哈佛经理案例全集第6章

1、PAGE PAGE 14第二篇tc 第一篇 管理决策经典案例tc 管理决策经典案例tc 企业战略管理经典案例 管理决决策总论论决策选选择与决决策程序序战略性性决策 第六章 管理理决策总总论tc 战略略管理总总论第一节tc 第第一节 决策策与决策策分类tc 决决策与决决策分类类tc 企业战战略涵义义一、决策策的要领领及其特特性tc 一、决策的的要领及及其特性性决策是是人们为为实现一一定的目目标而制制定的行行动方案案，进行行方案选选择并准准备方案案实施的的活动，是一个个提出问问题、分分析问题题、解决决问题的的过程。包含着着以下这这些特性性：决策策是行动动的基础础；决策策有明确确的目的的；决策策有两

2、个个以上可可行的方方案；决决策要因因果分析析和综合合评价；决策要要经过方方案的优优选过程程。决策是是管理的的首要职职能，决决策的正正确性和和科学性性对管理理活动的的成败起起着决定定性的作作用，直直接关系系到企业业或一个个组织的的生存和和发展。二、决策策分类tc 二二、决策策分类1.战战略决策策、管理理决策和和业务决决策根据决策策的重要要程度，决策可可分为战战略决策策、管理理决策和和业务决决策。战战略决策策即事关关企业或或组织未未来发展展方向和和远景的的全局性性、长远远性和大大政方针针方面的的决策，即主要要由组织织内最高高管理层层负责进进行；管管理决策策是执行行战略决决策过程程中的具具体战术术的

3、决策策，一般般由企业业或组织织的中间间管理层层负责进进行；业业务决策策，即日日常业务务活动中中为提高高工作效效率和生生产效率率，合理理组织业业务活动动进程等等而进行行的决策策，一般般由初级级管理层层负责进进行。战略决决策、管管理决策策和业务务决策的的联系如如表6-1：2.程程序性决决策和非非程序性性决策按决策的的重复程程度，决决策可分分为程序序性决策策和非程程序性决决策。程程序性决决策，即即在日常常管理工工作中以以相同或或基本相相同的形形式重复复出现的的决策；非程序序性决策策，即是是具有极极大的偶偶然性和和随机性性，很少少重复发发生，无无先例可可循具有有大量不不确定因因素的决决策活动动。3.确

4、确定型决决策、风风险型决决策和不不确定型型决策按决策的的可靠程程度，决决策可分分为确定定型决策策、风险险型决策策和不确确定型决决策。确确定型决决策，这这类决策策问题一一般可以以运用数数学模型型求得最最优解；风险型型决策，即决策策所面临临的自然然状态是是一种随随机事件件，各种种可行方方案所需需的条件件存在不不可控因因素，决决策的结结果只能能按客观观的观察察率来确确定，决决策存在在着风险险；不确确定型决决策，即即客观上上存在两两种以上上的自然然状态，其出现现的概率率是未知知的，各各种可行行方案出出现的后后果是不不确定的的，完全全凭决策策者的经经验、感感觉和估估计来作作出决策策。4.定定量决策策和定

5、性性决策按决策目目标与所所用方法法，决策策可分为为定量决决策和定定性决策策。定量量决策，即决策策目标有有准确的的数量，可以采采用数学学方法作作出的决决策；定定性决策策即难于于用准确确数量来来表示目目标，主主要依靠靠决策者者的分析析判断进进行的决决策。5.中中长期决决策和短短期决策策按决策所所涉及的的时间长长短分为为中长期期决策和和短期决决策。6.初初始决策策和追踪踪决策按决策是是一次性性拟定还还是随时时间推移移多次拟拟定分为为初始决决策和追追踪决策策。第二节tc 第第二节 决决策方法法tc 决策方方法tc 企业战战略特征征一、决策策的“硬”技术和和“软”技术tc 一、决策的的“硬”技术和和“软

6、”技术1.决策策的“硬”技术决策的“硬”技术是是指建立立在数学学模型基基础上，运用电电子计算算机辅助助决策的的方法。其中应应用比较较广泛、比较成成熟的技技术是以以统筹学学和管理理科学为为主要内内容的计计算机决决策支持持系统，其大大大提高了了决策的的准确性性和实时时性。由由于“硬”技术的的数学模模型往往往要求的的条件必必须是明明确的，而社会会经济活活动和管管理活动动却是不不断变化化的，存存在着决决策者难难以控制制的和不不确定的的条件因因素，使使“硬”技术在在运用上上具有局局限性。2.决策策的“软”技术决策的“软”技术是是指建立立在心理理学、社社会学、行为科科学等基基础上的的“专家法法”，即“专家

7、创创造力技技术”。其通通过有合合理结构构的专家家群体，依靠用用现代科科学手段段掌握的的大量信信息，迅迅速严密密地分析析、归纳纳和演绎绎，提出出决策的的目标、方案、参数，并作出出相应地地评价和和选择。软技术术最适合合于受社社会因素素影响较较大、所所含不确确定因素素多的综综合性决决策，特特别是战战略决策策问题。软技术术弥补了了硬技术术对政治治、社会会和人文文因素无无法定量量测算分分析的缺缺陷。即即从未来来着重通通过数学学解析手手段求最最优解的的方法，转向大大力采用用模拟法法、探试试法、推推演法等等灵活实实用的方方法。这这些方法法的特点点是决策策模拟。决策模模拟在管管理决策策中的实实用性具具有明显显

8、的积极极作用，其不受受直接求求解的限限制，可可以包括括更多、更全面面的决策策影响因因素，使使决策更更加接近近实际，在实际际应用中中更为有有效。二、常用用的决策策方法tc 二二、常用用的决策策方法1.确确定型决决策的方方法确定型决决策的分分析计算算方法一一般采用用方案比比较法、成本效效益分析析法、量量本利分分析法等等。其中中量本利利分析法法是一种种适用性性强、应应用广泛泛的决策策方法，其基本本原理是是根据与与决策方方案有关关的产品品产（销销）量，成本、盈利的的相互关关系，分分析各方方案对应应的经营营效益的的影响，对此作作出方案案的评价价和选择择。盈亏亏平衡分分析如下下：在上式式中：PP是销售售单

9、位；V是单位位变动成成本；EE是盈亏亏平衡点点。2.随随机型决决策的方方法随机型决决策也称称风险型型决策，其决策策的客观观条件不不能肯定定，但能能判断确确定未来来经济事事件各种种自然状状态可能能发生的的概率。如表66-2和和图6-1：矩阵中中的Sii表示可可能发生生的客观观状况（自然状状态），它们不不以决策策者的意意志为转转移，属属于不能能控制的的因素。而P（Si）表表示状态态Sj发生生的概念念。矩阵阵中Aii表示决决策者解解决问题题时可能能采取的的策略方方案，是是决策者者可以调调节的，属于可可控制的的因素。矩阵中中的Viij表示示各种不不同的方方案在各各种不同同的自然然状态下下产生的的结果。

10、期望值值的计算算公式是是：决策者根根据决策策目标，选择最最大的或或最小的的期望值值所对应应的方案案为决策策方案，并付诸诸实施。决策树树的分析析计算与与决策矩矩阵基本本相似。但它用用树形图图来描述述其分析析计算过过程，并并且能解解决较为为复杂的的多层次次的决策策问题。其中，决决策点，由此引引出方案案枝；状状态结点点，由此此引出概概率枝；决策过过程始点点，表示示该过程程的决策策结果。3.不确确定型决决策的方方法(1)等等可能性性法等可能性性法也称称拉普拉拉斯决策策准则。采用这这种方法法，是假假定自然然状态中中任何一一种发生生的可能能性是相相同的，通过比比较每个个方案的的损益平平均值来来进行方方案的

11、选选择。在在利润最最大化目目标下，选择平平均利润润最大的的方案；在成本本最小目目标下选选择平均均成本最最小的方方案。(2)保保守法保守法也也称瓦尔尔德决策策准则，小中取取大的准准则。运运用保守守法进行行决策时时，首先先确定每每一可选选方案的的最小收收益值，然后从从这些方方案最小小收益值值中，选选出一个个最大值值，与该该最大值值相对应应的方案案就是决决策所选选择的方方案。(3)冒冒险法冒险法也也称赫威威斯决策策准则，大中取取大的准准则。冒险法在在决策中中的具体体运用是是：确定定每一可可选方案案的最大大利润值值，再从从这些方方案的最最大利润润中选出出一个最最大值，与该最最大值相相对应的的那个可可选

12、方案案便是决决策选择择的方案案。(4)乐乐观法乐观法也也称折衷衷决策法法，决策策者确定定一个乐乐观系数数（0.55，1），运运用乐观观系数计计算出各各方案的的乐观期期望值，并选择择期望值值最大的的方案。(5)最最小最大大后悔值值法运用最小小最大后后悔值法法时，首首先要将将决策矩矩阵从利利润矩阵阵转变为为机会损损失矩阵阵；然后后确定每每一个可可选方案案的最大大机会损损失；再再次，在在这些方方案的最最大机会会损失中中，选出出一个最最小值，与该最最小值对对应的可可选方案案便是决决策选择择的方案案。第三节tc 第第三节 决决策分析析的重要要性tc 决策策分析的的重要性性tc 企业战战略管理理过程一、寻

13、求求最有效效的生产产方式tc 一一、寻求求最有效效的生产产方式假若花费费在决策策分析上上面的时时间，其其恰到好好处符合合正当决决策时间间，则分分析可以以导致获获取最大大利润的的决定；否则，宁可不不必浪费费这么久久的分析析时间的的。二、优良良的决策策tc 二、优优良的决决策优良的决决策需要要决策者者利用逻逻辑来处处理那些些基本投投入项。在利用用逻辑处处理基本本投入项项的过程程当中，决策分分析成为为决策者者不可缺缺少的工工具。三、决策策分析模模型tc 三、决策分分析模型型决策分析析模型通通常包括括有决策策图表或或决策树树，导入入分析模模型的投投入项是是以数字字表示的的或然率率。由演演算而产产生的输

14、输出项则则可能是是表明每每个行动动方案的的结果的的或然率率，或是是仅对某某一最佳佳的行动动方案具具体说明明。决策分析析着重于于数量化化，但和和其他的的定量分分析法有有一点基基本差异异。其他他的定量量分析法法所运用用的模型型相当狭狭小、固固定，而而且，用用途不像像决策分分析那样样广泛。四、适应应权变理理论tc 四、适应权权变理论论决策分析析是一种种能适应应权变理理论的系系统分析析法，既既可适用用于简单单易行的的模型，也可适适用于非非常复杂杂，并且且需要定定量分析析的模型型。决策策分析的的运用范范围广泛泛，包括括了有关关产品发发展决定定、生产产设备规规模与位位置的决决定、物物价的议议定、外外销发展

15、展以及各各种财务务管理上上的问题题的解决决。另外在运运用决策策分析当当中，运运用决策策分析来来建立管管理者的的独立思思考的能能力，是是一项最最佳的训训练方式式。实用案例例1印尼阿斯斯特拉国国际公司司：管理理决策与与企业经经营tc 印尼尼阿斯特特拉国际际公司：管理决决策与企企业经营营说起谢建建隆，在在印尼乃乃至东南南亚可以以说无人人不知。30年前前，谢建建隆以22.5万万美元起起家，经经过不懈懈努力，终于建建立起一一个以汽汽车装配配和销售售为主的的王国。鼎盛时期期，阿斯斯特拉集集团公司司拥有115亿美美元的资资产，年年营业额额达255亿美元元，555的印印尼汽车车市场被被它占领领。公司司股票上上

16、市后，不少投投资者认认为，经经营上轨轨道，投投资风险险小，且且获利稳稳定，颇颇有投资资价值。而谢氏氏家族占占有绝对对控制权权直接接持有776的的公司股股票。但自从著著名的美美国王安安公司申申请破产产以来，与其“遥相呼呼应”的是印印尼第二二大集团团企业阿斯斯特拉国国际有限限公司也也陷入了了“泥潭”一些有识识之士毫毫不客气气地指出出：酿成成这一悲悲剧的症症结完全全在于该该公司的的创业者者，印尼尼华人富富商谢建建隆患上上了严重重的“家族企企业症”。这得从谢谢建隆的的大儿子子爱德华华谈起。爱德华华曾获企企业管理理硕士学学位，回回到印尼尼后，决决心大干干一番。19779年，爱德华华以2.5万美美元成立立

17、了第一一家企业业苏玛玛银行。当时印尼尼经济刚刚刚开始始腾飞，政府信信用扩充充，天时时配合，以及凭凭着“谢建隆隆”这个金金字招牌牌所代表表的信誉誉，他以以很少的的抵押就就能贷到到大笔资资金。接着，他他投资金金融保险险业务和和房地产产投资开开发上，资本迅迅速膨胀胀，100年之内内，以苏苏玛银行行为中心心的苏玛玛集团拥拥有100亿美元元的资产产，事业业遍及欧欧美和东东亚地区区，成为为与阿斯斯特拉集集团相当当的集团团企业。殊不知，巨大成成功的背背后潜伏伏着重重重危机。从一开开始，爱爱德华就就犯了一一个不可可饶恕的的错误：他的王王国建立立在债务务上，而而不是稳稳扎稳打打上来的的。爱德华这这10年的的经营

18、，似乎只只知道“以债养养债”，不计计代价的的成长，基础极极其脆弱弱，没有有一些像像样的经经济实体体与之配配合。如如果机会会不再，危险便便会接踵踵而来。果然，到到了19990年年底，印印尼政府府意识到到经济发发展过热热，开始始实行一一系列紧紧缩政策策，银根根收紧便便是其中中之一。苏玛集集团顿时时陷入难难堪的境境地苏玛银银行的贷贷款无法法回收，经营的的房地产产又不易易脱手，而高达达5亿美元元的债务务，单是是20以以上的利利息就足足够拖垮垮集团当储储户们听听说苏玛玛银行有有问题，便开始始抢兑，从而一一发不可可收拾，苏玛集集团岌岌岌可危。儿子“背背时”，老子子心急如如焚。如如今，爱爱德华大大难临头头，岂能能见死不不救?谢建隆隆惟一能能采取的的补救措措施是以以阿斯特特拉的股股票作抵抵押来筹筹措资金金。想不不到，“屋漏偏偏逢连夜夜雨”，阿斯斯特拉公公司的股股票又因因印尼经经济萎缩缩、汽车车市场疲疲软而价价格下跌跌，结果果犹如推推倒多米米诺骨牌牌那样，不可逆逆转。这这时，正正好是119922年底。三十年辛辛劳半年年毁，长长使英雄雄泪满襟襟。本来来，苏玛玛集团和和阿斯特特拉集团团无所有有权关系系，“苏玛”的灾难难不应拖拖垮谢氏氏集团，谢建隆隆完全可可以不负