项目管理规划实施细则

1、 房建本部项目管理规划实施细则编 号： 版本号：A/0主责：生产指挥部编写： 审核： 批准： 实施日期： 1 范围各分公司、控股公司、成员单位凡以集团股份公司名义签订合同的工程项目，必须执行本实施细则。 本细则主要涉及体系建设与职责、过程管理与总结、考核等项目管理规划工作内容。体系建设与职责本部、分公司、项目部必须建立健全“生产管理体系、技术管理体系、商务管理体系、财务管理体系”（简称 “四大体系”），为推进项目管理规划全面落地提供强有力的组织保障。四大体系职责及分工详见XX文“关于扎实推进项目管理规划实施的指导意见”3 细则3.1 总则项目管理规划应明确项目管理的目标、依据、内容、组织、资源

2、、方法、程序和控制措施。它根据管理体系的职责分工划分为工程管理规划（生产、技术体系主责）、商务管理规划（商务、财务体系主责）两部分。各相关部门和单位应结合各自的情况及工程对象特点，实施严格、有效的施工管理，合理地组织施工，使工程项目成为优质、低耗的建筑产品，不断提升集团股份公司的信誉。3.2分级管理 本部按照项目类别、重要程度实行分级管理和协调。房建本部部门负责本部范围内各公司的项目规划管理，为各公司的项目规划管理提供服务与指导，参与特级、一级及BT项目的项目规划及过程管理。分公司（控股子公司）负责其公司范围内项目部的项目规划管理，并制定各自的补充管理办法。工程类别级及以上级以下开工策划本部部

3、门组织参加分公司参加组织项目部参加参加项目实施规划编制项目部组织组织审核本部部门组织分公司参加组织项目部参加参加批准分公司总经理批准批准过程管理本部部门参加参加分公司参加参加3.3工程管理规划3.3.1工程管理规划大纲接到招标文件后，由分公司市场部在项目经营风险评估之前牵头组织项目工程管理规划大纲的编制（备选的劳务合作队伍、项目管理人员配备必须在投标前确定），经总经理审核、批准后，作为经营风险评估和指导项目运营的依据，归档保存。工程管理规划大纲的编制内容及职责分工详见附表1。3.3.2 项目开工策划项目中标（开工）后10天内，由分公司生产负责人牵头，分公司总经理、各体系负责人参加项目开工策划会

4、，按照相关内容进行策划并形成项目规划指导意见书，在中标（开工）后15日内报房建本部生产指挥部备案。项目规划指导意见书应涵盖项目概况、市场环境分析、业主评估、中标条件、人员组织、目标规划、资源计划、进度、质量、劳务、职业健康与安全、环境、采购与资源管理、信息与沟通、风险管理等方面的内容，各方面内容由分公司总经理和专业体系进行策划、交底，信息共享。3.3.3 项目工程实施规划项目中标（开工）后30日内，项目部按工程规划大纲及项目规划指导意见书，对项目前期研究和策划的内容进行细化和进一步改进、确认（确系图纸不全等原因，经本部主管部门同意后可分阶段编制，编审批完成时间为收到图纸后30日内），形成项目工

5、程实施规划，项目工程实施规划主要内容及会审责任部门分工见附表2。分公司组织相关部门进行评审，分公司总经理批准。序号内容责任人完成时间备注1工程实施规划编制项目经理/项目总工项目中标（开工）后25日内2工程实施规划审批生产体系领导项目中标（开工）后30日内3.4商务规划3.4.1商务规划大纲项目商务规划大纲是在投标阶段分公司相关职能部门在确定拟承揽项目的分包模式、项目班子主要成员后，投标报价小组对投标报价风险、工程量计算、项目管理费用测算、项目毛利率的初步测算、资金测算等相关工作的规划，以及对项目中标后主要工作的统筹安排，其所含主要内容及完成时间要求详见附表3。3.4.2 商务实施规划项目中标（

6、开工）后，根据投标阶段的项目管理商务规划大纲，由项目商务经理牵头，项目成本管理小组成员共同参与，在商务规划大纲的指导下，进行项目管理商务实施规划的编制。1）商务实施规划编制、审批时限项目管理商务实施规划由项目部具体编制，报分公司审批，编制并审批完成时间为项目中标（开工）后45天内。序号内容责任人完成时间备注1商务实施规划编制商务经理项目中标（开工）后40日内财务部门参与共同完成2商务实施规划审批商务分管领导项目中标（开工）后45日内2）商务实施规划所包含的主要内容 项目商务实施规划包含10项内容，各项的牵头人、配合人及具体的要求详见附表4。3) 过程商务管理的具体内容 在项目商务实施规划编制过

7、程中，须充分考虑过程商务管理的具体内容，将商务管理的各个环节的实际工作落到实处，明确项目部各岗位涉及的工作时限和责任分工，增进商务实施规划的指导性和实用性，其中过程商务管理的具体内容详见附表5。3.5 项目过程管理与总结3.5.1利用信息化平台进行管理经批准的项目实施规划审批后5日内报本部生产指挥部备案，其它材料在分公司备案。分公司由生产体系负责人定期举行“调度分析会”和“专题分析会”，每月将项目质量、进度、安全、环境、物资、技术、成本、合约、资金的实施情况通过信息化平台与项目管理规划比较分析，进行预警与对标纠偏。出现“一票否决项”，立即启动“项目管理应急预案”， 本部、分公司介入应急处理。3

8、.5.2 过程调整项目规划在过程中工期节点如需调整，级及以上规模项目须经本部总裁批准，级以下项目需经分公司总经理批准。调整材料经批准后须在本部生产指挥部备案。3.5.3 过程总结 实行项目规划管理的项目均要进行过程总结。过程总结分为主体和装修安装两个阶段，在每个阶段结束后一个月内完成技术与组织实施总结、两个月内完成成本与资金总结。过程总结以进度和成本为两条线分别进行。进度线：将计划进度与实际进度对比及原因分析，在进度计划表上具体列出。成本线：将目标成本与实际成本对比分析，分项对比；现阶段毛利率。分析的因素包括：人员（包括管理人员与劳务队伍）、物资（机械）、资金、施工措施等。3.6 考核将项目规

9、划作为对分公司总经理的考核指标之一，考核结果与其年度兑现挂钩。将项目规划作为项目承包协议书的编制依据，项目承包协议书指标须与项目规划一致。中标（开工）后45日内分公司须与项目部签订项目承包协议书，项目管理规划编制质量和实施效果与项目绩效挂钩，绩效与考核挂钩，考核与兑现挂钩，形成强大的动力机制。各体系每季度须对分公司进行一次过程检查考核，对分公司的考核根据对其项目部的考核结果得出，考核标准见附表7-1。各体系对项目部的检查考核内容见附表7-25，检查出的问题形成督办，督办单见附表8。根据各体系检查考核分数和其对应的权重分综合计算，70分及以上为合格，70分以下为不合格。对考核不合格的分公司，暂停

10、其集团股份公司内部的对外投标、盖章、项目开工、贷款资格，直到其整改完毕。对项目部检查考核时，各体系检查结果权重分见下表。序号检查考核体系权重分序号检查考核体系权重分1生产体系303商务体系352技术体系204财务体系15合计1003.7交流与培训为不断提高房建事业本部的整体管理水平，应加强工程管理人员的业务学习，并为他们创造各种学习机会和条件，如：每年组织参加各种类型的培训会、技术讲座，参观学习等活动。4 相关文件序号名称编号1项目管理规划管理制度 2 关于扎实推进项目管理规划实施的指导意见 3项目标价分离管理制度 4项目预（结）算管理制度 5工程合同管理制度 6项目资金管理制度 附：附表1、

11、项目工程管理规划大纲主要内容及部门编制分工附表2、项目工程实施规划主要内容及会审责任部门分工附表3、项目商务规划大纲主要内容及完成时间要求附表4、项目商务实施规划所包含的主要内容附表5、过程商务管理的具体内容附表6、项目管理规划编制与实施流程附表7、项目管理规划检查考核表附表8、房建本部项目管理规划整改督办单附表1项目工程管理规划大纲主要内容及部门编制分工序号内容编制要求编制或牵头部门1投标规划确定投标工作牵头人及小组成员；制定投标策略和工作原则；编制投标工作的计划。市场部2实施条件及工程管理目标项目规模描述；项目承包范围描述。针对招标文件的要求分析以下条件对竞争及项目管理的影响：招标条件；工

12、程性质；现场条件；交通条件；市政条件；地质条件；自然条件等。招标文件要求的工程目标；针对市场需要及工程特点，拟订具有竞争力的工程目标。生产体系部门/技术体系部门3施工项目组织构架项目部组织构架及项目组成人数。拟订项目领导班子人员，计划项目关键岗位管理人员流量生产体系/人力资源部4工期节点控制计划工期要求及工期目标分解；排布施工总进度计划控制点，确定主要的里程碑事件及开始和完成时间。技术体系部门/生产体系部门5劳务/分供商选择方案确定劳务（专业分包）及材料、设备采购方式、方案。生产体系/商务体系部门6施工机械及监测设备配置方案确定主要施工机械设备配置及数量；根据工程特点确定监测设备的需用量技术体

13、系部门/生产体系部门7主要技术方案及施工措施确定主要分部分项施工方案、技术保证措施技术体系部门/生产体系部门8现场临建配置方案绘制现场平面布置图，确定现场临建配置数量、材质、配置方式、进场及使用时间。技术体系部门/生产体系部门9临水临电配置方案根据现场平面布置图，确定临水临电配置方案、数量、配置方式。技术体系部门/生产体系部门附表2项目工程实施规划主要内容及会审责任部门分工序号内容编制具体要求协调、会审部门1项目经理授权明确项目部在劳务队伍、分包商、材料设备供应商选择及项目管理费使用上的权限主管经理2工程实施条件及项目管理目标简述工程相关情况及实施条件，根据合同承诺，结合公司的质量、环境、职业

14、健康安全方针和目标提出项目管理目标(包括工期、质量、环境、职业健康安全、技术等目标)技术体系部门/生产体系部门3项目管理人员配备情况根据工程规模大小及其特点，确定项目部的组织机构及人员数量，确定项目领导班子人员，计划项目管理人员流量生产体系部门/人力资源部4工程施工总进度计划总控进度计划应明确各分部分项工程的搭接关系、各施工阶段的里程碑时间、关键线路等技术体系部门/生产体系部门5分包选择方案确定分包项目、分包工作内容、分包方式、分包商选择方式及计划进场时间，严禁违法分包、层层转包等违法行为的发生。主管经理/劳务部门6项目劳动力需用计划确定本工程劳动力使用计划，用工数量及各工种用工生产体系部门/

15、技术体系部门7劳务管理措施严格劳务招标管理程序，采取有效措施，为劳务提高工作效率创造条件，按照集团制度要求配备劳务管理人员，对劳务人员工资结算和支付严加管控，化解劳务纠纷，确保劳务队伍的稳定。劳务管理部门8物资采购方案确定物资采购范围、采购方式及使用时间等生产体系部门9施工机械及监测设备配置方案提出主要施工设备及监视和测量设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源、使用时间商务体系/生产体系部门/技术体系部门10办公设备配置方案提出主要办公设施、设备的配置方案，确定设备的规格、数量、来源和进场时间生产体系部门/综合部11主要技术方案确定影响项目成本的主要分部分项工程及特殊工序的施工方案名称、施

16、工部位、施工方法及主要措施材料用量等，明确主要降低成本措施和方案。技术体系部门12现场临建方案提出现场临建方案，确定临建的规格、数量、来源、进场时间技术体系部门/生产体系部门13临水临电方案提出临水临电方案，确定临水临电的规格、数量、来源、进场时间技术体系部门附表3 商务规划大纲主要内容及完成时间要求阶段内容责任部门或责任人完成时间备注投标阶段1、分包模式及劳务队伍类型确定分公司领导拿回招标文件后3日内土建、安装、主要专业分项等2、投标报价风险注意事项投标报价组长投标整个过程3、项目班子主要成员确定人力资源部门拿回招标文件后3日内4、项目管理费用测算财务部门开标前5日内5、项目工程量计算投标报

17、价组长开标前4日内6、初步测算项目责任成本及项目毛利率投标报价组长开标前2日内中标后完成细化工作7、现金流量初步测算财务部门开标前同时需满足项目评估要求8、投标报价分析与确定分公司领导开标前1日内9、项目开源节流的方法投标报价组长开标前完成中标后1、投标报价交底投标报价组长中标后7日内2、中标价的深入分析、项目责任成本及项目毛利率的核定项目部投标报价组长中标后35日内3、材料总计划的提交投标报价组长中标后7日内4、总包合同及主要分包合同签订合约部门中标后1个月内5、项目承包协议书签订人力资源部门中标后45日内6、商务实施规划编制项目部中标后45日内含审批时间备注：1、本表针对投标阶段有图纸、并

18、按正常时间开标的项目。2、结构复杂、群体项目、“三边”工程参照本表和项目成本管理手册中第六章“标价分离”中的规定时间相应调整。附表4商务实施规划主要内容序号分项名称牵头人 / 配合人内容1施工图预算策划商务经理 / 项目部其他人员包含完成时间、责任人、责任分工。2项目责任成本及项目毛利率的确定项目经理、商务经理 / 项目部其他人员包含分公司相关职能部门、项目部的核对、调整、定稿时间、责任人、责任分工。3合约规划商务经理 / 项目部其他人员在分公司合约部门制定的框架下，进行（1）总包合同的起草、洽谈、签订的责任人、责任分工、时限；（2）计划签订的主要分包合同，及其起草、洽谈、签订的责任人、责任分

19、工、时限。4现金流量测算财务人员/商务经理项目现金流量表5商务风险防控商务经理 / 项目部其他人员包含识别商务风险点、风险内容、风险防控主要责任人、风险防控相关责任人。6成本管理规划项目经理、商务经理 / 项目部其他人员包含项目成本管理目标值、项目责任成本与计划成本的对比分析等。7成本控制措施和责任分工项目经理、商务经理 / 项目部其他人员根据工程实际制定成本控制的措施，明确项目部各成员在控制成本中的责任分工。8成本核算商务经理 / 项目部其他人员规划项目实施过程中的成本核算资料办理、收集、核算责任人、核算时间等。9竣工结算策划商务经理 / 项目部其他人员自项目投标报价始至总分包结算完的全过程

20、结算策划工作，包括经济资料的办理、项目实际成本分析、结算目标设定、结算报告定稿、签订结算责任书等工作。10过程商务管理商务经理 / 项目部其他人员11项目部岗位管理责任书签订项目经理 / 项目部其他人员附表5过程商务管理的具体内容目标内容时间备注过程商务管理合同交底合同签订后3日内，并持续检查月产值报表每月25日或按合同约定材料月盘点每月25日或按合同约定月度成本核算每月25日30日现场签证办理整理上报事件发生后7日内或按合同约定业主审核批复上报后7日内现场变更办理按变更单施工材料批价购买前7日内材料计划总计划中标后7日内或预算完成后3日内分计划采购实施前7日材料采购持续结算资料收集、整理、保

21、存自开工至竣工竣工图纸绘制竣工前20日内竣工结算按“31923”执行附表6项目管理规划编制与实施流程附表7对分公司项目管理规划综合评定表（7-1）单位名称：房建_分公司 检查时间：201 年 月 日基本项内容名称应得分率实际得分率计算方法项目规划大纲的编制100%编制了项目规划大纲的项目个数/分公司应进行项目规划的项目个数项目实施规划的编制100%编制实施规划的项目个数/分公司应进行项目规划的项目个数。项目实施规划的实施100%项目规划检查合格的项目个数/分公司应进行项目规划的项目个数检查结论：（自2011年4月1日起开工的所有项目均需编制实施规划，不编制者综合评定不合格）被检查单位负责人：检

22、查人：房建本部生产体系项目规划检查表（7-2）受检单位名称：房建_公司 _项目 检查时间：201 年 月 日序号分项内容应得分说明实得分1项目人员配备20分关键岗位人员配置率100%每少1人扣5分，低于80%，得0分。2施工部署20分施工过程中现场组织、关键节点、工序未按技术规划进行安排得0分，其余视具体情况得分。3资源配置劳动力情况15分施工过程中未按规划节点要求进行相应资源配置，不能满足进度需要得0分，其余视具体情况得分。材料供应情况10分机械设备情况5分4关键节点进度15分规划中进度关键节点拖期超过10天得0分，10天之内并有合理的纠偏调整措施，视情况得分。质量安全10分质量安全阶段性目

23、标未实现不得分。5工期风险防控5分未建立工期管理台账得0分，其余视情况得分。合计100分得分在70以上为合格。考核意见： 被检查项目人员：检查人：房建本部技术体系项目规划检查表（7-3）受检单位名称：房建_公司_项目 检查时间：201 年 月 日序号项目名称应得分说明实得分1及时召开项目策划会，形成项目规划指导书20分以被检查项目部的项目规划指导书为考核依据。主要负责人不参加不得分，编审批每拖后一天扣2分。2施工组织设计30分以施工组织设计和项目规划指导书为考核依据。与工程实际、项目规划指导书不一致不得分，编审批每拖后一天扣2分，。3过程专项方案编制与实施30分以分公司月报和备案材料为考核依据

24、，与工程实际、项目规划不一致不得分，每项方案每拖后一天扣2分。4工程实施规划20分不经审批、与工程实际和项目规划指导书不一致不得分。按照规划实施细则规定日期完成并备案，每拖后一天扣2分。合计100分得分在70以上为合格。考核意见：被检查项目人员：检查人：房建本部商务体系项目规划检查表（7-4）受检单位名称：房建_公司_项目 检查时间：201 年 月 日序号项目名称应得分说明实得分1总、分包施工图预算10分未在规定时间内完成施工图预算的，该项不得分，其余视具体情况得分。2项目责任成本及项目毛利率的确定15分项目责任成本、毛利率确定不及时、不准确该项不得分。3合约规划10分项目实施过程中未按合约规划签订总包合同的该项得0分，其余视具体情况得分。4商务风险防控20分识别的风险点和风险内容不全面，扣 5 分；风险防控主要责任人、相关责任人不明确，扣 3 分；制定的风险防控措施不到位，视具体情况得分。 5成本控制15分未制定具体的成本控制措施，该项得0分；制定的成本控制