在企业战略重组过程中企业文化融合的专题研究

1、在企业战略重组过程中企业文化交融的专题研究在企业战略重组过程中企业文化交融的专题研究企业文化是指企业在社会主义市场经济的理论中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。它是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德标准、行为准那么等企业的意识形态，企业指导者把文化的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。随着社会的开展，许多企业

2、为了寻求更好更快的开展，从而开场寻找战略合作伙伴。企业战略重组目的是为了获得优质资产、资源、技术或者才能，由此让企业更具生命力。然而，企业的战略重组并不一定能到达预期目的，往往因为合作企业之间在文化交融上出了问题，会导致重组企业的在前进的道路上困难重重。正是由于重组企业之间的企业战略、商务流程、组织构造、人力资源政策等方面存在差距，企业文化的交融成为决定重组企业能否成功的关键因素之一。假如重组企业不重视或者不能及时地完成文化整合，会导致企业内部出现矛盾与冲突，加大协调难度，逐渐抵消甚至失去资产重组带来的种种优势，最终导致企业重组的失败。本文通过对目的企业文化的分析、企业文化整合形式的选择以及如

3、何进展文化整合等方面的定性分析，初步讨论重组企业的企业文化的整合途径。几年前我国一家非常著名的国有大型燃气集团A并购重组一家公司B，集团A向被并购公司B派驻了一名管理者为总经理。这名管理本文由论文联盟.Ll.搜集整理者任职后，工作非常出色，很快就带着这家企业走出了原来的困境，使企业业绩和员工收入都有了很大的进步。过了一段时间，集团A又并购了另外一家公司，集团A指导考虑到这名管理者在公司B的工作业绩，就调任这名管理者到公司担任总经理。可是三个月后，集团A指导发现这名管理者不仅没有管理好公司，而且还使得公司内部员工怨声载道。经过分析得出，公司B和公司在企业文化上有很大的不同，公司B的企业文化使得大

4、家已经习惯了这名管理者的强势指导和强权文化，而公司的企业文化主要是提倡民主，员工非常不习惯这名管理者的强势指导。企业在成长过程中经过长期培育和积淀，都会形成自己独特的企业文化，反映了各自企业的价值观，具有鲜明的个性色彩和相对的稳定性。从上面的案例我们可以看出，重组不同的企业，假如不能很好地适应和转变原有的企业文化，交融形成新的企业文化，那么，重组将很难成功。一、战略重组企业文化交融过程中容易出现的矛盾和缺乏在经过多年的实战经历和潜心研究，各企业家分析出企业并购重组造成文化冲突的主要根源有以下五个方面：一原有两个或几个重组企业之间文化差异大，重组的条件和时机不成熟当前，在经济危机的背景下，局部企

5、业尤其是局部国有企业为了在剧烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额，施行渠道整合以及开展多元化开展战略，进展了较为盲目的并购等战略合作，并且在并购前没有比拟鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异，缺乏对企业文化交融可行性的必要分析，导致并购后企业的业绩不高，表现不好。二政府担当婆婆+媒人的角色，强迫企业之间战略重组结合不少地方政府出于自身政绩和进步行业竞争力及利润程度考虑，完全充当婆婆+媒人的角色，把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权利强迫企业进展行业内或跨行业重组。但由于重组各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔膜，无法实现真正的交融，产生严重的离心倾向。三强势

6、企业无视弱势企业的价值理念企业的战略整合应该是重组企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程，只有这样，重组后的企业才能产生共赢和双赢的场面。但在企业整合中或整合后，常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况，强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致重组后企业整合失败。例如，几年前我国一家大型国有矿业集团并购重组河北的一家矿业公司，集团派驻的管理人员入驻后，把自己定位为兼并者，把河北的矿业公司定位为被兼并者，以一种高高在上的姿态进展企业的整合管理。经过三个月的工作，不仅没有把企业并购整合完毕，反而使得企业内部怨声载道，矛盾很大，集团不得不再次派人过来

7、重新整合。四不同权利差距指数的企业，文化方面的差异较大。权利差距是由荷兰学者吉尔特霍夫斯塔德提出的，用来衡量社会成认机构和组织内权利分配不平等的一种文化尺度利差距在组织管理中常常与集权程度、指导和决策联络在一起。在一个高权利差距的组织中，企业的战略决策比拟专制、专制，企业是集权的组织构造，下属对上司有强烈的依附性。而在低权利差距的组织中，管理者与下属之间只保持一个较低程度的权利差距，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权，人们期望民主、分权的组织构造。权利差距指数差异较大的企业之间的并购，由于企业文化差异较大，因此很容易产生文化冲突。五重组后的企业没有理顺各利益相关方的

8、关系，造成重组后企业的文化整合失败企业重组后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程，重组后的企业需要理顺自身和各利益相关方的互相关系，满足各方的利益诉求。例如民营企业建龙集团并购国企通钢集团过程中，由于没有合理考虑职工的利益，造成建龙派驻的总经理被工人群殴至死的惨案。二、积极、稳妥、系统地推进重组企业的文化整合工作一围绕企业战略重组整合要求，以实现集团化管理为目的进展文化交融需要经历的过程1.原文化识别和鉴定。全面识别和鉴定目的企业和重略重组企业的企业文化现状，分析确认各自企业文化的核心要素，分析其内在的优点和缺陷，并区分两者互相冲突和重叠的领域，确定文化交融的最正确方式。2.新文化设计和文

9、化交融方案。在对重组双方企业文化进展全面识别和鉴定的根底上设计新的企业文化，制定科学的文化交融方案和策略。3.新文化导入。根据文化交融方案，适时地将新的企业文化导入目的企业或重组企业中。4.新文化交融。这是一个较为漫长而艰辛的企业文化变迁的过程。在这个过程中，要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计，使文化交融得以有效地进展。5.新文化管理。新企业文化的导入并不意味着企业文化交融的完毕，相反，由于文化交融是一个长期的过程，因此，有必要进展连续的文化管理，以确保企业并购目的的实现。二在战略重组后，重组双方文化交融的方法1.中高层是理顺文化关系的桥梁。无论战略重组前期做好了怎样的重组后企业文化交

10、融的铺垫，当重组消息一宣布的时候，被重组企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反响不区分重组主体是谁，起初的动机如何，只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反响。这种反响即便是企业内部在进展某种大的变革时也会出现。这时，就需要企业的中高层管理者做出准确的判断并带着员工一同融入。上层指导与中层管理者的以身作那么是加快文化整合之本。企业文化的整合工作之前，必须与被重组企业的关键人物进展沟通，这些关键人物包括：被重组企业的高层和中层管理者、非正式组织的权威人物等。而其中最为关键的就是上层指导和中层管理者，他们的以身作那么是企业文化整合必不可少的条件，是加快企业文化整合之本

11、。管理者的以身作那么，首先要明确自己的角色。企业文化不仅是鼓励和约束员工的，更重要的是对管理者的鼓励和约束。作为一个企业和部门的权利人物，他们是企业文化和部门亚文化的倡导者和重要理论者。经过整合的企业文化，并不能马上能使全体员工认同和承受，其中最普遍的原因是员工对新的价值观念未必能与宣传的完全一致。这就要求从被重组企业的高层指导集体做起。指导者一定要非常清楚地说明，新型文化价值观念的重要性，其直接关系到企业的生存。管理者的以身作那么还应从点滴做起。企业文化的精华表如今日常管理的点点滴滴上。作为管理者，应该从自己的工作实际出发，转变观念和作风，从小事做起，从身边做起。中层干部岗位交流是文化整合的

12、有益理论。交流人员作为部门指导，可以影响部门的亚文化改变，从而促进文化整合的进程。重组企业进展中层干部岗位交流，有以下两方面的优势：一方面，干部岗位交流促进企业文化的交融。交流干部所在的部门，利用不同的文体活动为载体，加强两个企业员工的联谊和文化交融，在各种各样的活动中，大家找到了共同的爱好和共同的关注点，为今后工作上更大范围的合作和文化的快速交融打下良好的根底；另一方面，干部岗位交流有利于新型企业文化的创新。不同企业的干部进展岗位交流，他们对于各自的工作都有着独到的新想法、新建议、新举措，从而促使更多的干部，寻找新的工作思路，有利于新型企业文化的创新。2.要汲取双方文化的精华。一提到重组企业

13、的文化交融，多数人就会想如何将重组企业的文化并入被重组主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式：文化从来都是一个生态机体，文化与机体之间互动相生，两个机体重组主体与被重组企业相合并的时候，产生新的机体重组企业，那么接下来就是重组企业的企业文化，并不存在重组双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃的问题。企业文化是企业开展的根本动力，正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长途径。企业文化来自企业开展过程中沉淀下来的成功基因属性，不同的企业不同的成长经历和背景，因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流动就是为了让重组双方都尽可能站在对方的角度相对客观地理解各自沉淀企业文化的来龙

14、去脉和确切含义。只有这样，才能合理适用有针对性地对文化进展共同阐述、调整、树立和固化。3.调整体制和构造，促进文化整合。在企业里，可以调动许多方面的力量和机制促进企业文化的整合和员工行为的改变。假如仅仅通过有组织的培训，不对价值观念、机制构造、政策程序进展调整来强化新的行为，员工的原有行为习惯很快就会死灰复燃，就不可能永久地改变员工的行为。调整人力资源管理的政策和方案以反映新的价值观念，对于企业文化整合来说是关键的一步。迅速移植重组企业的人力资源管理政策其中包括工资、奖金、晋升、评级制度、奖励制度和其他鼓励措施应修改并付诸施行，另外，局部人员的工作岗位也应进展重新安排。因人的活动是文化的外在表

15、现，因此在对人的活动进展解释与改善前，我们先对物的外在表现进展交融及统一，从办公物理环境、工装、LG，直至文件模板、技术标准等，这类可以根据科学分析就给出好与坏的实物最为容易统一理解及承受。其次，是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及承受。对制度和流程及基于信息化操作的理解及承受。这里所指的制度和流程，包含了大量的企业文化信息，也可以说，企业文化的大局部内容都是通过制度及流程表达出来。在这个过程中，通过活动、培训等灵敏生动的方式帮助员工来理解制度、流程的真正内涵。经过制度流程固化下的员工行为，经过指导风格传导下来的指导行为，直接指引着企业的经营行为。经过屡次反复的探究与磨合，重组企业的文化在重组双方的互动中逐渐得以确立。总的说来，重组企业文化交融的详细施行要由物及人，由下至上，循环往复，评估改善。重组企业之间的文化整合是一项长期的工作。好的企业理念一定是