带好你的团队拿结果

1、带好你的团队拿结果中层领导力学习培训培训大纲 十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是中层，这就是民营企业面临的困境。中层是公公司的中中流砥柱柱，中层层的成长长经历是是迈向更更高职业业目标的的重要阶阶段，中中层的职职责只有有一个，就是带带好你的的团队拿拿结果。带团队就就是做领领导，做做领导就就要进入入领导角角色，要要想成为为未来优优秀的领领导者，中层必必须“从传达达型向执执行型转转变；从从劳模型型向教练练型转变变；从亲亲情型向向原则型型转变；从被动动型向主主动型转转变；从从业务型型向管理理型转变变；从保保守型向向创新型型转变；从知情情型向知知心型转转变”，这些些转变就就是对中中层领导导力的重重新定义

2、义，我称称之为“新中层层观”，在“新中层层观”的指导导下，我我将中层层经理定定义为“七大角色色”，也就就是说，如果一一位中层层能够理理解这些些新领导导原则，掌握这这些新领领导方法法，扮演演好这七七大角色色，就说说明他具具备了面面向未来来的中层层领导力力。事实证明明，强大大的中层层一定会会带出强强大的团团队，强强大的团团队一定定能够创创造出非非凡的业业绩，非非凡的业业绩一定定能够成成就一家家卓越的的公司，这就是是“带好团团队拿结结果”这门课课的意义义！第一讲：战略的的执行官官为业绩绩而战概述：什什么是领领导？就就是带领领下属完完成目标标的人。什么是是领导力力，就是是带领下下属完成成目标的的能力。

3、中层领领导力，就是中中层领导导带领部部门成员员完成公公司战略略目标的的能力。无论你说说自己多多么优秀秀，只要要你的业业绩不好好，就不不是好中中层，中中层的天天职就是是执行，执行的的结果就就是完成成业绩指指标，没没有业绩绩，一切切皆无。1、执行行官的第第一素质质战略略观、大大局观（1）不不要琢磨磨老板的的心思，要理解解公司的的战略。打破部部门本位位主义，有全局局观念的的中层才才是有前前途的中中层。公公司利益益第一，为公司司战略责责任。（2）能能用一句句话回答答我今年年的重点点是什么么。中层层要终始始提醒自自己，公公司最需需要我在在今年完完成的战战略任务务是什么么，以保保持正确确的执行行方向。（3

4、）完完成业绩绩目标就就是对战战略的最最好支持持。判断断自己工工作好坏坏的唯一一标准，就是看看是否完完成了公公司交给给的战略略任务，用结果果说话，业绩第第一。（4）把把公司战战略分解解到部门门计划中中就是执执行的开开始。把把公司的的战略分分解到本本部门的的月度计计划中去去，组织织团队去去完成。讨论：公公司今年年的战略略目标和和工作重重点是什什么，我我分担的的战略任任务是什什么？2、执行行官的评评价标准准拿结果果说话（1）110000种解释释，不如如拿出一一个好结结果。（2）中中层执行行的两大大依据，一是绩绩效指标标，二是是工作计计划。绩绩效指标标来自岗岗位职责责，工作作计划来来自公司司战略分分解

5、。（3）管管理指标标的意义义大于业业务指标标绩效指标标有两类类，一类类是业务务指标；一类是是管理指指标。完完成业务务指标，没有完完成管理理指标的的只能说说是超级级员工，通过完完成管理理指标达达成业务务指标的的才是好好中层。工工作计划划中层执行行两大依依据 业务务指标绩绩效指标标 管理指指标 讨论：我的主主要绩效效指标是是什么？说出至至少三个个以上？3、执执行官的的执行1100%沟通，1000%执行行（1）决决策前1100%的沟通通，决策策之后1100%的执行行；因为为总裁为为决策负负责，中中层为执执行负责责。沟沟通的内内容包括括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的的支持。原则是是：业绩绩第一，

6、利益第第二，先先用结果果说话。 永永远不要要说，这这只是代代表我个个人，更更不要说说我回去去与他们们商量一一下再表表态，如如果是回回部门去去找依据据，是可可能的，如果是是回部门门征求大大家的意意见就不不必了，因为你你是部门门的领导导，下属属不会再再比你更更有决策策力。 讨论论：1、身兼兼多职，只拿一一份工资资，你是是怎么看看待这个个事情的的？是找不到到人分担担，老板板就认为为你行？是公司司目前很很困难，需要减减少管理理幅度与与层级？还是老老板心黑黑？ 2、一一些中层层总是愿愿意当“民意代代表”，就计计划指标标、部门门职责与与利益分分配问题题与公司司“讨价还还价”，请问问，中层层应当站站在什么么

7、角度与与公司讨讨论利益益问题。（1）及及时、准准确、完完整的传传达上级级的命令令，让每每名员工工都知道道；（2）理理解了要要执行，不理解解也要执执行，在在执行中中去理解解；发现不对对，可以以提出，但是没没有改变变之前，就必须须执行，不得动动摇军心心；上级级希望的的是事前前及时说说明，最最怕的是是事后来来一个“声明”。（3）在在战略的的执行上上，不是是量力而而行，而而是全力力以赴。3、市场场环境或或者公司司支持发发生变化化了，比比如遇到到市场环环境变化化了，政政策环境境变化了了，公司司资源调调整了等等等，已已经与公公司定下下来的目目标与利利益机制制是否可可以调整整？应当当本着什什么原则则调整呢呢

8、？第二讲：部门的的指挥官官让下属属完成目目标概述：如如果你自自己干，只是一一名超级级员工，如果你你组织下下属干，就是一一名优秀秀的中层层，公司司之所以以能够做做强做大大，不是是中层自自己干出出来的，是中层层带领团团队干出出来的。1、指挥挥官如何何组建团团队做团团队，还还是做团团伙(1)是是当领导导，不是是当“老大”。最危危险的做做法是“用技能能与团伙伙要挟公公司”“排挤优优秀的人人，害怕怕下属超超过自己己”，最安安全的做做法是做做带出好好团队，才会受受重用。(2)要要么不用用，要么么培养。合适的的人不一一定马上上找到，培养有有潜质下下属才是是你的任任务，但但是不能能只使用用，不培培养。（3）以

9、以我为核核心，选选择能够够弥补我我弱势的的人。下下属总有有优秀的的地方，优势互互补才是是最佳组组合。价价值观相相同，专专业与性性格最好好不同。（4）让让下属动动起来。给你的的下属分分配责任任，让你你的下属属大胆去去干，要要“遏制自自己的冲冲动”，除非非特殊情情况，要要忍受下下属动作作慢，错错误多，效率低低的“煎熬”，要学学会给他他们“言不由由衷”的赞美美，只要要是有一一点点的的进步。讨论：在在今后的的三个月月中，什什么事情情我必须须亲自干干，什么么事情我我带下属属干，什什么事情情完全交交给下属属干？2、指挥挥官如何何指挥下下属工作作“ 指挥挥官的224字方方针”：（1）定定计划，定结果果：计划

10、划、结果果、示范范，预案案，责任任一对一一，奖罚罚说在前前。（2）给给方法，给资源源：用什什么方法法做效果果才最好好，需要要提供什什么资源源。（3）讲讲意义，做动员员：说明明做事的的意义，讲清利利害关系系，激励励士气。（4）上上一线，去督战战：要亲亲临一线线，身先先士卒，指挥打打仗，做做好监督督检查。训练：讲讲一个你你指挥“打仗”的精彩彩案例，我们共共同学习习如何指指挥下属属。3、指挥挥官如何何不当“救火员员”给给自己留留出提前前量（1）计计划内的的事情，按计划划办。不不要随便便中间打打断，只只要没有有特殊情情况，按按照计划划执行到到底；（2）突突发的事事件，按按预案办办。把容容易突发发的事情

11、情做成预预案，遇遇事不忙忙，快速速解决；（3）交交办的事事情，穿穿插着办办。一是是别人做做不了的的，一定定自己亲亲自做；按照重重要性原原则，决决定是否否亲自做做；二是是能够下下属做的的，安排排下属做做。三是是与上级级沟通，说明你你的计划划，得到到他的认认同。（4）下下一步的的事情，提前办办。领导导的思维维是超前前思维，员工看看今天，中层看看明天，给自己己留出提提前量，不打无无准备之之仗。 训练练：1、领导导突然给给你一个个紧急的的任务，而你还还有许多多已经安安排好的的事，请请问，您您通常都都是如何何处理的的？2、举一一个突发发事件的的例子，讲讲您您是如何何处理的的，结果果如何，有什么么经验教教

12、训？3、三个个月后要要做的一一件事情情，我现现在必须须要准备备，这是是一件什什么工作作？第三讲：业务的的检查官官70%的时间间做检查查概述：不不是越忙忙，就说说明你越越有水平平，不忙忙还能够够把结果果做好，才是高高水平。忙碌不不堪，结结果不好好不是我我们要的的中层工工作状态态，能够够通过检检查做好好结果的的，才是是中层的的最佳工工作状态态。1、检查查官的心心态中层层为什么么要检查查（1）人人性有弱弱点，需需要被提提醒。检检查就是是提醒，就是纠纠正，就就是提高高，不是是“找别扭扭”；（2）不不是领导导让我检检查，是是我的职职责让我我检查。中层是是代表公公司的利利益、原原则与制制度去检检查，不不是

13、领导导让你去去检查；（3）过过程控制制的好，结果必必然好。关注过过程，控控制过程程，防止止最后出出现坏结结果；（4）检检查别人人实际上上是改进进自己。检查出出来问题题，主要要用于改改善自己己的管理理。讨论：11、公司司为什么么要设立立管理部部门和管管理岗位位，公司司没有管管理部门门不行吗吗？2、举个个例子，分析一一下，下下属或者者其他部部门抵制制检查的的原因及及我们的的态度。 2、检检查官的的原则检检查就要要出结果果（1）授授权有多多大，检检查有多多严，下下属或者者其他部部门不犯犯错误是是底线；（2）770%的的时间应应当用在在检查上上，检查查就必须须达到预预期的结结果；（3）检检查必须须一追

14、到到底，从从自身、部门、员工方方面找原原因，要要有改进进的结果果。（4）检检查的结结果是什什么？是是不再出出现同样样的问题题。3、检查查官的操操作流程程业务务检查“七做”（1）做做标准检查查的依据据；制定定业务标标准，操操作规范范，业务务流程、实施方方案与管管理工具具等；（2）做做训练检查的的前提；向下属属或者其其他部门门讲解，示范如如何达到到标准，训练员员工的业业务能力力；（3）做做分解检查查的节点点；关键键事，关关键人，关键时时间；（4）做做记录检查查的过程程；注意意数据分分析与典典型案例例的集体体分享；（5）做做纠正检查查的关键键；保证证下属或或者其他他部门按按照计划划与标准准执行出出结

15、果；（6）做做评价检查查的结果果；告诉诉下属或或者其他他部门对对在什么么地方，错在什什么地方方，你是是否满意意；（7）做做改进检查查的目的的；奖罚罚不重要要，总结结经验教教训，提提高下属属水平才才重要。训练：选选择一件件下属要要做的事事情，讲讲解一下下你要做做的检查查流程； 针对下下属经常常出现的的问题，做一次次改进会会。第四讲：管理的的创新者者创造性性的工作作概述：中中层有两两种类型型，一类类是被动动型的，一类是是主动型型的，被被动型的的只懂得得服从，主动型型的能够够创新。总裁喜喜欢创新新型的中中层，因因为他可可以创造造性的工工作，他他可以让让总裁少少操心；员工喜喜欢创新新型的中中层，因因为

16、他是是解决问问题的高高手，能能给团队队带来惊惊喜。所所谓中层层有作为为，主要要体现在在创新上上。1、中层层创新的的原则 创新新要有突突破，要要有结果果（1）不不跑题：透彻理理解公司司要什么么，老板板要什么么，结果果定义不不清楚，全是无无用功；（2）有有依据：公司长长期不变变的东西西，一定定有它的的道理，要想突突破，必必须调研研清楚，再下决决定；（3）高高效率：创新的的方案，必须是是高价值值，低成成本，可可操作，要简单单。投入入产出比比最高；（4）有有结果：任何创创新都必必须用结结果来说说话，这这个结果果不是一一般的结结果，必必须是突突破性的的成果；创新可可以成功功，也允允许失败败，但不不允许不

17、不知道失失败的原原因。2、中层层创新的的内容四四个主要要方面（1）管管理创新新：管理理模式、制度、流程、工具、方法的的创新，提高管管理效率率，达成成管理目目标；（2）经经营创新新：经营营策略，经营模模式，经经营方式式，经营营手段的的创新，快速提提升业绩绩；（3）技技术与产产品：新新技术、新工艺艺、新材材料、新新产品，提高产产品附加加值和市市场竞争争力；（4）服服务创新新：新服服务项目目、新服服务模式式，新服服务方法法，提高高客户满满意度和和收益。3、中层层创新的的思维方方法我到到底要什什么结果果？（1）回回答：“我面临临的问题题是什么么？一直直解决不不了的原原因是什什么？”（2）回回答：“我要

18、什什么结果果？我到到底要什什么结果果？”（3）回回答：“原来的的原因与与这个想想要的结结果有必必然的联联系吗？”（4）回回答：“最有效效的解决决方法是是什么？”训练：用用创新思思维，解解决一个个“我工作作中的一一个困惑惑”。4、中层层创新的的心态修修炼要结结果，不不要面子子（1）打打破固化化的思维维：“过去的的经验”值得借借鉴，但但是不一一定就要要固守；（2）创创新需要要勇气:抛开“小面子子”，虚心心请教，赢得支支持，要要到结果果是“大面子子”，怕嘲嘲讽、怕怕失败，不作为为是“小面子子”；（3）不不要自我我陶醉:创新成成功是可可喜的，但是不不能够把把过去的的成功当当成再创创新的枷枷锁。（4）让

19、让我的团团队兴奋奋起来：死气深深沉，四四平八稳稳的部门门，是最最容易受受到批评评的部门门，要想想有作为为就必须须创新，激活，奋斗，开拓一一个部门门的新局局面，需需要中层层与团队队共同创创新。第五讲：团队的的教练员员培养出出无数个个优秀的的你概述：什什么样的的中层领领导最贵贵？是教教练型的的中层，会带团团队的中中层，能能够培养养出像自自己一样样优秀员员工的领领导，这这样的中中层，员员工愿意意追随你你，培养养一批又又来一批批，这是是中层的的成就感感。教练练型的领领导，是是未来最最受尊敬敬，最受受欢迎的的领导。1、教练练员的价价值给队队员的四四个结果果（1）优优秀的品品质：良良好的职职业道德德，正确

20、确的价值值观。（2）专专业的能能力：能能够胜任任本职工工作，能能够获得得终生就就业的真真本事。（3）成成熟的心心理：不不卑不亢亢，从容容应对，内心强强大，意意志坚强强。（4）突突出的业业绩: 有业绩绩，有收收入，有有晋级。2、教练练员的职职责如何何做一个个好教练练？（1）做做教材结合部部门具体体业务，制定培培训教材材；（2）订订方案针对下下属的缺缺点，做做好重点点训练方方案；（3）做做训练自己或或者邀请请其他人人，为员员工做集集中的培培训，示示范，讲讲解；（4）做做辅导针对员员工工作作中的心心理变化化，做好好心理辅辅导；（5）做做考核做好平平时培训训考核，做好月月度绩效效考核和和讲评。讨论：在

21、在训练方方面，我我下个月月打算做做几件事事情，解解决我下下属中的的一个问问题？3、教练练自我修修养（1）深深深的爱爱爱下属属，他才才会接受受你，你你才能教教会他；（2）细细细的教教要有耐耐心，从从心态到到技能，一步一一步的教教，注重重细节，多多鼓鼓励；（3）重重重的罚罚对于不不认真，要批评评；对于于再犯错错要处罚罚；对于于价值观观不一致致的，要要请他走走，关健健时候要要敢下重重手；（4）默默默的送送让下属属超过自自己，荣荣誉是队队员的，责任是是自己的的，衡量量中层价价值的一一个重要要标准就就是你培培养了多多少骨干干，有多多少人超超过了你你。训练：分分享一个个你教练练员工成成长的故故事，他他过去

22、是是怎么样样的，经经过你的的训练，他后来来成长成成什么样样的？第六讲：部门的的协作者者配合别别人就是是本职工工作概述：部部门与部部门之间间，应当当有清晰晰的职责责划分，但是，这不是是只顾自自己不管管他人的的理由，问题的的关键是是部门的的职责应应当包含含为下游游部门服服务的内内容，从从这个意意义上讲讲，中层层经理配配合其他他部门的的工作，不是额额外的工工作，而而是份内内的工作作，我们们需要回回答的问问题，不不是配合合不配合合的问题题，而是是如何配配合好的的问题，中层应应当是一一位负责责任的协协作者。1、协作作的精神神公司精精神的主主要内容容之一（1）部部门之间间的配合合，是公公司业绩绩的保障障；

23、（2）部部门之间间的默契契，是公公司成熟熟的标志志；（3）部部门之间间的鼓励励，是团团队精神神的体现现。 讨论：11、你的的部门职职责中，有哪些些是给下下游提供供服务的的内容？你希望哪哪个部门门，能够够为你们们部门提提供什么么服务？2、部门门之间出出现利益益冲突的的时候，我是如如何解决决这个问问题的？2、协作作的原则则服务他他人，接接受管理理（1）客客户价值值的原则则：下游游是客户户，我们们应当像像对待客客户一样样对待其其它部门门；（2）系系统的原原则：系系统大于于个体相相加，一一个部门门的价值值应当体体现在公公司整体体业绩上上；（3）平平级服从从的原则则：要学学会被管管理，被被领导，谁负责责

24、谁牵头头，其他他部门必必须服从从，组织织者要注注意提高高效率，被管理理者要服服从管理理。（4）信信息对称称原则：让相关关部门第第一时间间了解到到必要的的信息。讨论：11、哪些些会议不不用老板板参加，负责部部门发起起并组织织就可以以？2、公司司成立项项目组之之后，如如果项目目组的安安排与你你部门的的安排有有冲突的的时候，你打算算如何处处理？3、哪些些事情你你应当知知道，结结果不知知道，影影响了正正常的工工作？3、协作作的方法法用机制制解决合合作问题题（1）流流程法：建立合合作流程程，把部部门之间间的业务务连成一一体；（2）职职责法：检查自自己的职职责，是是不是有有为下游游部门服服务的内内容；（3

25、）考考核法：让下游游部门为为自己的的绩效打打分，客客户的评评价是权权威；训练练：做一一个流程程，解决决一个部部门之间间一直配配合不好好的问题题。第七讲：制度的的执法官官公平与与正义的的化身概述：公公司风气气的好坏坏，不是是取决于于员工，而是取取决于中中层，因因为建立立制度与与破坏制制度的多多是中层层。有制制度不执执行，法法外开恩恩，姑息息纵容，甚至带带头破坏坏制度，才是风风气不好好的根本本原因。制度是是公司的的法律，中层是是公司的的法官，手中的的权力不不是用来来打压员员工的，而是用用来主持持公平与与正义的的，用制制度说话话，按原原则办事事，可能能会得罪罪一些员员工，但但是会赢赢得更多多员工的的

26、尊重。1、执法法官的职职责对少少数人不不遵守制制度的人人的姑息息，就是是对大多多数遵守守制度的的人的伤伤害（1）了了解公司司的制度度：公司司制度要要了然于于心，特特别是与与自己部部门相关关的制度度必须熟熟记下来来；（2）宣宣讲公司司的制度度：员工工不遵守守制度，是你没没有宣讲讲到位，没有做做好制度度考核与与员工承承诺；（3）带带头遵守守公司的的制度：要求别别人做到到的，自自己首先先要做到到；（4）按按照制度度办事，严格执执法：制制度面前前，一律律平等，只有抑抑恶扬善善，才会会赢得人人心。（5）建建立和完完善制度度，出了了问题不不可怕，怕的是是我们没没有从制制度上去去健全，还会出出现相同同的错误

27、误。2、执法法官面对对的几个个难题消消灭“敌人”，保存存自己（1）能能人犯了了错误，应当怎怎么办？比如业业绩第一一的员工工，利用用公司客客户资源源，为竞竞争对手手销售产产品。（2）元元老犯了了错误，应当怎怎么办？比如二二十多年年的老员员工了，凡是公公司要求求的学习习都拒绝绝参加，凡是公公司的制制度，他他都可以以例外。（3）老老板的“红人”犯了错错误，应应当怎么么办？老老板最信信赖的领领导，在在下边违违犯制度度安插自自己的亲亲属或者者熟人，威胁正正义的员员工，还还故意隐隐瞒业绩绩不好的的事实，报喜不不报忧。（4）“小团伙伙”一起犯犯错误，应当怎怎么办？部门中中四五个个人公然然违背公公司制度度，在

28、一一起吸烟烟，还互互相包庇庇。（5）老老板犯错错误了，应当怎怎么办？老板承承诺了客客户的需需求，后后来又反反悔了，给客户户造成了了反感。（6）没没有制度度，还必必须处理理，应当当怎么办办？公司司没有规规定食堂堂浪费应应当如何何罚款，但是，一些员员工把好好好的饭饭菜给白白白到掉掉了。（7）别别人犯错错有自己己的原因因，应当当怎么办办？下属属给客户户发资料料，出现现了错误误，你没没有审查查；下属属违犯公公司制度度了，你你明明知知道，却却没有提提前传达达。（8）自自己犯错错了，应应当怎么么办？3、执法法官的主主要方法法结论不不能改，方法可可以活对于员工工违犯制制度的情情况，首首先要调调查清楚楚事实，

29、有足够够的证据据，不冤冤枉好人人，对照照公司的的原则、制度、先例，判断事事件的本本质与危危害性做做出处理理的结论论，制定定一个处处理的方方法与步步骤，需需要向上上级汇报报的，先先汇报，原则就就是解决决问题，树立文文化，少少伤自尊尊，鼓励励改过。（1）一一对一直直接处理理：先沟沟通，听听取意见见，再处处罚，再再沟通，再公告告。对于于境界不不高的，性格内内向的，初次犯犯错的，心理素素质不好好的同事事，把重重点放在在事后的的沟通，要指出出他问题题的原因因，鼓励励他振奋奋起来，积极改改过，重重新获得得别人的的尊重；无法挽挽救的，按照制制度立即即辞退。（2）小小范围讨讨论：部部门内部部的事情情，找骨骨干

30、员工工，包括括与他关关系较好好的员工工，讨论论听取你你的调查查结果和和处理方方案，征征求大家家的意见见，形成成一致的的思想，决策之之后，最最后找员员工来参参加这个个小范围围的会议议，当面面宣布对对他的处处理，同同时请他他听取内内部同事事的意见见，让他他感受到到大家对对他的帮帮助。无无法挽救救的，按按照制度度立即辞辞退。（3）公公开辩论论：在内内部有明明显两大大派存在在分歧的的时候，如果公公司开放放与正义义的文化化基础比比较好，可以选选择“企业法法庭”的方式式，进行行有组织织的辩论论，最后后得出结结论，统统一到公公理上来来。训练：找找一个在在团队内内部中有有很大争争议的事事件，开开一次“企业法法庭”（4）提提请上级级裁决：对于制制度没有有明确的的规定，或者自自己有些些判断不不准的，处理的的事件比比较重大大的，可可以请示示上级，但是必必须要有有自己的的具体处处理意见见，给上上级选择择题。第八讲：文化的的传承者者公司的的生命因因你而延延续概述：中中层最容容易忽视视的一个个职责是是做好文文化传承承。总裁裁是文化化的缔造造者，中中层是文文化的传传播者，没有文文化的传传承与发发扬，就就谈不上上建立一一支优秀秀的