信息系统管理师 项目范围管理

1、 第六章章 项目范范围管理理 项目范范围管理理，包括括为成功功完成项项目所需需要的一一系列过过程，以以确保项项目包含含且仅仅仅只包含含项目所所必需完完成的工工作。范范围管理理首先要要定义和和控制在在项目内内包括什什么、不不包括什什么。本章的主主要内容容包括：6.1 范围计计划编制制：制定定一个项项目管理理计划，以规定定如何被被定一、检验、控制范范围、创创建与定定义工作作分解结结构WBBS。6.2 范围定定义：编编制一个个详细的的项目范范围说明明书作为为将来项项目决策策的基础础。6.3 创建工工作分解解结构WWBS：将项目目的主要要可交付付成果和和项目工工作细分分为更小小、更易易于管理理的部分分

2、。6.4 范围确确认：正正式接受受已完成成的项目目范围。6.5 范围控控制：控控制项目目范围变变更。图6.11 是一一个范围围管理过过程的流流程图，表达了了这些过过程和他他们的输输入、输输出，以以及与其其他知识识领域过过程之间间的关系系。这些过程程之间及及其与其其他领域域的过程程之间彼彼此互相相影响。根据项项目需要要，每个个过程可可能会需需要一个个或多个个个体或或团体的的努力。一般来来说，在在每个项项目阶段段，每个个过程通通常至少少发生一一次。尽管这里里提到的的这些过过程是作作为各自自独立的的组成部部分给予予明确的的界定，但是，在实践践中他们们是各种种形式重重叠和相相互影响响的。在项目的的背景

3、下下，范围围这个术术语可以以指：产品范围围：表示示产品或或服务的的特性和和功能。产品范围围包含产产品规格格、性能能技术指指标的描描述，即即产品特特征和具具体功能能。项目范围围：为了了完成具具有所规规定特征征和功能能的产品品必须完完成的工工作。本章的重重点是管管理项目目范围和和产品范范围所用用的过程程。这些些过程以以及关联联的工具具和技术术随应用用领域而而变化，通常作作为项目目生命周周期定义义的一个个组成部部分，被被编制成成文档列列在范围围管理计计划中。一个项目目通常会会产生一一个产品品，这个个产品可可以包括括若干个个从属部部分，这这些从属属部分又又有其各各自独立立又项目目依赖的的产品范范围。如

4、如：一个个电信系系统包括括四个从从属部分分：硬件件、软件件、培训训和实施施。项目范围围是否完完成以项项目管理理计划作作为衡量量标准，而产品品范围是是否完成成以产品品需求作作为衡量量标准。两种范范围管理理需要很很好的集集成起来来，以确确保项目目工作能能产生所所规定的的产品标标准并准准时交付付。项目的几几个生命命周期阶阶段和管管理过程程，项目目的一次次性及临临时性，共同决决定了项项目的工工作范围围都是有有限的、可控的的，不是是无限制制和无序序的。项目范围围的定义义可以是是广义的的，也可可以是狭狭义的，根据项项目不同同管理层层需要，再集中中结合应应用项目目的特点点进一步步阐述。既然完完成项目目工作范

5、范围是为为了实现现项目目目标，那那么如何何有效的的、全部部的完成成项目范范围内的的每项工工作，是是我们每每个项目目管理者者不得不不思考的的问题。因此对对项目范范围管理理及控制制的有效效性，是是衡量项项目是否否成功的的一个必必要标准准，项目目范围管管理不仅仅是项目目管理计计划的一一个主要要部分，同时在在项目中中不断地地重申项项目工作作范围，有利于于项目不不偏离轨轨道，是是项目中中实施控控制管理理的一个个主要手手段。项目范围围管理不不仅是让让项目管管理和实实施人员员知道为为达到预预期目标标需要完完成哪些些具体的的工作，还要清清除项目目相关各各方在每每项工作作中清晰晰的分工工界面和和责任。详细、清楚

6、地地界定分分工界面面和责任任，不但但利于项项目实施施中的变变更管理理和推进进项目发发展，减减少责任任不清的的事情发发生，也也便于项项目结束束时项目目范围清清晰的确确认。如如一个EERP（企业资资源计划划）项目目有网络络设备、小型机机等，供供货商提提供设备备和安装装，客户户提供项项目实施施场所，服务商商负责软软件开发发和各项项应用实实施，到到底每一一方要完完成哪些些工作，这些工工作彼此此间的界界限如何何（含时时间界限限）要确确认的很很清楚，一旦其其中一个个系统出出现工期期延迟现现象，便便可以很很快找到到具体责责任人并并及时提提供解决决方案。项目范围围的来源源，一般般而言是是项目投投资方或或客户的

7、的一个明明确的项项目目标标或具体体需求，任何一一个项目目的建设设都有其其明确的的目的（或目标标），因因此在讨讨论项目目范围管管理的时时候，不不可能脱脱离项目目的目标标，但项项目的目目标只是是项目范范围计划划编制的的一个基基础依据据，不能能作为项项目范围围的一个个具体细细化的工工作范围围部分。项目范围围的“圈定”，并不不能代表表项目范范围就是是可控制制的。因因此要进进一步对对项目范范围定义义，实际际就是对对项目工工作范围围进一步步细化的的过程，使项目目范围具具体化、层次化化、结构构化，从从而达到到可管理理、可控控制、可可实施的的目的，减少项项目风险险。在项目范范围管理理过程中中，最常常用，也也是

8、必须须要熟悉悉的工作作分解方方法是工工作分解解结构WWBS。 WBBS是一一种以结结果为导导向的分分析方法法，用于于分析项项目所涉涉及的工工作，所所有这些些工作构构成了项项目的整整个工作作范围。WBSS为项目目进度、成本、变更得得计划和和管理提提供了基基础。制制定工作作分解结结构的主主要方法法包括：使用指指导方针针、类比比法、自自上而下下和自下下而上法法等。 项目范范围确认认是指项项目干系系人对项项目范围围的正式式承认，但实际际上项目目范围确确认是贯贯穿整个个项目生生命周期期，从开开始项目目管理组组织确认认WBSS的具体体内容，到项目目各个阶阶段的交交付物检检验，直直至最后后项目收收尾文档档验

9、收，甚至是是最后项项目评价价的总结结。项目范围围变更控控制实际际发生在在项目实实施阶段段，也就就是计划划执行阶阶段，只只有具体体实施项项目，才才有可能能产生项项目范围围的变更更，因为为项目环环境、资资源水平平和管理理能力等等因素会会造成项项目范围围在实施施过程中中的增加加或减少少。对项项目范围围变更控控制的主主要工具具是建立立并运用用项目变变更控制制系统，规范变变更控制制，划清清相关责责任。往往往由于于多种因因素造成成项目需需求的模模糊和不不断的更更改，从从而给项项目增加加了控制制难度和和很大的的风险，因此，这就更更需要项项目管理理者发挥挥其应有有的能力力和作用用，做好好项目的的控制工工作和管

10、管理工作作。项目范围围管理水水平的低低下是项项目失败败的主要要因素之之一。要要实现高高水平的的项目范范围管理理，重点点要做好好用户参参与、明明确的要要求以及及范围变变更管理理的程序序设置等等。确认项目目范围对对项目管管理而言言有如下下意义：清楚了项项目的具具体工作作范围和和具体工工作内容容，为提提高费用用、准确确估算时时间和资资源性打打下基础础。项目范围围是确定定要完成成哪些具具体的工工作，项项目范围围管理和和控制是是项目管管理计划划的一部部分，也也是项目目各项计计划的基基础，因因此项目目范围计计划编制制是确定定项目进进度测量量和控制制的基准准。项目范围围的确定定就是确确定了项项目的具具体工作

11、作任务，这样有有助于清清楚地划划分责任任和分派派任务，为进一一步安排排工作和和任务打打下了基基础。对于项目目管理者者而言，只清楚楚项目范范围的含含义还是是不够的的，最重重要的是是正确、清楚地地定义项项目范围围，如果果项目范范围确定定的不好好，直接接关系到到项目工工作内容容的意外外变更，有可能能造成最最终项目目费用的的提高、进度严严重延迟迟，偏离离了原定定项目目目标，影影响了整整个项目目发展和和项目团团队成员员的积极极性。6.1 范围计计划编制制定义和管管理项目目范围影影响到整整个项目目的成功功与否。每个项项目要求求在工具具、数据据源、方方法论、过程和和程序以以及一些些其他因因素之间间取得稳稳妥

12、地平平衡性，以此确确保在项项目范围围管理活活动上所所做的努努力与项项目的规规模、复复杂性和和重要性性相符。如：一一个重要要的项目目需要做做正式的的、仔细细的和时时间性强强的范围围计划。常规项项目则很很少需要要文档和和详细审审查。项项目管理理小组为为范围管管理计划划决策编编写文档档。范围围管理计计划是一一个计划划工具，用以描描述该团团队如何何定义项项目范围围，制定定详细的的范围说说明书，定义和和编制工工作分解解结构，验证和和控制范范围。项目管理理团队在在编制计计划时，需要联联系实际际工作考考虑限制制或制约约自己行行动的各各种各种种因素。如，准准备采取取的行动动是否有有可能违违背本组组织的既既定方

13、针针，某些些活动之之间是否否存在必必然的联联系等。6.1.1 范范围计划划编制的的输入项目范围围计划编编制，需需要合理理的、有有效的工工具，才才能制定定出指导导项目顺顺利进行行的范围围管理计计划。一一般而言言项目范范围管理理计划编编制，需需要项目目合同、初步的的项目范范围说明明书、组组织过程程资产、环境和和组织因因素以及及初步的的项目管管理计划划。项目章程程项目范围围说明书书（初步步）组织过程程资产组织过程程资产是是会影响响如何进进行项目目范围管管理的正正式和非非正式的的政策、规程和和指导方方针。在在项目规规划时应应特别关关注的是是：适合于范范围计划划编制的的组织政政策。与范围计计划编制制和管

14、理理相关的的组织和和流程可用来在在当前项项目规划划过程中中作参考考的过去去项目形形成的历历史信息息环境因素素和组织织因素环境和组组织的因因素包括括关于当当前组织织的文化化、组织织基础结结构、工工具、人人力资源源、人事事政策和和市场条条件等能能够影响响范围管管理的信信息。项目管理理计划6.1.2 范范围计划划编制的的工具和和技术保证一个个项目管管理计划划的合理理性，必必然需要要合理、科学的的分析方方法和技技术支持持，对于于项目范范围计划划编制所所使用的的工具与与技术，主要有有：1. 专专家判断断专家判断断可用于于制定详详细的范范围说明明书、工工作分解解结构和和范围管管理计划划。2. 模模板、表表

15、格和标标准模板、表表格和标标准包括括工作分分解结构构模板、变更控控制表格格和范围围变更控控制表格格。通过采用用组织过过程资产产的模板板、表格格和标准准，可使使范围计计划编制制过程规规范化，效率、资源都都得到有有效的保保障。同同时也说说明积累累组织资资产的意意义和价价值。在项目范范围计划划编制过过程中，不止用用到以上上方法，这需要要根据项项目的复复杂程度度和具体体情况来来确认。关键一一点要把把握的是是，任何何工具和和方式都都是为了了帮助项项目管理理者合理理、科学学地制定定项目范范围管理理计划。不论是是一个办办公室自自动化项项目，还还是复杂杂的全国国性网络络搭建和和应用开开发的项项目。6.1.3

16、范范围计划划编制的的输出1. 范范围管理理计划范围管理理计划就就项目管管理团队队为如何何管理项项目范围围提供的的指导。范围管管理计划划的组成成成分包包括：基于初步步范围说说明书准准备一个个详细的的项目范范围说明明书的过过程。从详细的的项目范范围说明明书创建建WBSS的过程程。详细说明明已完成成项目的的可交付付物是如如何得到到正式的的确认和和认可，以及获获得与之之相伴的的WBSS的过程程。一个用来来控制需需求变更更如何落落实到详详细的项项目范围围说明书书中的过过程。这这个过程程直接与与综合变变更控制制相关联联。根据具体体项目工工作的需需要，项项目范围围管理计计划可以以是正式式的或非非正式的的、很

17、详详细的或或粗略的的。一个个范围管管理计划划是包括括在项目目管理计计划中的的或者是是项目管管理计划划的补充充。项目目范围管管理计划划是全部部项目管管理计划划的组成成要素之之一。6.2 范围的的定义在初步项项目范围围说明书书中已文文档化的的主要可可交付物物、假设设和约束束条件的的基础上上准备详详细的项项目范围围说明书书，使项项目成功功的关键键。在项项目规划划中，知知道了更更多的项项目信息息，项目目范围应应被更详详细地进进行描述述。应检检查假设设和约束束条件的的完整性性，并根根据需要要增加必必要的补补充假设设和约束束条件。项目团团队和其其他对项项目范围围有不同同见解的的项目干干系人，可以基基于此履

18、履行和准准备项目目分析。6.2.1 范范围定义义的输入入范围定义义的输入入包括以以下内容容。（1）项项目章程程如果项目目章程或或初始的的范围说说明书没没有在项项目执行行组织中中使用，同样的的信息需需要进一一步收集集和开发发，以产产生详细细的项目目范围说说明书。（2）项项目范围围管理计计划（3）组组织过程程资产（4）批批准的变变更请求求经核准的的需求变变更能引引发项目目质量、范围、成本或或进度的的变更。，变更更申请常常常在项项目进行行过程中中被确认认，变更更申请有有多种形形式：口口头的或或书面的的，直接接的或间间接的，外在的的或内部部的，法法律、契契约要求求的活随随意的。6.2.2 范范围定义义

19、的工具具和技术术1. 产产品分析析每个应用用领域都都有一些些通用的的方法把把项目目目标转变变为切实实的可交交付的成成果。产产品分析析包括许许多技术术，如产产品分解解、系统统分析/工程学学、价值值工程学学、价值值分析和和功能分分析等。2. 可可选方案案识别可选方案案识别是是一种用用来产生生各种不不同的项项目工作作方案的的技术。在此可可应用很很多通用用管理方方法，最最常用的的有“头脑风风暴法”和“横向思思维法”。3. 专专家判断断法每个应用用领域都都有一些些专家定定义项目目范围说说明书。6.2.3 范范围定义义的输出出范围定义义工作 ，会进进一步形形成详细细的范围围说明书书，以及及对项目目的管理理

20、计划进进行更新新。1. 项项目范围围说明书书（详细细） 项目范围围说明书书详细描描述了项项目的可可交付物物和产生生这些可可交付物物所必须须作的项项目工作作。项目目范围说说明书在在所有项项目干系系人之间间建立了了一个对对项目范范围的共共识，描描述了项项目的主主要目标标，使团团队能进进行更详详细的规规划，指指导团队队在项目目实施期期间的工工作，并并为评估估是否为为客户需需求进行行变更或或附加的的工作是是否在项项目范围围之内提提供基线线。详细细的范围围说明书书直接或或以引用用其他文文档的方方式包括括以下内内容。项目范围围的目标标这些目标标包括衡衡量项目目成功的的可量化化标准。，项目目可能有有多种业业

21、务、成成本、进进度、技技术和质质量上的的目标。项目目目标包括括成本、进度和和质量方方面的具具体目标标。项目目目标应应该有一一定属性性（如成成本）、计量单单位（如如人民币币）、一一个绝对对或相对对的数值值（如至至多1 5000 0000元）。要成成功完成成项目，没有量量化的目目标（如如“客户满满意”）通常常隐含较较高的风风险。产品范围围描述这一节描描述了项项目承诺诺交付的的产品、服务或或结果的的特征。这种需需求在早早期很少少有详细细说明，在后期期随着产产品特征征的逐渐渐细化会会更详细细。当需需求的形形式和实实质改变变的时候候，他将将提供充充分的细细节来支支持后期期的项目目计划。项目边界界边界严格

22、格定义了了项目内内包括什什么和不不包括什什么。项目的可可交付物物可交付物物包括项项目的产产品和附附属产出出物（如如项目管管理报告告和文档档）。，依靠项项目敢立立范围说说明书，可交付付物可以以被描述述得比较较概要，也可以以很详细细。产品可接接受的标标准这一节定定义了接接收可交交付物的的标准。项目的约约束条件件这一节描描述和列列出具体体的与项项目范围围相关的的约束条条件，其其对项目目团队的的选择会会造成限限制。如如，客户户或组织织发布的的预算或或任何强强加的日日期（进进度里程程碑）都都应包括括在内。当一个个项目按按合同执执行时，合同条条款通常常是约束束条件。项目范范围说明明书的约约束条件件比项目目

23、章程中中列出的的约束条条件更为为详尽。项目的假假定这一节描描述并且且列出了了特定的的与范围围相关的的假设，和这些些假设被被证明为为假时对对项目的的潜在的的影响。作为计计划过程程的一部部分，项项目团队队经常识识别、记记录和确确认假设设。项目目范围说说明书中中列出的的假设比比项目章章程中列列出的假假设更多多，更加加详细。初始的项项目组织织确定团队队成员和和项目干干系人。项目组组织也被被记录于于文档。初始被定定义的风风险包含已知知风险进度里程程碑客户或组组织给项项目团队队强加日日期。这这些日期期可当作作进度里里程碑，在这一一节应该该说明或或作为约约束处理理。量级成本本预算项目成本本估算包包括项目目的

24、成本本、资源源和历时时，总是是在修改改之前进进行估算算。成本本估算包包括一些些精确性性指标，如：数数量级和和概念级级。项目配置置管理需需求描述了为为项目实实现的配配置管理理和变更更控制的的水平。已批准的的请求这一节包包括任何何项目干干系人委委托的已已批准的的请求。已批准准的请求求应用于于项目目目标、可可交付物物和项目目工作中中。2项目目管理计计划（更更新）由于范围围定义过过程的变变更会导导致范围围管理计计划的变变更，从从而项目目管理计计划应该该作相应应的更新新。对于于项目管管理计划划和他的的辅助计计划的必必要变更更（补充充、修改改、修订订）通过过综合变变更控制制进行处处理。6.3 创建工工作分

25、解解结构6.3.1项目目工作结结构分解解的目的的和意义义 工作分解解结构WWBS是是面向可可交付物物的项目目元素的的层次分分解，他他组织并并定义了了整个项项目范围围。WBBS是一一个详细细的项目目范围说说明的表表示法，详细描描述了项项目所要要完成的的工作。WBSS的组成成元素有有助于项项目干系系人检查查项目的的最终产产品。WWBS的的最底层层元素是是能够被被评估的的、安排排进度的的和被跟跟踪的。工作分解解结构是是组织管管理工作作的主要要依据，使项目目管理工工作的基基础。这这些项目目管理工工作包括括：定义义工作范范围，定定义项目目组织，设定项项目产品品的质量量规格，估算和和控制费费用，估估算时间

26、间周期和和安排进进度。因因此，从从某种程程度上讲讲，工作作分解结结构的过过程就是是为项目目搭建管管理骨架架的过程程。项目目的工作作结构分分解，对对项目管管理有着着重要的的意义。通过工作作结构分分解，把把项目范范围分解解开来，使项目目相关人人员对项项目一目目了然，能够使使项目的的概况和和组成明明确、清清晰、透透明、具具体。使使项目管管理者和和项目的的主要干干系人，如投资资人或客客户，都都能通过过WBSS把握项项目、了了解和控控制项目目的过程程。保证了项项目结构构的系统统性和完完整性。因为分分解的过过程要求求包含项项目的所所有工作作，这样样才可能能在规划划和实施施项目中中保证不不会存在在遗漏，进而

27、达达到了项项目的完完整性。通过工作作结构分分解，可可以建立立完整的的项目保保证体系系，因为为这个分分解过程程将项目目的总目目标关注注的重点点，如进进度、成成本和质质量等分分解到可可控制的的各项目目单元，便于执执行和实实现目标标的要求求。项目工作作结构分分解能够够明确项项目相关关各方面面的工作作界面，便于责责任划分分和落实实。最终工作作分解结结构，可可以直接接作为进进度计划划和控制制的工具具。为建立项项目信息息沟通系系统提供供依据，便于把把握信息息重点。使项目各各项计划划和控制制措施制制定的基基础和主主要依据据。工作分解解结构的的表示形形式工作分解解结构一一般用图图表形式式表达，其形式式是工作作

28、分解结结构的具具体表现现，是实实施项目目、实现现最终产产品或服服务所必必须进行行的全部部活动的的一张清清单，也也是进度度计划、人员分分配、预预算计划划的基础础。当前较常常用的工工作分解解结构表表示形式式主要有有以下两两种：分级的树树形结构构类似于于组织结结构图，如图66.2所所示。树形结构构图的WWBS层层次清晰晰，非常常直观，结构性性很强，但不是是很容易易修改，对于大大的、复复杂的项项目也很很难表示示出项目目的全景景。由于于其直观观性，一一般在一一些小的的、适中中的应用用项目中中较多。表格形式式类似于于分级的的图书目目录该表能够够反映出出项目所所有的工工作要素素，可是是直观性性较差。但在一一

29、些大的的，复杂杂的项目目中使用用还是较较多的，因为有有些项目目分解后后，内容容分类较较多，容容量较大大，用缩缩进图表表的形式式表示比比较方便便，也可可以装订订手册。6.3.2 创创建工作作分解结结构的输输入范围定以以后，创创建工作作分解结结构，前前者的输输出是后后者的输输入，包包括：项目范围围说明书书（详细细）项目管理理计划6.3.2 创创建工作作分解结结构的工工具和技技术这部分涉涉及的主主要工具具有分解解结构模模板分解解技术。但实际际上，工工作分解解结构模模板更像像是一个个现成的的工具，同时又又可以作作为后一一种技术术的结果果或一个个组成部部分。其其实，二二者是相相辅相成成的，一一个强调调的

30、是结结果的使使用，一一个强调调的是具具体过程程，但又又可以融融为一体体来谈。1. 工工作分解解结构模模板以前项目目的WBBS常被被用于一一个新的的项目的的模板。虽然每每个项目目是不同同的，但但大多数数的项目目有相似似之处，所以WWBS能能时常被被重复使使用。如如：在一一个给定定的组织织里大部部分的项项目都有有相似的的生命周周期，从从而每一一个阶段段需要提提交相同同或相似似的可交交付物。许多应应用领域域或项目目执行机机构都有有标准的的WBSS模板。20011年，美美国项目目管理学学会PMMI出版版了工作作分解结结构的试试用标准准工作作分解结结构的实实践标准准，对对工作分分解结构构的产生生、开发发

31、和应用用提供指指导。内内容还包包括了一一些能够够适用于于特定工工业领域域的WBBS示例例。2. 分分解进行工作作分解是是非常重重要的工工作，他他在很大大程度上上决定项项目能否否成功。如果项项目分解解的不好好，在实实施过程程中难免免要进行行修改，就会打打乱项目目的进程程，造成成返工、延误时时间、增增加费用用等。分解是将将主要项项目可交交付物分分成更小小的，更更易管理理的单元元，直到到可交付付物细分分到足以以用来支支持未来来的项目目活动定定义的工工作包。依据分分解得到到的工作作包能够够可靠的的估计出出成本和和时间进进度，会会有助于于整个项项目生命命周期中中的项目目管理活活动。分解也许许不足以以支持

32、很很久以后后将产生生的可交交付物或或者子产产品。项项目管理理团队必必须等待待，直到到可交付付物或子子产品被被清楚定定义出来来。不同同的可交交付物使使用的产产品可以以有不同同的分解解水平。为了达达到易管管理的目目的（如如一个工工作包），许多多可交付付物使用用的产品品需要进进一步分分解。被被分配到到一个工工作包的的工作量量是基于于项目时时间框架架的。工工作包的的不同细细化水平平依据项项目的大大小和复复杂性而而变化。一般情况况下，在在进行工工作分解解的时候候，可以以参照以以前其他他相关项项目的分分界结构构作为分分解的样样板对现现有项目目进行分分解。对对于某个个具体的的项目而而言，该该项目的的项目经经

33、理在着着手进行行工作分分解之前前应该清清楚地了了解项目目的各方方面的具具体情况况，以便便于正确确有效的的进行项项目分解解。在进行项项目工作作分解的的时候，一般遵遵循以下下主要步步骤。识别和确确认项目目的主要要组成部部分。分解并确确认每一一组成部部分是否否分解的的足够详详细。确认项目目主要交交付成果果组成要要素。核实分解解的正确确性。第一步：识别和和确认项项目的主主要组成成部分一般而言言项目的的主要组组成部分分是项目目的主要要可交付付物，包包括项目目管理方方面的可可交付物物和合同同所要求求的可交交付物。然而，在现实实中，这这个主要要可交付付成果是是可以根根据项目目的实际际管理而而定的。，如，项目

34、生生命期的的各个阶阶段可以以第一层层次的划划分，把把第一层层次中的的项目具具体内容容在第二二阶段继继续进行行划分。因为有有了项目目主要工工作任务务，我们们才可能能进一步步考虑，为完成成这项任任务，或或实现交交付成果果目标，还需要要进行哪哪些工作作等。见见下图66.3，是一个个IT软软件的项项目工作作分解结结果。在实际应应用中，我们也也可以将将其总目目标的交交付成果果作为第第一层次次的划分分，如图图中的“YY管管理软件件系统”，而将将项目管管理的各各个阶段段表示为为第二层层。第二步：分解并并确认每每一组成成部分是是否分解解的足够够详细如何判断断是否详详细？ 一般来来讲是至至少分解解到可以以合理的

35、的对其进进行成本本和历时时的估算算。对每每个主要要成果，如果已已经足够够详细，则进入入第四步步，否则则接着进进入第三三步这意味味着不同同的可交交付物可可能有不不同的分分界层次次。第三步：确认项项目主要要交付成成果的组组成要素素组成要素素应当用用有形的的、可检检验的结结果来描描述，以以便据此此进行绩绩效评估估。与主主要交付付成果一一样，交交付成果果的组成成要素的的定义应应该根据据项目工工作实际际上是如如何组织织和完成成的。有有形的、可检测测的结果果，即可可包括产产品，又又可包括括服务。这一步步要解决决的问题题是：要要完成上上述各组组成部分分，有哪哪些更具具体的工工作要做做。对于于各组成成部分的的

36、更小的的构成部部分，应应该说明明需要取取得哪些些可以核核实的结结果以及及完成这这些更小小的组成成部分的的先后顺顺序。如果我们们把网络络调测单单独拿出出，作为为第一层层的一部部分，那那么在一一定意义义上可以以说是很很详细工工作，不不需要再再分解了了；但是是如果项项目非常常大，而而且复杂杂，那么么网络调调测，可可能还进进一步包包括广域域网、局局域网测测试和网网络管理理软硬件件调测等等，这又又需要不不同技术术力量给给予支持持。那么么相应的的网络测测试，也也应该从从这三方方面着手手。其实，在在实际当当中主要要交付成成果的组组成要素素，有可可能可以以进一步步提炼交交付物，进而作作进一步步的划分分，这就就

37、是第二二步体系系的内容容。如图图中的培培训，可可以视培培训完成成，提交交所有培培训报告告是一个个交付成成果，但但其中包包括不同同的培训训：网络络培训、DB/OS（数据库库操作系系统）培培训、应应用培训训等，可可以进一一步细化化。第四步：核实分分解的正正确性核对分解解是否正正确，可可以通过过回答下下列问题题来确定定：最底层层要素对对项目分分解来说说是否是是必需而而且充分分的呢？ 如果果不是，则必须须修改组组成要素素（添加加、删除除或重新新定义）；每个组组成要素素的定义义是否清清晰完整整？ 如如果不完完整，描描述泽需需要修改改或扩展展；每个组组成要素素是否都都能够恰恰当地编编制进度度和预算算？是否

38、否能够分分配到接接受职责责并能够够圆满完完成这项项工作的的具体组组织单元元（如部部门、项项目队伍伍或个人人）？ 如果不不能，需需要做必必要的修修改，以以保证合合理的管管理控制制。整个项目目工作的的分界过过程可以以用流程程图来表表示。确确定各层层次的组组成要素素时，首首先是从从项目的的主要可可交付物物开始的的。在确确定可交交付物时时，是根根据项目目的实际际管理方方式来进进行的。当分解解完成，则要核核实分解解的正确确性。包包括四个个方面，如图66.4所所示。最最后输出出理想的的分解结结果。工作分解解的过程程，也是是项目结结构化和和层次化化的过程程。在整整个过程程中，除除了产生生最终认认定的工工作分

39、解解结构外外，同时时可以根根据项目目的需要要进一步步确定子子项目，通过子子项目管管理者做做进一步步细化工工作，这这对一些些大的、复杂的的项目而而言是很很有必要要的，这这样不同同层次的的项目管管理者只只对应其其相应层层次的工工作分解解结构WWBS，便于项项目的管管理。那那么一个个项目到到底分解解成几个个层次是是合适的的，这需需要根据据项目的的具体情情况而定定，但一一般在335层层，如果果层次过过多，最最好将项项目进一一步划分分为不同同的子项项目；如如果层次次太少，对于较较大的项项目而言言，又不不便于控控制和管管理。工作结构构分解应应把握的的原则是是：在各层次次上保持持项目的的完整性性，避免免遗漏

40、必必要的组组成部分分。一个工作作单元只只能从属属于某个个上层单单元，避避免交叉叉从属。相同层次次的工作作单元应应用相同同的性质质。工作单元元应能分分开不同同责任者者和不同同工作内内容。便于项目目管理计计划、控控制和管管理需要要。最底层工工作应该该具有可可比性，是可管管理的，可定量量检查的的。应包括项项目管理理工作（因为是是项目具具体工作作的一部部分），包括分分包出去去的工作作。如：一个个IT厂厂商，将将某子项项目的软软件开发发任务外外包给其其他公司司，但从从项目总总体而言言软件开开发只是是其中的的一部分分工作，并且直直接影响响项目的的进度，因此必必须将其其考虑进进来，这这个时候候分包商商可以视

41、视为有法法律合同同约束的的一个子子项目团团队。3. WWBS编编码设计计为了简化化WBSS的信息息交流过过程，常常常利用用编码技技术对WWBS进进行信息息交换。编码设设计与结结构设计计是有对对应的关关系的。结构的的每一层层次代表表编码的的某一位位数，有有一个分分配给他他的特定定的代码码数字。见表66.1。在表6.1中，WBSS编码是是由3位位数字组组成的，第一位位数表示示处于00级的整整个项目目；第二二位表示示处于第第1级的的子项目目要素（或子项项目）的的编码；第三位位数十处处于第二二级的具具体活动动单元的的编码。编码的的每一位位数字，由左到到右表示示不同的的级别，即第一一位代表表0级，第二位

42、位代表11级，以以此类推推。在WBSS编码中中，任何何等级的的一位项项目要素素，是其其余全部部次一级级项目要要素的总总和。如如第二个个数字代代表子项项目要素素（或子子项目），也就就把原项项目分解解为更小小的部分分。于是是，整个个项目就就是子项项目的总总和。所所有子项项目的编编码第一一位数字字相同，而代表表子项目目的数字字不同，紧接着着后面两两位数字字是零。再下一一级的工工作单元元的编码码以此类类推。在制定WWBS编编码时，责任与与预算可可以用统统一编码码数字制制定出来来。就职职责来说说，第一一位数字字代表责责任最大大者项目经经理，第第二位数数字代表表各子项项目的负负责人，第三和和第四位位数字代

43、代表2、3级项项目要素素的相应应负责人人。对于于预算也也有着同同样的关关系。编码设计计对于作作为项目目控制系系统应用用手段的的WBSS来说是是个关键键，不管管使用者者是高级级管理人人员何时时其他层层次员工工，编码码对于所所有的人人来说都都应当有有共同的的意义。在进行行编码设设计时，必须仔仔细考虑虑收集到到的信息息和收集集信息所所用到的的方法，使信息息能够自自然地通通过WBBS编码码进入应应用记录录系统。在进行编编码设计计时，如如果在一一个既定定层次上上，应该该尽量使使用同一一种代码码使用与与类似的的信息，这样可可以编码码更容易易被理解解。此外外，在设设计编码码时还应应当考虑虑到使用用者的方方便

44、，使使编码以以使用者者容易理理解的方方式出现现。如，在有的的WBSS设计中中，用代代码的第第一个字字母简单单的给出出其代表表的意义义，如用用M代表表人力等等。6.4.3 创创建分解解结构的的输出工作范围围分解的的结果就就是形成成工作分分解结构构WBSS，同时时完成项项目范围围管理计计划的更更新，因因为实际际工作分分解过程程，也是是对项目目范围描描述准确确、清晰晰和合理理与否的的一个检检验过程程，如果果出现偏偏差，应应该及时时更正。1. WWBS 和 WWBS字字典工作分解解结构描描述的是是可交付付物和其其组成要要素的具具体内容容，定义义了整个个项目的的工作范范围。如如果一个个工作不不在WBBS

45、内，那么这这个工作作就会被被排除在在项目范范围之外外。项目目相关人人员对完完成的WWBS应应该给予予确认，并对此此要达成成共识。工作分分解结构构每细分分一层就就表示对对项目要要素更细细致的描描述。WBS的的最底层层通常是是指工作作包。通通常，在在WBSS中每一一个工作作包被指指定唯一一的标识识，这些些标识反反映各级级成本和和资源结结构。这这些工作作包被分分解成各各项活动动，以便便进行项项目进度度安排。WBS中中包含的的要素（包括工工作包）细节通通常在工工作分解解结构字字典中加加以描述述。WBBS字典典是WBBS的配配套文档档，用来来描述每每个WBBS元素素。对每每一个WWBS元元素，包包括其工

46、工作说明明、相关关活动列列表和里里程碑列列表。其其他信息息包括承承办组织织、开始始日期和和结束日日期、资资源需求求、成本本估算、负载量量、合同同信息、质量要要求和提提高工作作质量的的技术参参考资料料。在适适当的情情况下，每个WWBS元元素应当当与WBBS字典典中的其其他元素素交叉参参考。WBS不不能同其其他种类类的表示示项目信信息的分分解结构构混淆。一些应应用领域域中的其其他分解解结构包包括：组织分解解结构WWBS提供供项目组组织安排排的层次次化的有有组织的的描述，使得工工作包同同组织执执行单元元相关联联。它用用于显示示各个工工作元素素被分配配到那个个组织单单元。物料清单单表述述用于制制造加工

47、工一个产产品所需需要的实实际部件件、组件件和构件件的分级级层次表表格。风险分解解结构是关关于已识识别的项项目风险险的层次次化有组组织的描描述，这这些风险险按风险险类别排排列。2. 项项目管理理计划（更新）如果在创创建WBBS过程程中发生生变更，则项目目管理计计划可能能需要被被升级，以包括括范围管管理计划划中的变变更信息息。项目目管理计计划和辅辅助计划划中被请请求的变变更（补补充、修修改、修修订）通通过整体体变更控控制来处处理。在制定WWBS时时，对于于发现的的针对项项目范围围的缺乏乏合理性性和正确确性的情情况下，应该给给予及时时更正，修改项项目范围围说明书书和相应应的范围围管理计计划。根根据实

48、际际需要，必须通通知相关关的项目目干系人人。6.4 范围围确认范围确认认是项目目干系人人（发起起人、客客户和顾顾客）正正式接受受已完成成的项目目范围的的过程。范围确确认需要要审查可可交付物物和工作作成果，以保证证项目中中所有工工作都能能准确、满意地地完成。项目范范围确认认应该是是贯穿项项目的始始终，从从WBSS的确认认（或合合同中具具体分工工界面的的确认），到项项目验收收时范围围的检查查。如果果项目被被提前终终止，范范围确认认过程应应该以书书面文件件的形式式把它的的完成情情况记录录下来。范围确确认和质质量控制制不同，范围确确认是有有关工作作结果的的接受问问题，而而质量控控制是有有关工作作结果正

49、正确性的的审核。这些过过程一般般并行，以确保保可接受受性和正正确性。6.44.1 范围确确认的输输入项目范围围管理计计划可交付物物可交付物物是那些些已经被被完全或或部分完完成的部部分，并并且是指指导和管管理项目目执行过过程的输输出结果果，是项项目或项项目某阶阶段的部部分或全全部的可可交付成成果，当当然也可可能是客客户或上上层管理理比较关关注的里里程碑事事件完成成结果。项目范围围说明书书项目范围围说明书书详细描描述了将将被审查查的项目目产品的的产品范范围。WBS和和WBSS字典WBS和和WBSS字典用用于范围围的定义义和确认认项目进进行中的的工作成成果是不不是项目目的一部部分。6.4.2 范范围

50、确认认的工具具和技术术对于项目目经理或或项目管管理人员员来说，可以通通过“检查”来实现现范围的的确认。检查包包括测量量、测试试、检验验等活动动以判断断结果是是否满目目项目干干系人的的要求和和期望，检查也也可被称称为审查查、产品品评审和和走查等等。在某某些应用用领域，这些不不同的词词有他自自己的使使用范围围和特定定的含义义。如：在软软件开发发项目中中，经常常会有客客户要求求的回归归测试的的过程，其中很很多时候候往往不不是质量量问题，而是由由于前期期确认的的相关需需求内容容没有实实现或满满足客户户需求。项目范围围确认时时，项目目管理组组织必须须向客户户方出示示能够明明确说明明项目（或项目目阶段）成

51、果文文件，如如项目管管理文件件（计划划、控制制、沟通通）、技技术需求求说明书书、技术术文件、竣工图图纸等。当然，提交的的验收文文件应该该是客户户已经认认可了这这个项目目产品或或某个阶阶段的文文件，他他们必须须为完成成这项工工作准备备条件，做出努努力。像像这种验验收可能能是有条条件的，尤其是是在一个个阶段结结束的时时候。范围确认认完成时时，同时时应当对对确认中中调整的的WBSS及WBBS字典典进行更更新。6.4.3 范范围确认认的输出出1. 确确认后的的范围确认后的的范围包包括被客客户或项项目发起起人接受受的文档档，或项项目交付付成果的的认可证证明。这这种接收收是有条条件的，特别是是在某个个阶段

52、的的结束点点上。2. WWBS和和WBSS字典（更新）WBS和和WBSS字典帮帮助定义义范围，依据范范围确认认过程的的结果要要进行相相应的更更新。6.5 范围控控制范围控制制涉及到到以下内内容：影影响范围围变更的的因素，确保所所有被请请求的变变更按照照项目综综合变更更控制处处理，范范围变更更发生时时管理实实际的变变更。范范围控制制与其他他控制过过程完全全结合。未控制制的变更更经常被被看作范范围溢出出。变更更应当被被视作不不可避免免的，因因此要颁颁布一些些类型的的变更控控制过程程。项目范围围的变化化，在实实际项目目中经常常发生，因此对对项目范范围的变变更控制制和管理理，是当当前项目目管理控控制中

53、的的重点工工作之一一。很明明显的例例子，由由于多方方面原因因导致项项目的需需求无法法及时确确定，项项目范围围后期变变更太多多、成本本压力太太大，使使得很多多研发项项目和应应用项目目以失败败告终。当然，有些时时候项目目变更时时对项目目有利的的，甚至至大大促促进了项项目的实实施。变更是项项目干系系人常常常由于项项目环境境或者是是其他的的各种原原因要求求而对项项目的范范围计划划进行修修改，甚甚至是重重新规划划，而这这一类修修改后变变化就叫叫做变更更。项目目范围的的变更控控制、管管理是对对项目中中存在的的或潜在在的变化化采用正正确的策策略和方方法成功功地处理理他。1. 变变更产生生的原因因项目管理理必

54、须对对变更进进行控制制管理。一般情情况下，造成项项目范围围变更的的原因很很多，主主要有：项目外部部环境发发生变化化，如政政府政策策的问题题。项目范围围的计划划编制不不周密详详细，有有一定的的错误和和遗漏，如：在在设计语语音数据据处理系系统时没没有考虑虑到计算算机网络络的承载载流量问问题。世界上出出现了或或是设计计人员提提出了新新技术、手段或或方案。在项目目实施过过程中，常常会会出现制制定范围围管理计计划时尚尚未出现现的，可可以大幅幅度降低低成本的的新技术术。项目实施施组织本本身发生生变化。如：由由于项目目所在单单位同其其他单位位合并或或是出现现了其他他情况，项目班班子成员员组织发发生变化化。客

55、户对项项目、项项目产品品后服务务的要求求发生变变化。2. 变变更控制制的焦点点问题许多情况况下，项项目管理理者在进进行范围围变更控控制时，更关心心的问题题是：对造成范范围变更更的因素素施加影影响，以以确保这这些变更更得到更更一致的的认可。确定范围围变更已已经发生生。当范围变变更发生生时，对对实际的的变更进进行管理理。6.5.1 范范围控制制的输入入1. 范范围管理理计划范围管理理计划是是范围控控制的主主要依据据。2. WWBS和和WBSS字典WBS和和WBSS字典定定义项目目的范围围基线。WBS的的制定完完成，是是需要项项目相关关干系人人确认的的，确认认后的WWBS体体现的具具体工作作，将成成为项目目范围的的一个基基准参考考，范围围的任何何变更都都要以此此为依据据，加以以比较分分析，得得出变更更的结论论。3. 绩绩效报告告绩效报告告提供项项目绩效效信息，如已经经完成的的中间可可交付成成果。绩效报告告是直接接可以反反映当前前项目执执行情况况的文件件，可以以从项目目范围相相关的绩绩效报告告中获得得范围绩绩效的信信息，以以此来作作为项目目变更控控制的一一个依据据，如，中间产产品（或或服务）已经完完成、哪哪些还没没有完成成、关注注的几个个工作的的当前执执行情况况等。同同时，绩绩效报告告也能提提醒项目目管理团团队预测测项目的的未来性性，把握握项