企业策略性绩效管理概要

1、策略性绩绩效管理理绩效管理理流程绩效管理理年初工工作事项项，除了了透过绩绩效考核核回顾过过去，在在展望未未来部份份，一方方面是协协助员工工绩效改改善并规规划发展展计划；另一方方面便是是根据公公司与单单位目标标设定年年度工作作目标；之后，在年度度当中，则须定定期沟通通激励、指导纠纠正、培培训授权权与记录录追踪绩绩效。这这整个绩绩效管理理流程，请参考考下图：期初的目目标设定定便是绩绩效管理理制度的的”计划” ()，期中中绩效追追踪则是是”执行” ()，期末末绩效评评核则是是”检核” ()与”修正” ()。因此此，要落落实绩效效管理制制度，惟惟有做好好期初的的计划，才能确确保后续续的执行行、检核核与

2、修正正，即是是所谓好的开开始，是是成功的的一半。目标管理理根据实证证研究，有明确确且具挑挑战性目目标，能能有效提提升绩效效。美国国著名的的管理大大师 FF. 于于其19954年年出版的的管理理实务( )一书中中首倡企企业推行行目标标管理( , 简称称)，指出出企业每每年需有有其整体体策略目目标，然然后由员员工根据据企业目目标，设设定与本本身工作作职责相相关的年年度重点点工作目目标，并并于期中中追踪执执行成效效以确保保年底企企业目标标之达成成。简言言之，目标管管理即即是员工工根据公公司的目目标而设设定本身身的年度度工作目目标，并并自行负负责计划划、执行行、控制制、考核核的管理理制度。时至今今日，

3、目目标管理理制度已已广为国国内外企企业所引引用。目标管管理的主主要内涵涵强调重点点事项管管理 ( )使主管管能集中中心力专专注于公公司目标标及其职职务中足足以产生生关鉴性性成果业业务或必必须加以以改进事事项。 成果取向向 ()是以目目标实际际达成结结果作为为绩效考考核依据据；即不不讲求苦劳而是重重视功功劳。 重视双向向沟通面面谈 ()从目标标设定、执行至至考核，上司与与部属须须充份沟沟通协商商，以便便了解彼彼此期望望。 强调员工工自主管管理 ()在目标标设定阶阶段，主主管已将将期望交交待清楚楚，故在在执行过过程中，则由部部属采自自主管理理，尽量量自行解解决问题题，藉可可促进员员工能力力成长。

4、强调授权权 ()相对员员工自主主管理，主管则则采例例外管理理( )，即当当部属于于目标执执行过程程中遭遇遇问题时时，主管管才从旁旁协助解解决。目标项目目个人年年度工作作目标可可区分为为策略性性目标、作业性性目标与与个人发发展目标标，其来来源与特特性说明明如下：一、 策略性性目标( )主要是承承袭全公公司或所所属单位位透过策策略性分分析( )而衍生生的目标标，通常常只有中中、高阶阶主管须须设定此此类目标标。有如如下特色色：变动性()：基本本上每年年随着不不同的公公司或所所属部门门策略而而不同。 由上而下下()：为配配合公司司策略目目标或上上司目标标的执行行，直接接或间接接属于本本身职责责范围内内

5、者，应应订为目目标。在在设定此此类目标标时，应应事先参参阅公司司的策略略目标与与上司目目标，或或根据单单位年度度特定需需要来规规划目标标。 二、 作作业性目目标( )主要来自自于个人人工作职职责( )。有如如下特性性：持续性()：每年年目标皆皆相当类类似，变变动不大大，除非非工作职职责改变变。 工作标准准要求( )：为求求绩效维维持在某某水准之之上，故故会参考考同业标标竿，每每年设定定绩效维维持或改改善性目目标，并并尽量数数量化，如以数数量、金金额、比比率、次次数或期期限表示示。 三、个人人发展目目标( )随着每年年工作目目标要求求之不同同，故须须俱备新新的知识识与技能能以改善善现有工工作能力

6、力，顺利利完成目目标，可可列举113项项知能发发展改进进目标。评分标准准在每项项目标之之下，须须列出三三种不同同的评估估标准，即满满足大部部份期望望、满足期期望与与远超超过期望望，以以便测量量达成度度。比重分配配根据目目标的重重要性差差异加以以权重，总合1100%，但个个人发展展目标不不占比重重。有句话说说：您您无法管管理您所所不能测测量的（ .），因因此不论论是身为为主管或或部属，应尽可可能具体体描述绩绩效期望望。设定目标标的原则则好的目目标设定定要符合合原则：S () 要具具体M () 可衡量量(不论质质或量)A () 有挑挑战性但但可达成成R () 与本本身工作作职责相相关T () 有期

7、限限缺少上上述任一一要件，将造成成后续执执行与考考核的争争议。目标设定定过程一一般而言言，是由由上而下下指派目目标，但但若仅是是单方面面主管指指派，部部属可能能较缺乏乏认同或或自我激激励与承承诺( )，尤其其对于资资深又主主动的专专业人员员。因此此，由下下而上的的讨论与与确认，是有其其必要的的。目标管理理的效益益除了主主管能有有效的根根据公司司策略目目标要求求订定年年度工作作目标，亦能让让部属清清楚的了了解自己己当年度度主要工工作重点点，将有有限的时时间与心心力放在在做对的的事，至至年底绩绩效考核核时便能能有明确确的考核核依据。当个人人或单位位达成目目标时，则公司司目标亦亦已顺利利达成，故个人

8、人、单位位与公司司绩效紧紧密连结结，公司司的经营营管理绩绩效亦能能有效提提升，公公司就有有绩效奖奖金可回回馈单位位与个人人，真正正达到双双赢局面面。目标管理理.行为评评量就企企业经营营而言，光是管管理工作作成果(做什么么)是不够够的，员员工如何何达成目目标的方方式(如何做做)，包括括行为与与态度，亦是重重要的，如是否否有违反反职业道道德，企企业文化化的配合合与不同同类型工工作所要要求的职职能表现现等。因此，完完整的策策略性绩绩效管理理应两者者兼备，而所占占比重，越高阶阶主管，目标管管理比重重越高；相反地地，越基基层员工工，则行行为评量量的比重重应越高高。至于于实际比比重的订订定，则则依公司司与

9、工作作性质而而有所不不同，只只要能更更周延管管理员工工绩效即即可。职能评量量过去的的行为评评量偏向向以人格格特性为为主，如如针对员员工配合合度，给给予不同同等级评评分(如特优优、优、普通、需改进进、需大大幅改进进)，因较较无明确确的行为为指标描描述，员员工较难难具体了了解所须须达到的的要求，对于主主管而言言，亦较较易流于于主观判判断。近近几年来来，职职能观观念( )已渐风风行，主主因是职职能是从从公司策策略、愿愿景、使使命所衍衍生并分分析员工工所从事事工作所所需具备备的能力力、行为为与态度度，并经经整理成成具体的的行为事事例指针针，对主主管与部部属而言言，较易易有共同同认知。再者，据研究究分析

10、，员工具具有更完完整或更更高层次次的职能能，常是是高绩效效的员工工，较之之往常的的人格特特性评量量，与绩绩效较具具有直接接关连性性。平衡计分分卡简介介平衡计计分卡系系由 与 于19990年提提出来的的绩效管管理新观观念，它它是提供供一个策策略执行行因果关关系的思思考架构构，将公公司的愿愿景与策策略转换换成一套套具体、易懂的的关键绩绩效指针针 ( , 简写写)，作为为管理阶阶层的绩绩效追踪踪与考核核的管理理工具。与传统统的策略略性绩效效管理最最大不同同之处，是其强强调提供供一套平平衡目标标的管理理工具，亦即如如何平衡衡短期目目标.长期目目标，落落后指针针.领先指指标，以以及硬性性客观量量度.软性

11、主主观量度度。好的的平衡计计分卡应应用是能能清楚勾勾勒出企企业的策策略执行行地图A s .平衡计分分卡的四四大构面面常见平平衡计分分卡是有有以下四四个构面面：1. 财务务构面 ()主要是是问企企业要达达到什么么财务结结果来增增加股东东价值？主要要范例指指针包括括：获利率 营收成长长和组合合 成本下降降，生产产力提升升 资产利用用与投资资绩效 风险管理理 2.顾客客构面 ()主要是是问要要达到财财务目标标，如何何规划顾顾客服务务执行策策略？主要范范例指针针包括： 市场占有有率 顾客延续续率 顾客争取取率 顾客满意意率 (时间/品质/价格) 顾客获利利率 3.企业业内部流流程构面面 ( )主要是是

12、问为为了满足足顾客与与股东，我们在在那些流流程必需需表现卓卓越？我我们如何何提升创创新/营运/售后服服务流程程生产力力、品质质与速度度？主主要范例例指针包包括：时效 品质/正正确性 成本 4.学习习成长构构面 ( & )主要是是问为为了达到到策略目目标，企企业应如如何改善善现有管管理信息息系统与与管理制制度并提提升员工工能力？主要要范例指指针包括括：员工适职职率 员工满意意度 员工离职职率 员工生产产力 平衡计分分卡四个个管理流流程一、澄清并并诠释策策略由企企业的高高阶主管管将企业业欲达到到企业愿愿景()与策略略加以澄澄清，确确定那些些是企业业所要追追求的目目标与所所要评量量的量度度。二、沟通

13、通并连结结策略目目标和量量度将企企业的愿愿景()与策略略充份与与员工沟沟通，让让公司的的员工都都了解到到自己所所处职位位的角色色目标，同时能能结合企企业的策策略目标标和量度度。三、设定定指标并并校准策策略行动动方案将将量度设设定成可可衡量指指标 ()。平衡衡计分卡卡()可帮助助企业在在建立指指标之后后，对于于一些具具有突破破性的指指针做品品质、流流程等方方面的改改造；亦亦即调整整策略行行动方案案，以符符合所设设定的目目标。四、加强强策略的的回馈与与学习在在此阶段段中，主主要是要要让经营营管理阶阶层的人人员对于于之前所所设定的的策略目目标与量量度是否否能够完完全达到到预设的的财务、顾客、企业内内

14、部流程程、学习习与成长长等各层层面的要要求，有有检讨改改善机会会。假使使没有达达到的话话，经营营管理阶阶层可针针对策略略目标或或整个计计划及时时进行补补救动作作。平衡计分分卡作为为策略管管理的架架构流程程平衡计分分卡各构构面策略略的展开开决定公司司经营策策略重点点在展开平平衡计分分卡各构构面策略略前，首首先经营营团队须须清楚布布达公司司当年度度经营策策略重点点与目标标。在微微利时代代的今日日，企业业经营策策略重点点趋势大大多以损损益优先先，常见见策略目目标是以以增加营营收与降降低成本本为主。决定财务务构面策策略基于公司司策略重重点，展展开并设设定相关关连的财财务构面面策略。决定顾客客构面策策略

15、在决定财财务策略略后，则则须决定定顾客策策略，以以确保达达成预期期财务目目标。决定内部部流程构构面策略略为顺利达达成顾客客策略目目标，那那些流程程是关键键流程，如何有有效建立立或提升升流程效效率与效效能，需需要那些些流程管管理策略略。决定学习习成长构构面策略略要达到流流程策略略管理目目标，员员工那些些知识、技能与与态度需需提升，以提高高生产力力，进而而达成公公司所设设定的流流程、顾顾客与财财务目标标。透过上述述由上而而下的因因果关系系推衍与与由下而而上的达达成确认认，便可可有效讨讨论出公公司经营营方向的的策略地地图()。另附附下图以以便阐述述这四构构面之间间的策略略关连性性。关键绩效效衡量指指

16、针建立立在前一一单元提提到平衡衡计分卡卡各构面面策略重重点如何何展开后后，今天天则将介介绍如何何建立各各构面策策略重点点的关键键绩效管管理指针针 ( , 简称称)。关键绩效效管理指指针的建建立，主主要目的的为具体体提供经经营层主主管，有有关策略略重点执执行状况况信息，就好像像飞机驾驾驶员需需依赖仪仪表板提提供有关关风向、高度等信息息，来调调整飞行行以顺利利达到目目地的一一样；对对企业而而言，知知道自己己公司的的经营处处于何种种状况，是极为为重要的的管理活活动。诚如美国国俚语所所言：你评估估什么，就得到到什么。( .)要掌掌握公司司是否能能达预定定经营目目标，绝绝对需要要一些衡衡量指标标。将衡衡

17、量指针针数值化化、搜集集数据窗窗体()、或借借着图表表化方式式呈现等等，即可可进行一一目了然然的管理理。关键绩效效衡量指指针种类类一、领先指标标( )反映出现现在的行行为，对对未来可可能造成成的结果果。该指指针又被被称为绩效驱驱动因素素( )，以显显示落后后指标可可否达成成之早期期讯号。二、落后指标标( ):反映出过过去行为为的结果果，即成成果衡量量指标 ( )，通常常是财务务 性指标标。落后指标标是结果果面的指指针，当当发现落落后目标标要求时时，通常常为时已已晚。有有人比喻喻，若公公司只设设落后指指标，就就宛如只只看后照照镜开车车，当路路况笔直直良好时时，尚可可应付，若遇崎崎岖山路路，恐险险

18、境百出出了；相相反地，若只设设领先指指标，虽虽较易预预期落后后指标的的完成，但就好好比马拉拉松赛跑跑一样，一开始始跑第一一名的，不见得得最后是是第一个个到达终终点站。因此，最好两两种指标标兼具，以达指指标管理理的平衡衡性。所附下图图，即能能清楚阐阐述各构构面策略略重点与与领先、落后指指标建立立之关系系。透过上述述由上而而下的因因果关系系推衍与与由下而而上的达达成确认认，便可可有效讨讨论出公公司经营营方向的的策略地地图()。另附附下图以以便阐述述这四构构面之间间的策略略关连性性。企业导入入平衡计计分卡的的注意事事项企业业导入平平衡计分分卡的好好处，是是较能将将企业的的愿景与与策略转转换成具具体的

19、行行动，并并较能平平衡传统统的财务务目标与与前瞻性性的非财财务目标标，以期期不仅能能达成短短期目标标，亦能能追求永永续经营营。有些企业业经营主主管表示示，过去去若公司司的策略略规划资资料遗失失，对公公司并无无重大影影响，但但若公司司依平衡衡计分卡卡所建立立的策略略地图遗遗漏或外外流，恐恐将有公公司经营营jimmi全全都露之虞，足见其其在公司司策略执执行的重重要性了了。然而，企企业要导导入平衡衡计分卡卡之前，要先考考虑以下下因素：一、 是否已已经有清清楚的愿愿景及价价值观。二、 是否已已经有清清楚的策策略方向向。三、 是否有有高阶经经营主管管的承诺诺与支持持。四、 是否已已经有完完善的绩绩效管理

20、理制度。五、 导入单单位的专专业程度度。六、 直线主主管的配配合程度度。七、 资源投投入的程程度。若尚未准准备好，则建议议还是先先把上述述基本工工程先备备齐，再再以小规规模试行行累积经经验后，再逐渐渐扩及至至全公司司实施。企业导入入平衡计计分卡之之步骤决定导入入的方式式一、若企企业已准准备好上上一单元元介绍的的应注意意事项，在决定定导入时时，要先先计划以以下三件件事：决定适用用的员工工层级通通常以主主管人员员为适用用对象，因其工工作职责责较能掌掌控与较较有发挥挥空间。 至于一一般员工工是否纳纳入，则则取决于于工作性性质与公公司规模模，如仅仅是例行行行 政处理理且公司司规模庞庞大，因因对公司司策

21、略执执行较无无实质影影响，可可不适用用。决定导入入的方式式,一般而而言，大大多采 模式，依序先先从高阶阶主管、中阶主主管与一一般员工工逐层导导入方式式。决定导入入的时程程依公司规规模而定定，规模模越大者者，导入入时程就就越长。依制度度导入经经验而言言， 第一年年通常是是试行期期，第二二年是改改善期，第三年年才是成成熟期。二、沟通通新制度导导入成功功与否，沟通通扮演演着关键键性角色色，要清清楚与员员工沟通通为何要要导入新新制度、对公司司有何助助益、以以及对员员工的影影响等，以以排除员员工疑虑虑、争取取员工支支持，则则推行时时，将可可达事半半功倍之之效。三、训练练员工有意意愿配合合是不够够的，还还

22、必须具具备相关关知识与与技能，因此，相关训训练绝不不可或缺缺。四、实施施年初，是是由经营营主管先先设定目目标后，再由下下一层主主管承接接目标，以确保保目标层层层传达达 ( )；年中中，则须须定期执执行绩效效检讨 ( )；年底底，则进进行绩效效考核与与面谈 ( )。财务构面面的绩效效驱动因因素财务务策略目目标常反反应企业业策略执执行方向向，也常常因企业业所处生生命周期期的不同同而有所所差异。处于成成长期企企业的财财务策略略目标重重点，绝绝对与处处于成熟熟期的企企业有相相当大的的不同。一、成长长期财务务策略目目标以销售成成长率、业绩达达标率、投资/研发占占营收百百分比为为主二、成熟熟期财务务策略目

23、目标增设新产产品/服务、新通路路、新组组合、新新定价、新应用用、投资资报酬率率、资产产利用率率相关的的财务目目标，使使营业得得以持续续稳定成成长。三、衰退退期财务务策略目目标增设毛利利提高、成本降降低的财财务目标标，如降降低产品品与服务务的直接接成本、减少间间接营业业费用成成本、将将业务组组合从高高成本的的通路移移转至低低成本的的通路。顾客构面面的绩效效驱动因因素主要要的绩效效驱动因因素如下下图，共共分市场场占有率率、顾客客保有率率、新顾顾客争取取率、顾顾客获利利率与顾顾客满意意度。一、市市场占有有率主要包括括整体市市场占有有率与目目标市场场占有率率。二、顾客客保有率率主要包括括既有顾顾客延续

24、续率与抱抱怨顾客客延续率率。三、新顾顾客争取取率主要包括括促销活活动转换换率(转换率率=成交顾顾客数/潜在顾顾客数)、新产产品/新服务务/新通路路/新定价价所带来来新顾客客占业务务量百分分比。四、顾客客获利率率主要包括括依不通通目标顾顾客群/通路分分别计算算其获利利率，以以及衡量量招来新新顾客的的平均成成本(招揽成成本/新顾客客数)与平均均收益(新顾客客收益/促销活活动成本本)。五、顾客客满意度度主要是顾顾客抱怨怨数与顾顾客满意意度调查查结果。流程构面面的绩效效驱动因因素企业业内部流流程主要要可区分分为三大大流程创新流流程、营营运流程程与售后后服务流流程。一般而言言，流程程绩效衡衡量因素素，主

25、要要有如下下四点：品质(QQ )：改进进品质，增加良良率。成本(CC)：扩大产产量，降降低成本本。服务(SS)：缩短周周期，提提高服务务。价值(VV)：创造价价值。创新流程程主要包括括如何缩缩短新产产品与服服务的开开发与上上市的前前置时间间，以满满足目标标顾客的的期望。衡量指指针是新新产品开开发时间间与新产产品上市市时间。营运流程程所谓营运运流程系系指从收收到顾客客订单至至递交产产品或服服务给该该顾客为为止。衡衡量指标标为准时时制作完完成时间间/准时送送达时间间、良率率/废品率率/退货率率、成本本控制/降低。售后服务务流程主要包括括有问题题响应速速度(顾客提提出要求求至问题题完全解解决所需需时

26、间)、一次次成功率率(顾客问问题一次次便解决决的比率率)与收款款时效(衡量产产品/服务递递交后至至顾客付付清尾款款时间)。学习成长长构面的的绩效驱驱动因素素学习成成长构面面的主要要绩效驱驱动因素素为员工工满意度度、员工工离职率率与员工工生产力力 员工满意意度一般而言言，员工工满意度度调查频频率为二二年一次次；问卷卷内容，主要包包括对公公司组织织气候、管理制制度、工工作环境境、个人人发展、薪资福福利等构面面的满意意度调查查员工离职职率主要是指指绩效良良好与主主要员工工的离职职比率 (离职职人数 / 绩绩效良好好与主要要员工总总数)。员工生产产力员工生产产力计算算为营业业收入除除以员工工总数。有鉴

27、于于员工生生产力的的提升首首赖于员员工能力力的提升升；因此此，其领领先指标标有如下下四点：平均训练练时数技能捡定定合格数数职位适任任率 (符合特特定重点点职位资资格的人人数 / 组织织预期需需求人数数)知识库件件数绩效奖金金设计的的目的一一般而言言，绩效效奖金设设计的主主要目的的，大致致可分为为以下四四点：使员工能能专注于于改善公公司的财财务结果果。使员工能能专注于于执行公公司重要要策略与与营运计计划促使员工工行为与与工作重重点的改改变。吸引、发发展及留留住优良良员工。因此，好好的绩效效奖金的的设计，需同时时满足上上述四点点目的；换言之之，举凡凡绩效评评核项目目与比重重的界定定（ ）、绩绩效衡

28、量量水准的的设定( )、奖金金计算的的方式（ ）、奖奖金发放放前题与与最低门门坎（ ）、预预定奖金金发放的的多寡（ ）、奖奖金发放放的上下下限（ ）与奖奖金发放放整个作作业执行行（ ）等，皆皆需精心心设计，方能发发挥预期期效益。 参加人员员的选择择 ()通常选选择与策策略目标标执行息息息相关关的经营营主管()与高阶阶/部门主主管()为主；其次，亦得重重点性的的选择与与策略执执行相关关项目主主管与专专职人员员。通常常由公司司最高主主管核定定名单，并报总总公司或或董事会会同意。绩效考核核期 ( )通常配配合公司司的会计计年度，例如从从1月1日至122月31日。不过，有些策策略目标标的执行行，需较较

29、长时间间才能显显现效益益，并非非皆能于于当年度度完全展展现出来来绩效；此外，为避免免经营主主管只追追求当年年短期绩绩效，而而牺牲公公司中长长期利益益，而致致公司经经营绩效效时好时时坏，波波动过大大；因此此，对于于经营主主管的考考核期，有些公公司会采采当年与与去年两两年组织织绩效的的平均值值 (AA )。至于于下一层层的高阶阶/部门主主管，则则以当年年度组织织绩效成成果为衡衡量标准准。绩效评核核项目 ( )通常区区分为组组织绩效效目标( )与个人人绩效目目标( )。顾名名思义，组织绩绩效目标标是指有有关公司司经营成成果的目目标，如如成长、获利目目标；个个人绩效效目标，则是指指根据工工作职掌掌所要

30、求求达成的的工作目目标。经经营主管管的组织织绩效目目标，通通常高达达其整体体目标的的50600%；而而其余主主管部份份，若行行销业务务主管，则行销销业务单单位的整整体成长长与获利利目标将将高达660700%，而而后勤支支持主管管，公司司的组织织绩效目目标将占占20300%。绩效目标标的定义义与水准准的设定定（ ）首先，是定义义绩效效目标的内涵涵，例如如获利目目标是指指税前收收益或是是税后收收益？成成长目标标的业绩绩计算基基准为何何？其次次，是要要设定不不同的绩绩效衡量量水准，此一部部份必须须与年初初目标设设定相结结合。一一般而言言，目标标水准的的设定可可分为三三个水准准满足大大部份期期望( )

31、、满足足期望( )、远超超过期望望( )。组织绩效效的三个个绩效衡衡量水准准，须于于年初于于绩效奖奖金办法法中明列列出来；至于个个人绩效效目标，则是于于年初目目标设定定时，由由主管与与部属依依据年度度策略目目标共同同讨论决决定。绩效奖金金计算的的方式 ( )同样地地，绩效效奖金计计算的公公式也须须于年初初于绩效效奖金办办法中明明列出来来。绩效效奖金计计算的公公式可参参考下表表： 目标项目目 基数基数基数0.50.8811.21.55获利目标标80900%100%1101120% 成长目标标80900%100%1101120%费用控制制目标-10%0%10%举例而言言，假若若某家公公司对获获利目

32、标标的奖金金计算设设定如下下： 目标项目目基数基数 基数 0.511.5获利目标标80%100%120%结果当年年公司获获利结果果仅达到到预设目目标的880%，那么该该项目标标的奖金金基数( )则是0.5；反反之，若若达预设设目标的的1200%，则则奖金基基数则是是1.22。若是是结果介介于其间间，有的的公司采采比例计计算，有有的公司司则采固固定基数数计算，视各公公司不同同状况与与需要而而异。奖金发放放前题与与最低门门坎（ ）好的奖奖金办法法设定，不仅要要激励个个人追求求高绩效效表现，同时要要顾及团团队整体体绩效；换言之之，当公公司绩效效良好时时，每位位员工可可共享经经营成果果，但当当公司经经

33、营不善善时，每每位员工工则应有有同舟共共济的精精神以共共度难关关。此外外，为确确保每位位员工贡贡献度，不能有有吃大锅锅饭的心心态，对对于绩效效不佳的的员工，则不能能共享成成果以示示惩诫。基于上述述原则，当公司司组织绩绩效目标标(如获利利目标与与成长目目标)未达最最低标准准( )时，通通常会停停发当年年度绩效效奖金；当公司司组织绩绩效目标标达到最最低标准准时，则则依据实实际组织织目标与与个人目目标达成成度予以以计算奖奖金基数数；但若若个人绩绩效未达达最低标标准时，即使组组织绩效效达到，该个人人亦不能能领取奖奖金。预定奖金金发放的的多寡（ ）奖金来来源通常常有二种种方式，一种是是以全公公司的利利润

34、来提提拨，即即以全公公司的年年度损益益计算后后的结果果，不管管是按利利润达标标率或实实际盈余余数字来来提拨，此种奖奖金发放放总额并并非固定定，随盈盈余状况况而变动动。另一一种是定定额提拨拨，即以以全体员员工薪资资的若干干倍为奖奖金提拨拨的上限限，或对对各种不不同绩效效水准，事先设设定定额额的奖金金。此外外，在实实施利润润中心之之公司，可按各各利润中中心之盈盈余直接接提拨。奖金分配配方式可可分为以以下两种种常见方方式：以个人绩绩效为基基础以个人绩绩效为基基础的奖奖金发放放，大致致又可分分为下列列二种以提拨之之奖金除除以每个个人绩效效评分之之总合，就可得得到每分分的奖金金，然后后再乘以以个人绩绩效得分分，就能能算出个个人的奖奖金数。举例而而言，若若提拨奖奖金为新新台币一一百万，绩效得得分总合合为500分