题题，如成成员离职职等突发发事件，这就需需要为团团队储备备一些后后备接替替人才。 第二二步：团团队培训训，营造造氛围高绩效的的团队成成员不仅仅需要具具备一定定的互补补技能，更需要要具有很很强的分分析问题题、解决决问题、人际交交往、信信息沟通通、冲突突解决等等能力。团队需需要所有有成员的的通力合合作，因因此要防防止个人人英雄主主义的产产生，创创造每个个人都是是团队不不可缺少少的一份份子的文文化氛围围。让大大家明白白只有共共同支持持、协作作、努力力，才能能更好地地完成团团队目标标。团队队领导要要鼓励每每位团队队成员参参与

14、决策策过程，并做到到能倾听听他们的的意见，包括反反对的声声音，当当有更好好的主意意出现时时能够转转变既定定的决定定，以及及对成员员间的矛矛盾和牢牢骚能迅迅速处理理。因此此，在团团队建立立初期以以及运作作过程中中，相应应的培训训和培养养必不可可少。目目前国内内外比较较流行的的体验式式培训就就是一种种非常好好的团队队培训方方式。所谓体验验式培训训，是个个人首先先通过参参与某项项活动获获得初步步体验，然后在在培训师师的指导导下，与与团队成成员共同同交流、分享个个人体验验并提升升认识的的培训方方式。学学习者通通过在真真实或模模拟环境境中的具具体活动动，获得得亲身体体验和感感受，并并通过与与团队成成员之

15、间间的交流流实现共共事，然然后通过过反思、总结提提升为理理论或成成果并应应用到实实践中，培训师师在培训训过程中中起着指指导作用用。体验验式培训训经历了了一个从从实践（个人的的体验）到理论论（包括括个人的的认识）再到实实践（企企业的具具体活动动）的过过程。这这个过程程特别强强调学习习者的体体验和感感受，但但体验不不是目的的，只是是手段，只有通通过团队队成员共共享成果果并应用用于实践践，才算算达成了了体验式式培训的的目的。体验式式培训形形式广泛泛，比较较流行的的主要有有户外拓拓展训练练、沙盘盘模拟、行动式式学习、教练等等。体验式培培训之所所以能达达到团队队培训的的目的，是因为为它一般般是以团团队的

16、形形式完成成的，通通过各种种精心设设计的活活动，团团队成员员在解决决问题、应对挑挑战和相相互交流流的过程程中，自自然就会会实现“激发潜潜能，熔熔炼团队队”的目的的。所以以，体验验式培训训对培养养学习者者的团队队精神和和合作意意识、改改善人际际关系、形成积积极向上上的组织织氛围和和改进组组织内部部的沟通通与信息息交流等等都大有有禅益。如通用用电器、IBMM、惠普普、柯达达、摩托托罗拉、爱立信信、诺基基亚、联联想集团团、清华华紫光、北大方方正等国国内外知知名企业业都把这这种培训训作为凝凝练团队队的必修修课。 第三三步：绩绩效辅导导，有效效激励不断提升升团队成成员的绩绩效和保保持旺盛盛的士气气一定离

17、离不开良良好的绩绩效管理理系统和和奖励机机制。周周期性地地对团队队及其成成员进行行绩效考考核，不不仅可以以让组织织或团队队领导随随时监控控团队及及成员的的绩效状状况，并并以此提提供相应应的资源源支持和和绩效辅辅导，改改进员工工的绩效效，而且且还可以以依据考考核结果果及时给给团队及及成员以以奖励，进一步步激发他他们的热热情，向向更高的的绩效标标准迈进进。例如，由由于唐僧僧自己无无法辨别别妖怪，常常把把化为人人形的妖妖怪当作作好人，从而导导致唐僧僧无法就就孙悟空空打妖怪怪的过程程进行控控制。因因此，起起初唐僧僧在考核核时，过过分地关关注过程程而忽略略结果，同时还还搀杂过过多的个个人价值值判断，这样

18、考考核的结结果自然然无法令令人信服服。同时时在激励励手段上上，唐僧僧一味以以负激励励手段念紧紧箍咒为主主，所以以孙悟空空的辞职职也就再再正常不不过了。还好唐唐僧及时时进行了了调整，关注结结果，更更多地采采用灌输输价值观观和愿景景目标的的方式，借此来来引导孙孙悟空的的行为，果然取取得了事事半功倍倍的效果果。文章开头头案例中中提到的的那家企企业，很很显然可可以通过过构建具具有战斗斗力的营营销团队队解决目目前遇到到的难题题。首先先，应当当明确企企业的战战略和目目标愿景景，其次次，应当当从企业业文化建建设和营营造团队队氛围入入手，梳梳理和重重构营销销系统内内部及营营销系统统和研发发、生产产、物流流系统

19、之之间的沟沟通协作作机制；再次，要给予予不同对对象必要要的培训训和培养养，包括括专业和和沟通技技能的培培养，以以及增强强团队凝凝聚力的的素质拓拓展训练练；最后后，应通通过建立立一整套套完善的的考核和和激励机机制，引引导员工工的行为为，鼓励励团队的的协作，激励团团队的整整体业绩绩。构建团队队，HRR大有可可为从许多公公司的成成功实践践来看，人力资资源管理理部门在在企业的的团队建建设中发发挥着十十分重要要的作用用。具体体体现在在以下几几个方面面： 在招招聘中重重点考察察团队意意识员工如果果缺乏某某方面的的技能，可能比比较容易易通过培培训提高高，但如如果在观观念和态态度上存存在问题题，转变变起来要要

20、困难得得多。为为了有效效地构建建团队，诺基亚亚公司在在招聘之之初，除除了对专专业技能能的考察察外，非非常注重重个人在在团队中中的表现现，将团团队精神神作为考考核指标标中的主主要项目目之一。他们通通常会用用一整天天时间来来测试一一个人在在团队活活动中的的参与程程度与领领导能力力；并考考虑候选选人是否否能在有有序的团团队中，发挥协协作精神神、是否否具有团团队需要要的潜能能和资源源配置能能力等。这样做做有效地地保证了了诺基亚亚所招聘聘的人一一开始就就能接近近公司要要求的团团队合作作的企业业文化。 将团团队建设设纳入企企业的培培训体系系企业如果果重视团团队这种种运作方方式就必必须把团团队培训训纳入到到

21、整个培培训体系系中来，有计划划地对团团队成员员所需要要的技能能及团队队协作、沟通能能力进行行培训。诺基亚亚学院在在团队建建设和个个人能力力培养上上发挥了了很大作作用，为为员工提提供了很很多好机机会，包包括入职职培训以以及一系系列贴近近业务需需要的技技能培训训，这为为员工在在团队中中所必须须的技能能做好了了准备。另一方方面，公公司鼓励励员工团团队合作作，让员员工认识识到他们们是团队队的一分分子，每每个人都都是这个个团队有有价值的的贡献者者，每年年公司为为员工提提供一次次集体外外出活动动，两次次以部门门为单位位的团队队培训机机会，部部门间的的员工可可以自由由组合。其目的的在于加加强团队队成员间间的

22、相互互了解，通过共共同参与与的活动动和项目目，不仅仅拉近员员工间的的距离，更增强强团队在在受到冲冲击时的的抵抗力力和聚合合力。 建立立以团队队为基础础的绩效效管理和和薪酬体体系在以团队队为基础础的绩效效管理体体系中，除了考考核团队队本身的的绩效外外，还需需要通过过增加周周边绩效效评价指指标和流流程上下下游的评评价指标标，强化化部门和和岗位之之间的团团队支持持和协作作，以确确保组织织内部能能够给团团队运作作提供足足够的支支持。对对于团队队成员的的考察，除了业业绩考评评，领导导力建设设和评价价也是一一个方面面，因为为在团队队中并非非只有顶顶着经理理头衔的的领导才才需要具具备领导导能力，团队成成员往

23、往往需要进进行自我我管理，领导所所需具备备的沟通通、协调调、计划划等能力力也是任任何一个个团队成成员所必必须的，对团队队成员领领导能力力的重视视也能够够为培养养更多的的团队领领导人才才做好准准备。以以团队为为基础的的薪酬激激励机制制，不仅仅要求公公平合理理，有效效激励成成员，而而且要以以提高团团队凝聚聚力为目目的，把把团队的的整体绩绩效和个个人绩效效结合起起来。对对于矩阵阵式的团团队中，团队成成员受到到职能部部门及项项目经理理的双重重管理，并且在在一个周周期内可可能参与与到几个个项目或或团队中中，这也也对企业业的考核核和薪酬酬体系提提出了新新的要求求。 建立立多渠道道的沟通通体系，实现知知识分

24、享享人力资源源部门要要在公司司内建立立团队运运作所需需的多渠渠道的沟沟通体系系。诺基基亚的领领导特色色首先体体现在鼓鼓励平民民化的敞敞开沟通通政策，强调开开放的沟沟通、互互相尊重重、使团团队内每每一位成成员感觉觉到自己己在团队队中的重重要性。公司鼓鼓励领导导带动团团队参与与决策过过程，在在主要环环节上取取得一致致，并将将最终决决策及其其原因在在公司不不同层面面和部门门间进行行充分沟沟通。这这种分享享的流程程为相关关人员积积极沟通通、共同同探讨最最佳可行行性方案案留出了了充足的的空间。这种方方法打破破了公司司固有组组织结构构的限制制，使大大家相互互支持，共同进进步，因因此需要要在组织织结构及及人

25、员安安排上作作适当调调整。多多渠道沟沟通体系系的好处处还在于于给团队队内部及及团队之之间提供供了一个个相互交交流的平平台，有有利于加加强团队队之间的的知识分分享，促促使成员员相互学学习，增增加自身身多方面面的技能能，给团团队带来来一种学学习的氛氛围。越越来越多多的企业业发现：客户对对产品或或服务的的要求越越来越高高，而要要高效率率地达到到较高的的客户满满意度，仅靠单单个优秀秀的员工工已经很很难实现现，这就就要求企企业的组组织形式式必须是是高效率率的。没没有完美美的个人人，只有有完美的的团队，团队正正是以此此优势而而受到极极大的欢欢迎，但但建设一一支绩效效卓越的的团队需需要在较较长时间间里完成成

26、大量细细致工作作，人力力资源部部门在此此过程中中发挥着着越来越越重要的的作用，这也同同时对人人力资源源管理人人员的能能力和素素质提出出了更高高要求。作者简介介李强 北北大纵横横管理咨咨询公司司专家合合伙人高管团队队搭配有有学问文/田效效勋调查显示示，中国国中小企企业的平平均寿命命不超过过五年，其中一一个重要要的因素素就是高高层管理理者的原原因，要要么就是是管理者者管理无无方，要要么就是是管理者者出现内内部矛盾盾，最后后只好不不欢而散散，使得得企业的的发展受受到巨大大伤害。企业到到底需要要什么样样的高层层管理者者，怎样样选择搭搭配高层层管理团团队，这这些都成成为很多多企业重重点思考考的问题题。成

27、功的企企业需要要高效的的管理团团队笔者有位位朋友，在国有有企业干干了不到到三年就就出来创创业，凭凭借他过过去积累累的客户户资源和和他的个个人胆识识，公司司顺利生生存下来来。但是是，十多多年来公公司规模模并没有有太大变变化，拉拉客户主主要还是是靠回扣扣和关系系，业务务发展也也不稳定定，内部部管理仍仍然处于于创业期期的状态态。从他他本人来来看，论论经验、论投入入、论资资源，都都不比别别人差，但为什什么企业业总是发发展不起起来呢？经过分分析发现现，根本本原因在在于他是是公司的的唯一一一个高层层决策者者和高层层任务承承担者，从来没没有一个个人和他他一起商商量重大大决策事事宜，也也从来没没有一个个人分担

28、担公司的的关键任任务，无无论事情情大小，他都要要亲自决决策。其实，高高层管理理者的角角色和任任务决定定了高层层需要一一个团队队来担任任。高层层管理的的任务可可能因企企业不同同而有差差异，但但是，以以下任务务是最常常见的：首先，确定企企业的使使命和战战略目标标；其次次，组织织和搭建建人才队队伍；第第三，维维持重要要的外部部关系，包括政政府、关关键客户户、关键键供应商商、金融融机构等等外部关关系。这这些任务务要求高高层具有有各种不不同的能能力和气气质，有有的任务务需要计计算、推推理能力力，有的的任务要要求情商商高，即即善于理理解他人人、体谅谅他人，具备与与他人友友好合作作的能力力，这就就决定了了其

29、团队队成员的的搭配原原则。一一方面，高层管管理工作作要求人人们洞察察力强；另一方方面，也也要求人人们具备备迅速执执行的能能力。但是人无无完人，每个人人都有自自己擅长长的领域域，也有有自己的的一些弱弱点，要要想完成成高层管管理的复复杂任务务就需要要不同类类型的成成员进行行合理的的搭配。高层管管理团队队成员的的搭配很很有学问问，原则则上要求求各个成成员的处处事风格格、能力力擅长不不同，否否则就容容易缺乏乏活力。比方说说，既要要有创新新能力强强的人，还要有有执行能能力强的的人；既既要有市市场敏感感性强的的人，还还要有技技术能力力强的人人；既要要有外交交能力强强的人，还要有有内部管管理能力力强的人人。

30、每个个高层管管理成员员都应有有其独特特的价值值和擅长长，有两两个类型型相同的的高层管管理团队队成员，也可能能会为团团队的运运作带来来一些问问题。对对此，管管理大师师德鲁克克也曾经经说过：高层管管理的任任务至少少要求四四种不同同的人：“思考型型的人”、 “行动型型的人”、“能与人人相处的的人”、“代表型型的人”。搭建高层层管理团团队三步步走既然一个个高效的的高层团团队对于于企业良良好运转转如此重重要，那那么应该该怎样进进行高层层管理团团队搭建建呢？下下面以案案例的形形式来说说明搭建建高层团团队的操操作程序序。 确认认候选人人的能力力是否胜胜任岗位位要求狮虎集团团是一家家民营多多元化发发展的企企业

31、，随随着规模模不断扩扩大，产产业领域域日益广广泛，创创业老板板刘山越越来越需需要一个个总经理理来做日日常的经经营管理理工作。老板委委托专业业猎头机机构为其其选择总总经理，经过猎猎头推荐荐以及公公司的行行为面试试，初步步判断张张军具有有很强的的经营管管理能力力和相关关业务管管理经验验，在知知识能力力上没什什么问题题，于是是他便成成为狮虎虎集团总总经理的的候选人人之一。 评估估现有领领导心理理类型，明确所所需高层层类型虽然张军军在能力力上达到到了高层层管理者者的要求求，但是是要想构构建一个个很好的的团队还还必须能能够和现现有高层层进行良良好的搭搭配，在在处事风风格上能能够得到到互补，为了实实现这个

32、个目的，受托机机构首先先用MBBTI性性格测试试工具对对现有领领导刘山山进行了了心理测测量。心心理类型型测试结结果表明明，刘山山是典型型的ENNTP型型领导风风格（主主要特点点见表11，关于于心理类类型的划划分详见见“知识链链接”）。专专家对刘刘山周围围的人进进行了调调查，3360度度反馈的的结果也也证实了了刘山确确实是这这样的领领导者：善于发发现机会会，但不不善于执执行到位位；善于于利用外外部资源源，但内内部管理理缺乏章章法，越越管越乱乱。根据据团队搭搭建的互互补原则则，专家家建议狮狮虎集团团应该寻寻找一个个擅长内内部管理理的人，主要特特点是工工作有序序，善于于把刘山山的战略略执行到到位。单

33、单从心理理类型来来讲，可可以配置置一个EESTJJ或者IISTJJ型（主主要特点点见表11）的人人担任总总经理。 评估估候选人人风格类类型，做做出录用用决策经过专家家的综合合测试，张军属属于ISSTJ型型的领导导风格，而行为为面试也也证明他他的确擅擅长内部部管理，能把很很乱的事事情理顺顺，使一一个系统统有效地地运转。同时，尽管张张军的性性格偏内内向，但但他还有有很强的的和上级级领导沟沟通的能能力，能能够和刘刘山温和和地说“不”。刘山山的多变变性的确确需要一一位有主主见的下下级和他他“对抗”，但又又不至于于和他把把关系弄弄僵。既然在能能力上满满足总经经理岗位位的要求求，在风风格上能能够和董董事长

34、刘刘山互补补，狮虎虎集团最最终选择择了张军军任其总总经理。后来的的实践证证明，张张军的确确起到了了弥补刘刘山执行行力不足足的作用用。上任任一年后后，狮虎虎集团走走上了既既快又稳稳的发展展道路。由此可见见，高层层管理团团队搭配配原理暗暗含着一一个假设设：人无无完人，用人之之长。每每个人都都是有缺缺点的人人，在搭搭建团队队时，要要寻找具具有某种种长处的的人，而而不是寻寻找既有有这个长长处又没没有什么么缺点的的人，而而且这种种人在客客观现实实中也是是不存在在的。有有的企业业在搭配配班子时时，仅仅仅从年龄龄、性别别、学历历、职能能专长等等“硬件”方面考考虑互补补，这会会存在很很大局限限性。因因为就年年

35、龄来说说，年长长者未必必保守，年轻者者未必就就敢闯敢敢干；就就性别来来说，同同是女性性领导者者，有温温和的，也有严严厉的。所以，高层管管理团队队的互补补性不限限于性格格的互补补，更主主要的是是行为风风格和能能力擅长长方面的的互补。知识链接接：关于于心理类类型美国心理理学家凯凯瑟琳。布里格格斯和她她的女儿儿伊莎贝贝尔。迈迈尔斯在在著名心心理学家家荣格的的理论基基础上，从四个个不同的的方面来来考察人人的心理理特征：第一个方方面是人人的能量量释放的的方向，有的人人内向（Inttrovvertt，简称称I型），能量量指向个个人的内内心世界界；有的的人外向向（Exxtrooverrt，简简称E型型），能

36、能量指向向外部的的人和社社会。第二个方方面是人人们感知知、接受受信息的的方式，有的人人通过五五官来接接受信息息，是感感觉型（Sennsinng，简简称S型型）的人人；有的的人依靠靠第六感感官来接接受信息息，不关关注事物物的表象象，而关关注其实实质，是是直觉型型（Inntuiitioon，简简称N型型）的人人。第三个方方面是人人们决策策的方式式，有的的人依靠靠逻辑决决策，是是思考型型（Thhinkkingg，简称称T型）的人；有的人人依靠个个人的情情感和价价值观决决策，是是情感型型（Feeeliing，简称FF型）的的人。第四个方方面是人人们应对对外部环环境的方方式，有有的人心心态开放放，重视视

37、对生活活的感受受，是感感知型（Perrceiivinng，简简称P型型）的人人；有的的人内心心封闭一一些，喜喜欢做出出决定或或者判断断，是判判断型（Juddginng，简简称J型型）的人人。根据以上上四个方方面的不不同特征征，可以以将人划划分为444=116种心心理类型型，每种种类型的的人有不不同的行行为风格格。凯瑟瑟琳。布布里格斯斯和伊莎莎贝尔。迈耶还还开发了了一套以以他们名名字命名名的工具具（即MMBTII性格测测试）来来测量人人的性格格特征，进而判判断其属属于哪种种类型的的人。这这套性格格测量工工具目前前已经在在企业对对人才的的选拔测测量中广广泛应用用。风格互补补的底线线核心心价值观观团

38、队成员员风格的的差异和和能力的的互补，会为一一个团队队带来整整体能力力的提升升。但是是，这种种差异和和互补只只能局限限在风格格和擅长长领域方方面，不不能延伸伸到核心心价值观观层面。什么是是企业核核心价值值观？简简而言之之，企业业核心价价值观就就是在本本企业管管理哲学学的统率率下，为为追求愿愿景、实实现使命命而提炼炼出来并并予以践践行的、指导企企业上下下形成共共同行为为模式的的精神元元素，这这里既包包括对整整个企业业行为的的指导，也包括括对企业业中个体体行为的的指导。企业核核心价值值观作为为判断企企业运行行当中大大是大非非的根本本原则，是企业业提倡什什么、反反对什么么、赞赏赏什么、批判什什么的真

39、真实写照照，是解解决企业业在发展展中如何何处理内内外矛盾盾的一系系列准则则（如企企业对市市场、对对客户、对员工工等的看看法或态态度），是表明明企业如如何生存存的主张张。核心心价值观观作用最最集中的的体现便便是当企企业在运运营过程程中面临临矛盾，处于两两难选择择时应当当如何抉抉择。高高层领导导者往往往决定着着一个企企业的战战略目标标和发展展方向，如果高高层团队队的核心心价值观观不同，团队在在进行抉抉择时肯肯定会出出现矛盾盾，这时时风格的的差异只只会带来来破坏性性的冲突突，而不不会带来来增值。正如狮狮虎集团团的刘山山和张军军，二人人虽然风风格迥然然不同，但却有有着共同同的价值值观做事而而不作势势；

40、待人人以诚，对事不不对人；从公司司发展的的角度考考虑问题题。这样样才使得得两者的的“对抗”能够通通过合理理的沟通通及时把把问题解解决。再如深远远管理咨咨询公司司的高管管团队，该公司司是一个个由三个个主要合合伙人共共同创建建的专业业管理咨咨询机构构。三个个合伙人人原本是是同学或或朋友，很多人人并不看看好他们们的合作作，认为为朋友一一起做生生意难免免因矛盾盾激化而而散伙。但是，深远公公司已经经有了四四年的历历史，而而且业务务越做越越好，合合作也越越来越默默契。其其中的原原因是什什么呢？该公司的的一把手手是典型型的N（直觉）型的人人善于于发现可可能性的的业务机机会；看看长远，看整体体；但不不太关注注

41、现实；创新意意识强。另外一一个合伙伙人王某某，主要要负责公公司的咨咨询服务务质量，他是典典型的SS（感觉觉）型的的人尊重事事实；善善于把成成熟的业业务做得得更加成成熟。还还有一个个合伙人人孙某，虽然也也是S型型的人，善于执执行，但但和前者者不同，他喜欢欢有挑战战性的工工作，对对于新业业务敢于于尝试，能够把把一把手手提出的的新业务务机会变变成现实实。这样一来来，深远远管理咨咨询公司司的高层层团队就就有了很很好的搭搭配。一一把手不不善执行行，但善善于洞察察市场，为公司司业务拓拓展提出出新的思思路。王王某则善善于把公公司已经经熟悉的的业务做做得最精精，而孙孙某则能能够把新新的业务务变成现现实。更更重

42、要的的是由于于三个人人有着相相同的核核心价值值观：把把企业当当作事业业来做，而不是是眼前的的经济利利益，因因此思考考问题的的时候都都能够从从长远的的角度出出发，不不太注重重个人的的短期得得失，使使得他们们在进行行重要决决策时能能够不谋谋而合地地想到一一起。相比来说说，核心心价值观观的测量量要比风风格的测测量难得得多。搭搭建高层层管理团团队时一一定要慎慎重行事事，特别别在创业业伙伴的的选择和和“空降”职业经经理人时时，更要要仔细考考量，通通过实际际的行为为观察或或者行为为面试寻寻找具有有相同核核心价值值观的证证据。高层管理理团队的的合理搭搭配只是是团队有有效运作作的前提提条件。但是，在团队队合作

43、过过程中，难免因因为各种种差异而而存在摩摩擦和冲冲突，这这就需要要团队成成员之间间基于企企业核心心价值观观的相互互理解、相互妥妥协，但但又要把把握好分分寸，不不能因妥妥协而失失去了必必要的冲冲突，毕毕竟良性性的冲突突对一个个团队高高效运作作是必要要的。另另外，对对团队合合作起到到非常关关键作用用的企业业一把手手需要更更加大度度，以长长远利益益为导向向，学会会欣赏差差异，从从差异中中寻找财财富，而而不能要要求其他他班子成成员和自自己的风风格都一一致。当当然，高高层管理理团队每每一个成成员还需需要非常常熟悉地地知晓其其他人的的风格和和特点，相互信信任，遇遇到问题题及时沟沟通，才才能化差差异为财财富

44、。总而言之之，高层层管理团团队的搭搭配既要要讲究风风格互补补，更要要追求核核心价值值观一致致。作者简介介田效勋 北京智智鼎管理理咨询有有限公司司首席咨咨询师，北京师师范大学学心理学学院博士士后知识型团团队考核核攻略文/周斌斌对于注重重创造性性成果的的高科技技领域而而言，由由来自不不同知识识领域的的人所构构成的知知识团队队正日益益成为组组织运作作的重要要形式，灵活的的团队工工作方式式己经成成为一种种必要且且常用的的工作方方式，因因而建立立以知识识型员工工为主体体的团队队绩效考考核系统统具有十十分重要要的现实实意义。谁来考考核，考考核什么么成为知知识型团团队绩效效考核系系统中最最主要、最困难难的问

45、题题。双层次考考核知识识型团队队绩效针对知识识型团队队的运作作特点，在建立立高科技技组织的的绩效考考核体系系时，应应当努力力将团队队绩效和和个人绩绩效相结结合，建建立起组组织对项项目团队队考核、项目团团队和业业务部门门分别对对员工个个人考核核的双重重绩效评评价体系系。同时时，在这这两个层层面上都都可以从从结果、过程或或行为（包括周周边绩效效、能力力品质等等）角度度建立起起相应的的考核指指标。整整个考核核指标体体系如图图1所示示： 组织织对项目目团队的的考核从总体上上看，团团队层面面的绩效效评估应应侧重于于团队的的整体绩绩效指标标，包括括团队最最终成果果目标实实现情况况以及团团队绩效效对组织织目

46、标实实现的贡贡献大小小。但在在设计绩绩效指标标时，不不仅要考考察团队队具体任任务完成成的情况况，也要要强调团团队的合合作氛围围等行为为考核，或者说说，要从从任务绩绩效和周周边绩效效两个方方面来设设计知识识团队的的绩效指指标。考虑到知知识型团团队的工工作特点点，对其其任务绩绩效和周周边绩效效可用以以下四个个综合性性指标来来衡量。1、效益益型指标标：这是是一种常常规的任任务绩效效指标，主要考考核团队队为利益益相关者者创造的的最直接接产出成成果的价价值大小小，如项项目利润润率指标标等。2、效率率型指标标：指团团队目标标完成的的有效性性和及时时性。主主要考核核团队完完成计划划任务的的执行力力，如是是否

47、在规规定期限限内完工工等。3、成长长型指标标：这是是一种面面向未来来的周边边绩效指指标，用用以反映映团队项项目运作作的结果果或过程程对各类类利益相相关者未未来发展展的影响响程度。它是指指团队的的利益相相关者由由于团队队运作而而得到的的间接收收获，主主要考核核两个方方面：对对外而言言，涉及及到团队队为企业业创造和和积累的的顾客生生命价值值（是企企业未来来从某一一特定客客户身上上通过销销售或服服务所实实现的预预期利润润），如如客户满满意度等等；对内内而言，指团队队的成长长能力，如成员员才干提提高水平平等。原则上，对于效效益和效效率型指指标设计计，宜细细不宜粗粗，尽可可能量化化、具体体化、明明确化。

48、而对于于成长型型指标，则宜粗粗不宜细细。这样样员工不不会只为为迎合量量表中设设置的项项目而工工作，减减少了盲盲目性和和被动性性，对员员工和企企业的发发展都大大有裨益益。4、风险险型指标标：高科科技企业业内部知知识型团团队承担担的是创创造性工工作，能能否取得得成功充充满着不不确定性性，这类类指标就就是用来来判断这这些不确确定性风风险的数数量和对对团队成成员及团团队绩效效的危害害程度。主要是是指应该该引起利利益相关关者警觉觉的可衡衡量的事事件活动动等绩效效数据，也称为为不良事事故指标标，是一一种惩罚罚性指标标。相对对于前三三类主要要针对事事后考核核的指标标而言，风险型型指标是是针对运运作过程程进行

49、判判断，通通过对绩绩效产生生过程中中不良事事故的控控制来保保证团队队的高绩绩效，从从而对事事后考核核方法的的不足起起到重要要的补充充作用。另外，考考虑到团团队工作作结果的的不确定定性，在在设计绩绩效评价价指标时时，不仅仅要涵盖盖体现团团队工作作成果的的绩效指指标，也也要有衡衡量团队队工作过过程的绩绩效指标标。两者者都是业业绩型指指标，不不过前者者采集的的是团队队工作周周期结束束后的数数据，后后者是到到达每一一个设定定的里程程碑时所所采集到到的数据据。如有有些产品品的销售售有很强强的季节节性，在在对其销销售团队队进行考考核时就就不能仅仅仅考核核其全年年的销售售额，而而且还要要考核各各季度的的销售

50、情情况以及及不同时时段的营营销策略略等。 项目目团队和和业务部部门对团团队成员员的考核核对项目团团队成员员的个人人考核有有以下两两个显著著特点：1、考评评主体的的双重性性。高科科技组织织中的研研究人员员往往是是以项目目团队的的形式合合作完成成科研任任务，而而项目团团队一般般采用矩矩阵式组组织结构构，具有有项目组组织与业业务部门门的双路路管理系系统。这这时，被被考核的的员工可可能更多多时间是是以某个个团队成成员的身身份存在在，或是是一个考考核周期期内，参参与了几几个不同同团队的的工作。这样，对员工工工作情情况最熟熟悉的人人其实是是各个团团队的负负责人，而不是是原来意意义上的的部门领领导。所所以，

51、单单纯以部部门进行行考核的的结果必必然不准准确，应应当在传传统的部部门考核核的同时时引入团团队绩效效考核系系统，坚坚持“谁管理理，谁考考核”，并合合理分配配各考评评主体的的权限，制定对对应的考考核标准准，建立立部门和和项目团团队同时时对个人人考评的的考核系系统，以以全面、准确地地反映个个人业绩绩。2、考评评内容的的多元性性。考虑虑到项目目科研人人员的工工作具有有团队性性和创造造性的特特点，在在考评内内容上应应由单纯纯考评“结果”转向兼兼顾“结果、行为和和个体特特质”多个方方面，综综合运用用结果类类和行为为类指标标。相对对团队整整体业绩绩的考核核而言，对员工工的考核核指标总总体上应应侧重于于工作

52、行行为方面面的要素素，比如如专业知知识水平平、创造造力、实实践能力力、工作作投入度度、团队队合作精精神等，同时结结合分解解目标完完成状况况的任务务绩效和和影响团团队合作作效率的的周边绩绩效。实实际上，团队研研究人员员对于组组织的贡贡献形式式远远不不限于职职位输出出成果本本身，对对团队其其他成员员的输出出成果、团队总总体绩效效、良好好团队氛氛围和企企业文化化形成的的支持和和贡献也也是其个个体贡献献的重要要组成部部分。但但是，对对不同的的考评主主体应根根据其职职责分工工确定相相应的考考核项目目，如团团队主管管就应重重点考评评团队成成员的任任务绩效效，而部部门主管管由于与与研发人人员长期期同处一一个

53、部门门，比临临时的团团队主管管更了解解本部门门成员的的个人素素质与行行为表现现情况，所以在在对员工工行为指指标的考考核方面面应被赋赋予更大大权重，对其任任务绩效效的考核核则更侧侧重于在在某一考考评周期期内参与与的所有有项目的的业绩情情况进行行综合考考察。另外，为为了更好好地引导导员工在在工作中中以部门门和团队队整体利利益为重重，避免免过度竞竞争和不不合作状状况的出出现，员员工个人人绩效的的最终结结果还要要结合团团队绩效效的好坏坏来确定定。因为为在团队队工作形形式下，员工由由原来为为某一环环节的工工作负责责转向与与其他团团队成员员一起为为整个团团队的绩绩效负责责，传统统的以个个人导向向为基础础的

54、考核核体系也也应当转转变为在在团队背背景下考考察个体体，将团团队绩效效和个人人绩效结结合起来来，使用用建立在在团队绩绩效基础础上的个个体绩效效评价办办法。知识型团团队绩效效评价指指标体系系设计下面还是是以高科科技企业业的研发发团队为为例，来来研讨知知识型团团队绩效效评价指指标体系系的设计计方案。 组织织对项目目团队的的考核指指标设计计对知识型型团队项项目绩效效的测评评，应从从最终结结果和过过程中各各目标的的实现两两方面来来衡量，采用过过程评审审与结果果评审相相结合的的方法，从行为为和结果果多层面面选择考考评指标标。1、知识识型团队队的结果果评审指指标。在在确定了了知识型型团队的的工作成成果绩效

55、效指标包包括效益益型、效效率型、成长型型、风险险型等指指标要素素以后，还应结结合企业业战略与与业务实实际确定定能对项项目团队队进行最最终具体体评审和和监控的的关键绩绩效指标标（见表表1）。2、知识识型团队队的工作作过程绩绩效指标标。将项项目运行行过程中中具有重重要意义义的事件件的开始始和结束束时点设设定为里里程碑，借鉴平平衡计分分卡（BBSC）的评价价方式，从工期期/财务务/交付付物、利利益相关关者满意意度、流流程/规规范/质质量、资资源/人人员/责责任四个个维度出出发，选选取过程程评审和和监控的的关键过过程绩效效指标（Keyy Prroceess Perrforrmannce Inddex，

56、 KPPPI）进行过过程评审审。 项目目团队对对团队成成员的考考核指标标设计1、行为为层面：主要考考察个体体参与团团队活动动的情况况。考察察成员能能力素质质、态度度表现及及周边绩绩效。例例如团队队成员参参加团队队会议讨讨论的情情况、承承担团队队项目的的主动性性、和其其他成员员进行建建设性交交流的频频率、为为其他成成员提供供帮助的的情况等等。具体体可从能能力、态态度和周周边绩效效三个方方面来考考察。2、结果果层面：主要考考察个体体完成团团队任务务的结果果。如个个体完成成分配任任务的时时间和质质量、为为团队提提供建议议的有效效性、提提供给团团队数据据的精确确度等。对于任务务绩效的的考核，可以先先由

57、项目目经理以以工作作任务单单的形形式向每每个成员员分别下下达任务务，研发发人员照照单执行行。当某某项任务务结束后后，由项项目经理理依照此此单对该该项工作作实际完完成情况况进行评评分。也也可以通通过考察察研发人人员对自自身工作作任务进进程的控控制情况况来评价价其任务务完成的的效果，以给予予研发人人员更多多的自主主权和参参与管理理的机会会，满足足知识型型员工的的特质。团队对个个人绩效效考核维维度及指指标的权权重设计计。 研发发部门对对团队成成员的考考核方案案设计部门对个个人的考考核可以以选取季季度和年年度两个个考评周周期。在在不同的的考核周周期中，同一指指标的权权重也应应该有所所不同。任务完完成情

58、况况及态度度、能力力指标都都须在一一个较长长的时间间段中才才能准确确评价，因此在在年度考考评中，这些指指标的权权重要高高于季度度考评。此外，相对于于项目经经理而言言，部门门经理对对个人任任务绩效效的考核核权重要要小，而而行为绩绩效的考考核权重重相对大大一些。部门对对个人绩绩效考核核维度及及指标的的权重设设计见表表7所示示。研发部门门对成员员的考评评主要依依据两条条线进行行：1、研发发人员完完成岗位位任务的的情况。对照岗岗位说明明书中所所规定的的个人职职责，由由部门绩绩效目标标分解得得到个人人任务绩绩效指标标，并结结合个人人工作态态度、能能力及工工作配合合程度等等方面进进行周边边绩效（主要体体现

59、对相相关部门门服务和和合作的的结果）、态度度和能力力素质几几个维度度的考评评。2、考虑虑本部门门研发人人员参与与团队项项目的情情况。将将每个成成员在各各个考评评周期内内参与的的所有项项目业绩绩情况及及其在项项目中的的态度和和行为表表现进行行综合评评价。上上文讲述述了在一一个项目目团队中中对团队队成员的的业绩评评价，而而在实际际运作中中，一个个研发人人员可能能同时或或先后参参与多个个项目团团队。因因此，在在对其绩绩效进行行评价时时，要综综合考察察该成员员在一个个考核周周期内参参加的所所有项目目的业绩绩情况与与工作表表现，再再鉴于公公司对项项目团队队业绩也也有了明明确评定定的基础础上，将将个体绩绩

60、效与团团队绩效效挂钩进进行计算算。可以以用“业绩分分数累进进法”将团队队绩效与与个体绩绩效相结结合来评评定个体体业绩。如表88所示。表中：aa、b、c、dd表示四四个团队队（项目目）的名名称；SSa、SSb、SSc、SSd分别别表示aa、b、c、dd四个团团队（项项目）的的整体绩绩效；AA、B、 C、D表示示四名员员工。表格中央央区域的的数据表表示某位位员工参参与了某某个团队队（项目目），以以及在该该团队中中的绩效效得分，如Aaa表示AA成员参参与了aa团队项项目，在在该团队队中其个个体绩效效得分为为Aa.以此可可得，AA员工在在一个考考核周期期内，其其参与团团队项目目的得分分情况为为：SA=