培训制度（小规模公司不适用）

1、目录.总那么目的L /本日3原那么释义范围2.培训职责1释义公司最高领导层职责综合管理中心职责4各部/板块职责2.5员工个人职责3.培训内容1培训内容1. 1知识培训1. 2技能培训1.3素质培训2培训形式1内部培训2. 2外派培训.3员工自我培训影响正常工作，不得在上班时间进行学习，公司在考试时间上酌情给 予方便。. 3. 4费用工程：资料费、培训费、报名考试费，此类费用必须是正式的、税务机关认 可的收费凭证。综合管理中心可依当年培训费用预算，决定当期（年） 或延期支付。2. 3. 5其他：员工参加业余学历教育的，由个人申请，综合管理中 心审核，报公司领导层批准后执行。此类人员的学习须在公司

2、综合管 理中心登记备案，必要时跟踪。4.培训计划释义：培训计划是指为了实现培训工作目标和任务而预先进行的 安排和部署。1.1培训需求分析1.1需求分析依据：培训必须立足于公司开展的需要，公司的需 求主要来源于业务开展和业务策略；同时也为员工个人的职业开展提 供支持，以到达个人与组织共同开展的需要。培训需求的主要依据如 下：公司的战略规划；人力资源规划；专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划；市场竞争需要与核心竞争能力培养需要；公司年度经营目标；业绩和行为表现考核；流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况。1. 1.2需求分析方法重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件,

3、 发现企业运营管理方面存在的缺乏，从流程、制度、能力三方面分析 事件发生原因确定培训需求。绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、 责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提 升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需 求。访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实 际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业开展信息，从而筛选培训需求。观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差 距以确定培训需求。1.1. 3需求分析组织：培训需求由综合管理中心

4、统一组织，部门应 大力支持与配合。4.1.1. 4培训需求应用：需求分析形成的报告可以为培训课程的设 计、开发或培训计划与组织提供初始资料与依据。4. 1.2培训需求调查：综合管理中心每年11月初发放员工培训需求调 查表，部门负责人结合本部门的实际情况，将员工的培训需求 调查表汇总，并于11月底前报综合管理中心。4. 1.3培训计划制订：综合管理中心根据公司的下一年度的业务目 标，分析、判断所需要的技能和知识，结合部门培训需求调查 表、员工自我申报、人事考核、人事档案、年终绩效考评结果等 信息，组织相关部门进行讨论，汇总、平衡、协调该部门的需求， 再一次确定培训内容及培训方式，制订公司的年度培

5、训计划安排 表。4. 2培训计划调整：4. 2. 1培训计划可以根据实际情况的变化而加以适当的修正与调整。4. 2. 2培训计划的修正与调整须经综合管理中心审核，公司领导层 批准后方可执行。4. 3培训计划执行：年度培训计划安排表经公司领导层批准后，发 至部门邮箱（年度培训计划制定期为12月上旬，12月下旬予以公 布）。4实施方案：综合管理中心根据年度培训计划制定实施方案。1内容：实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培 训的目标和内容、选择适当的培训方法和培训讲师、制定培训计 划进度安排表、培训经费的预算等。4. 4. 2发布方式：实施方案经公司领导层审批同意后，以公司文件 的形式下发

6、至各相关部门。4. 4. 3计划外培训：部门内部组织的不在公司年度培训计划内的培 训由所在部门填写计划外培训申请表报综合管理中心，经综合管 理中心审核、公司领导层批准后，在综合管理中心指导下由相关部 门组织实施。4. 4临时培训：对临时提出参加各类外派培训或进修的员工，均需 填报计划外临时外派培训申请表，经所在部门负责人同意，综 合管理中心审核，公司领导层批准后执行，并在综合管理中心备 案。5.培训实施1释义：培训实施是指综合管理中心根据年度培训计划安排表 课程要求，有计划、有步骤执行培训计划的过程。2培训讲师：包括外部讲师和内部讲师。1外部讲师1.1来源:高等学校、科研单位；培训机构、顾问公

7、司；优秀企 业的高级管理人才和技术人才。2.1. 2资格审查技术/业务类讲师：由技术/业务部门和综合管理中 心共同进行资格审查。管理类讲师：由综合管理中心进行资格审查。审查内容包括：专业 背景、从事职位、教学内容、教学水平等。原那么上要求资格审查人 员必须亲临现场听取讲师授课时间不少于一堂，特殊情况可通过讲师 的视频课件了解。2. 1. 3聘请程序凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写外聘讲师申请表，会同综合管理中心对讲师资格审查合格后，方可聘请。未经综合管理中心审查通过的外部讲师，将拒绝支付讲师课酬。2. 1. 4课酬确定课酬标准（详见表一）表一：外聘讲师课酬标准讲师分类课酬（元/天）差旅费（元）

8、外聘讲师、咨询师实报副教授、高工、副总及以上实报特殊情况公司领导层审批实报支付方法：计划内培训课酬由综合管理中心根据年度培训预算按计划支付；计划外培训课酬由各主办部门申请，经综合管理中心核实和公司领导层批准后，纳入本部门预算，由会管中心支付。培训前支付不超过全部培训课酬的50%,培训后根据培训效果和培 训学员评估结果，按比例支付余下课酬。具体支付比例详见附录五外部培训师聘请协议。2. 1. 5职责：外聘讲师必须根据公司的培训需要，设计培训课程，制定有效的 培训方法，提交教学内容和培训方案，经主办部门和综合管理中 心批准后实施，如有改动应事先征得公司相关部门同意。外聘讲师必须保质保量地完成双方协

9、商的培训任务。3培训教材1内部教材。内部培训教材通过以下渠道建设：3. 1. 1工作提升计划的经验提供与教训总结；3. 1. 2企业本年度重大事件（成功或失败）的案例；3.1. 3培训师组织开发；3. 1.4人力资源组织开发。3. 2外部教材3. 2. 1凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材， 教材由综合管理中心统一归档管理；3. 2. 2公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的 原件或复印件交综合管理中心存档；3. 2. 3内部讲师可以借阅相关主题的教材。3. 3教材管理：培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录 音、录像等形式。教材由综合管理中心统一管理。4培训

10、实施管理：1培训要求：部门负责人对下属的培训负有责任并保证其下属每 季度至少能参加一次专业培训。5. 4. 2上岗、转岗培训：部门负责本部门员工的上岗和转岗培训， 特殊情况下，部门无法自行落实的，由综合管理中心协助安排。5. 4. 3培训协调员：部门设一名培训协调员（兼职，一般由部门负 责人兼任），负责本部门与综合管理中心间的培训协调工作及部门 内有关培训的其他工作。. 4. 4培训出勤：对于综合管理中心组织的所有公共培训课程，培 训出勤率在100%的员工，在全年的培训结束后，公司根据培训效果 将给予一定奖励，奖励的方式据实际情况而定；培训出勤率低于90%（含各种请假）的，不得参与当年优秀员工

11、评选。.培训评估释义：培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训 工程中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确 定培训工程的价值和质量的过程。2分类：1培训前评估：是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度 进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训前评估能够保证 培训工程组织合理、运行顺利，保证受训者对培训工程的满意度。6. 2. 2培训中评估：是指在培训实施过程中进行的评估；培训中评 估能够控制培训实施的有效程度。6. 2. 3培训后评估：培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培 训评估中最为重要的局部；目的在于使企业管理者能够明确培训项 目选择的优劣，了解培训预期目

12、标的实现程度，为后期培训计划、 培训工程的制定与实施等提供有益的帮助。6. 3评估作用：6. 3. 1. 1保证培训需求确认的科学性；6. 3.1. 2确保培训计划与实际需求的合理衔接；6. 3.1. 3帮助实现培训资源的合理配置；6. 3.1. 4保证培训效果测定的科学性。6. 3. 2培训中评估6. 3. 2. 1保证培训活动按照计划进行；6. 3. 3. 3是提高培训质量的有效途径。4评估内容1反响评估：是第一级评估，即在课程刚结束的时候，了解学 员对培训工程的主观感觉和满意程度。6. 4. 2学习评估：是第二层评估，主要是评价参加者通过培训对所 学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面测

13、评、口头测试及实 际操作测试等。6. 4. 3行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。 观察、主管要的评估内容是对投资净收益确实定6. 5评估流程6. 5. 1分析培训需求6. 5. 2确定评估的目的6. 5. 3建立培训评估数据库6. 5. 4确定培训评估的层次6. 5. 5调整培训工程6. 5. 6沟通培训工程结果6评估职责：包括新员工培训的评估、在职培训的评估、外训的 评估。1新员工培训评估：由其所在部门负责实施，填写新员工培训追 踪反响表，报综合管理中心评估并备案。6. 6. 2在职培训评估：由员工本人填写培训反响表和上级主管填写培 训反响表报综合管理中心备案。6. 3参

14、加外训评估：由员工本人撰写受训报告，交部门负责人审阅并 转综合管理中心备案，综合管理中心根据受训报告追踪培训效果。7效果跟踪：对于态度、行为及技能方面的培训，综合管理中心应 选择假设干受训者进行培训效果跟踪，以检验培训是否带来了员工行 为、业绩的变化。8评估总结：每年12月份，综合管理中心对当年的培训工作进行 总的评价，并写出评估报告。年内每一次评估的结果是进行年度评 估的重要依据。7.培训考核1分类：培训考核分为培训期间考核和结业考核。1培训期间考核：依据不同的培训内容，采取审核培训签到表、 讨论会中的发言次数以及发言时领悟能力、语言组织能力等结合培 训总结进行考核。1.2结业考核：参加培训

15、的员工无特殊情况一律参加结业考核，按照培训标准对规定的内容进行检验考核。3对未完成培训内容的参训员工顺延培训时间，并进行相应的处 罚，对情节严重者取消其接受培训的资格。2其他：参加外部培训的员工必须通过结业考试以及相关的资格考 核审查，取得结业证书或毕业证书。参加外训获得结业证、毕业证、 资格证的人员，应将证书交综合管理中心复印，复印件存档。获 得证书的名称、时间、发证机关等应登记于员工培训档案内。8.培训经费1培训经费来源：公司根据本年度经济效益，结合市场环境，每年 从经营利润中提取一定比例的经费用于下一年度培训。年度培训预算 一般不得低于公司上年经营净利润收入的2-4虬2培训经费分配原那么

16、：2.1知识、技能培训是重点；2. 2业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；2. 3干部、专业骨干培训重于一般员工培训；2. 4上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力缺乏因素的, 应当首先满足该工程的培训。3培训经费管理：3. 1公司培训经费由综合管理中心统一管理，根据员工岗位类别和层级享有不同的补贴标准（详见表二）。表二：员工培训经费标准元/年员工层级员工级主管级经理级总监级以上补贴标准5000以内10000以内15000以内20000以内3. 2在补贴标准范围内，外派培训费用按照不同的类别，由企业和个人按比例分担（具体见表三），以表达“谁受益，谁投资”的思想。表三：培训

17、费用承当比例表序号培训类别企业承当比个人承当比1KA新员工培训100%2KSH任职能力/素质培训70-100%0-30%3K专项技能/资格培训100%-4.培训计划释义培训需求分析培训需求调查1. 2培训计划制定4. 2培训计划调整4. 3培训计划执行4.4实施方案5.培训实施5.1释义2培训讲师2. 1外部讲师2.2内部讲师培训教材培训实施管理6.培训评估1释义分类. 1培训前评估6. 2.2培训中评估6. 2.3培训后评估6. 3评估作用4SK出国考察和培训100%-5KS委托培养30-60%40-70%6K业余进修0-50%50-100%7SK战略性培训70-100%0-30%8SAH文

18、化制度培训100%9其他形式培训视具体情况确定视具体情况确定注：1、K-知识A-态度S-技能H-习惯2、公司培训重点为KSH类，注重培训内容的实用性4培训经费例外管理。由于特殊情况发生的培训需求，未列入公司年 度培训计划的，按以下程序处理。1个人需求：涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请， 综合管理中心审核，报公司领导层批准后实施。8. 4. 1. 1属于公司业务急需的，经个人申请批准后列入培训计戈U的, 费用由公司支付。8.4. 1.2属于个人开展，但与公司业务相关的，经个人申请批准后, 可列入培训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或 证明按比例报销。8.4. 1.3特殊情况，

19、因个人经济原因，可申请经公司领导层批准后, 由公司先期支付。8.4. 1.4与公司业务无关，纯属个人爱好或兴趣，费用由个人支付, 公司不予报销，且不得占用工作时间。8. 4. 2部门需求：涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，综 合管理中心审核，报公司领导层批准后实施，否那么会管中心不予报 帐。. 4. 3公司需求：涉及公司范围的培训需求和费用，由综合管理中 心直接提出申请，报公司领导层批准后组织实施。.附录附录一：新员工入职培训管理方法附录二：岗位技能培训管理方法附录三：员工外派培训管理方法附录四：培训服务协议附录五：外部培训师聘请协议附录六：内部讲师管理方法附录七：员工培训出勤管理规定

20、.附件附件一：培训管理流程附件二：培训需求调查表附件三：年度培训计划安排表附件四：部门计划外培训申请表附件五：员工外派培训申请表附件六：培训工作评价表附件七：员工培训档案附件八：员工培训记录表附件九：培训签到表附件十：培训请假单附件十一：新员工培训效果反响表附件十二：培训课程效果评估表附件十三：内部讲师自荐/推荐表附件十四：内部讲师授课效果评估表附件十五：内部讲师年度考核表.附那么解释：本制度由综合管理中心制定并负责解释及修改。. 2实施：本制度自公布之日起试行，试行期12个月。.历史修改记录附录一新员工入职培训管理方法.总那么释义：是指公司针对新入职员工举办的，以了解公司历史、现 状、制度、

21、行为规范及工作准那么等为主要内容，旨在帮助新员工熟 悉工作情况，尽快适应工作要求而进行的培训。范围：本方法适用于公司全体新入职员工。培训目的：. 1帮助新员工明确自己工作的职责、程序、标准。1. 3. 2帮助他们初步理解企业及其部门所期望的工作态度、行为规范、 价值观等。3. 3帮助其顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。2.培训管理1新员工的培训是该员工的部门负责人及综合管理中心的共同责任, 须在上岗前完成各项岗前培训工作。2各部门负责人有义务和责任协助综合管理中心做好新员工入职培 训工作。3新员工入职培训由综合管理中心统一组织实施；个别招聘不能 集中培训的由综合管理中心组织个别面

22、谈、发给资料学习，并填写员工培训记录表。4新员工因特殊原因不能按时参加入职培训的，需经部门主管批 准，综合管理中心审核后方可同意其参加下一批次的入职培训。5无故缺席入职培训的新员工，作不予转正或终止劳动关系处理。6参加新员工培训的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，按 员工培训出勤管理规定执行；并在试用期内补修请假之课程，否那么，仍不得转为正式员工。7培训后进行培训效果评估考核，结合学习态度、学习纪律和学 习成绩进行综合评估。8培训结束后，进行考核，合格者，方可上岗；不合格者，不予 录用。9未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培 训）。3.培训分类：1根据培训管理制度，新员工入

23、职培训分为通识培训、部门内工 作培训、部门间交叉培训三类。2通识培训1释义：通识培训是指对员工进行有关工作认识、观念以及培 养员工掌握基本的工作技巧方面的培训。2. 2实施：新员工通识培训由综合管理中心及各部门主管人员共同 组织，综合管理中心负责实施。2. 3培训对象：所有新入职员工均需参加通识培训。2. 4培训内容：公司历程、规模和开展前景、企业文化、公司理念、 组织结构、相关制度和政策、职业道德教育及其它不成文但需了解 的内容等。2. 5培训方式：讲授式、参观式。2. 6培训讲师：公司高层领导、各部门主管。3部门内工作培训3. 1释义：部门内工作培训是指新员工入职部门安排的与其职位工 作相

24、关的培训。3. 2实施：部门内工作培训由新员工所在部门负责人组织实施。3. 3培训对象：除新成立的部门外，所有新入职员工均需参加部门 内工作培训。3. 4培训内容：部门结构、部门职责、岗位基木知识、专业技能、 工作程序与方法、岗位职责、岗位工作关联性、关键工作指标等。3. 5培训流程：3. 5. 1部门内工作引导在新员工通识训练结束后进行，其责任人为部 门负责人。3. 5. 2部门负责人代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部 门其他人员。3. 5. 3部门负责人为新员工指定一名“工作导师”，以帮助新员 工较快进入工作状态。3. 5. 4 “工作导师”的职责及考核管理详见绩效管理制度。4部门

25、间交叉培训1释义：部门交叉引导是指为了帮助新员工熟悉工作，对新员 工进行与其工作岗位相关部门及岗位间交叉训练的培训。4. 2实施：部门交叉引导由综合管理中心主导，新员工所在部门 负责人协助进行，是公司所有部门负责人的共同责任。4. 4培训内容：部门人员接送、部门职责、部门间联系事项、部 门之间工作配合要求等。4. 5培训流程：由综合管理中心安排，新员工所在部门负责人具体 实施。1.2不合格者不予录用。2部门内工作培训评估：2. 1由部门主管负责对新员工进行测验。4. 2. 2测验不合格者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训, 那么该员工不予转正，并按绩效管理方法追究“工作导师”责任。4.

26、 3部门间交叉培训评估：4. 3. 1由综合管理中心和相关部门共同进行评估。4. 3. 2评估不达标者继续参加培训，下一个评估周期内不达标者不 予转正或作辞退处理。4. 4新员工培训结束后由综合管理中心将培训记录归档并存入员工 个人档案。. 5新员工所有培训合格者才予以转正。.附那么解释：本方法作为培训管理制度之附录，由综合管理中心制订 和解释。5. 2施行：本方法与培训管理制度同步执行。附录二岗位技能培训管理方法1、总那么1释义：岗位技能培训是指因工作需要而安排员工参加的与本岗 位工作相关知识方面范围：本方法适用于公司全体员工。培训目的：1. 3. 1增强员工技能。3. 2提高工作质量和效率

27、。1. 3. 3减少工作失误。4为工作轮换、横向调整和晋升做准备。2.培训分类根据培训管理制度，岗位技能培训分为：高层管理人员培 训、中层管理人员培训和基层员工培训三类。2高层管理人员培训2. 1释义：高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员, 根据公司纽织架构，高层管理人员特指总监级以上人员。2. 2培训目的：通过培训使高层管理人员掌握经营环境的变化、 行业开展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能 力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。2. 3培训内容：对高层管理人员培训重点应该侧重于观念、理念 方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、

28、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导 科学与艺术等。2. 4培训方式：2. 4. 1工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加MBA学习, 既可全脱产，也可半脱产学习。2. 4. 2脱产培训班：参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训 班，如总裁高级研修班等。2. 4. 3出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。2. 4. 4其他培训:3中层管理人员培训3. 1释义：中层管理人员是指各部门负责人（经理及主管）。2. 3. 2培训目的：2. 3. 2. 1使中层管理人员更好地理解和执行高层管理人员的决策方针;2. 3. 2. 2使中层管理人员具备多方面的才干

29、和更高水平的管理能力；2. 3. 2. 3改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量；2. 3. 2. 4为企业决策层培养接班人。2. 3. 3培训内容：2.3.3. 1管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开 发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。2. 3. 3. 2业务知识与技能：负责的业务领域如技术、销售等领域的 知识与技能。2. 3. 3. 3工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。2. 3. 3. 4其他培训。2. 3. 4培训方式：2. 3. 4. 1在职开发（培训班）：鼓励中层管理人员承当更大的责任， 以增长才干，培养领导能力。2. 3. 4.2“请进来、走

30、出去”式培训：结合公司自身的业务开展，外 请行业专家。讲课或到先进企业参观学习、交流经验。2. 3. 4. 3内部研讨：企业组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨 公司的经营管理问题。2. 3. 4. 4轮流任职：安排有培养前途的中层管理人员在企业的各管理 岗位轮流任职。2. 3. 4. 5脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培训。4基层员工培训4. 1释义：基层员工包括生产人员、工程人员、业务人员和各类 职能人员等。4. 2培训目的：提高基层员工的专业技术水平和业务能力，掌握 本专业的新知识和新技术。2. 4. 3培训内容：针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、 业务

31、流程等进行反复强化培训，以使员工在充分掌握理论的基础 上，能自由地应用、发挥、提高。2. 4. 4培训方式：2.4.4. 1专题培训：根据不同的业务性质，公司选派员工参加各类 专题培训班。2. 4. 4. 2脱产进修：公司选派员工去高等院校、科研机构脱产进修, 以培养企业紧缺的专业技术人员。4. 4. 3其他培训。5其他培训3.附那么解释：本方法作为培训管理制度之附录，由综合管理中心制订 和解释。2实施：本方法与培训管理制度同步执行。附录三6.4评估内容5评估流程7效果跟踪8评估总结7.培训考核分类2其他8.培训经费培训经费来源2培训经费分配原那么3培训经费管理8.4培训经费例外管理9.附那么

32、1解释9.2实施修改记录附录附件员工外派培训管理方法.总那么释义：员工外派培训是指根据公司开展需要，有计划安排管理人 员、专业技术人员等到公司以外参加培训、技术交流、参观考察, 以开阔视野，提高业务技能和自身素质等方向的培训。范围：本方法适用于公司全体员工。培训目的：通过外派培训，使公司人员学习业界先进技术、专业 技术技能。培训内容：. 1政府法令规定的，由政府单位核定的资格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；1. 4. 3各种取证考试；海外交流考察；1. 4. 4国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。5培训分类：. 1全脱产培训：指员工离开工作和工作现场，山企业内外的专家和 教师，对企

33、业内各类人员进行的集中教育培训。. 5. 2半脱产培训：是指员工没有完全脱离工作岗位和工作现场， 由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训。.5.3在职培训：又称“工作现场培训”，指为提高在职劳动者的 技术技能水平，由公司直接或委托其他培训机构对在职员工实施 的培训。培训计划：6. 1综合管理中心每年11月初发放员工培训需求调查表，部门负 责人结合本部门的实际情况，将员工的培训需求调查表汇总，并 于11月底前上报综合管理中心。2综合管理中心根据公司的下一年度的业务目标，分析、判断所 需要的技能和知识，结合部门培训需求调查表、员工自我申报、 人事考核、人事档案、年终绩效考评结果

34、等信息，组织相关部门进行 讨论，汇总、平衡、协调部门的需求，再一次确定培训内容及培 训方式，制订公司的年度培训计划安排表。3综合管理中心根据年度培训计划安排表确定外派培训课 程和培训时间，以文档形式发至部门。4临时外派工程，申请人需按正规的程序提出申请，经部门领导 同意、综合管理中心初审、公司领导层审批后执行。2.外派培训人员资格2. 1人事关系：参加外派培训人员的人事关系应在本公司。2培训约定：所有参加外派培训人员必须与公司签订培训服务协 议，明确双方权利、义务及违约责任。3培训要求：根据外派工程的具体要求，制定对外派人员关于学历、 能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择。3.外派培训管理

35、1分类：外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。2培训程序：1对于公司具有培训资格的培训，原那么上不得到公司外参加培训I。2. 2凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请表，由公司综 合管理中心进行资格审查及公司公司领导层审批后，方可报名参加。外派培训申请表式两份，一份存综合管理中心，一份存本部门。2. 4出国培训考察的，需另写专项报告，报公司领导层批准。3学历教育：根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口 或相关专业的原那么安排，由个人提出申请，并填写外派培训申请表 （附招生简章），由公司综合管理中心进行资格审查及公司公司 领导层审批后，方可报名参加，并签订培训服务协议。4人事关系

36、：外派培训人员与公司签订培训服务协议后，其 人事关系归综合管理中心管理，工资待遇按合同执行。5费用报销：外派培训人员的费用报销须在返回公司七日内汇总填 写明细，由综合管理中心审核登记后办理报销手续。6其他：培训结束后一周内受训人员应将有关教材、考试成绩、 结业证等培训资料送综合管理中心登记并将受训情况记入员工培 训档案卡，同时向综合管理中心和部门经理提交外派培训报告 书并由综合管理中心安排在相关人员中授课。培训服务协议根据甲乙双方签署劳动合同书的有关规定，为进一步明确双方 的权利和义务，经双方平等协商，同意签订本协议，并共同遵守 执行以下条款：.甲方的权利与义务：根据公司有关部门的推荐、安排，

37、经甲方审核同意，由甲方出 资，乙方外出参加培训。甲方选派乙方自培训性质为脱产学习，培训费山甲方统一支付，甲方为乙方提 供培训费为元（人民币）（大写本次培训，甲方提供乙方全部的交通费、食宿费以及其他与培 训有关并实际发生的费用。在培训结束后，依据乙方实际的票据 统计给予报销。培训期间，甲方提供乙方的工资为每月元），由公司综合管理中 心统一核算，会管中心具体负责按时发放，其他福利、待遇按公 司具体规定执行。培训期间，实际发生的与培训、学习无关的费用，由乙方独立 承当。6甲方为乙方提供办理参加培训的必要手续和条件。乙方生活安排，以便很好的安排培训任务。1.8甲方有权对乙方培训期间的学习情况进行检查、

38、监督，并根据 公司相关规定，针对乙方在培训期间的不良表现进行惩办。9培训结束后，甲方有权组织有关培训部门对乙方的培训结果进 行综合评估。1.10对参加完培训之后的人员，甲方在职务升迁、薪资待遇等方面, 将予以优先考虑。2.乙方的责任和义务2. 1乙方自愿参加甲方组织的等相关制度规定。2. 2乙方在培训期间，除应遵守甲方的各项规章、制度外，还应遵守 培训单位以及地方的各项规章制度。因违反规章制度而造成的损失， 由乙方单独承当。3乙方在培训期间，应虚心学习，努力掌握培训的相关知识或达 到培训的目标要求。4乙方在培训期间，应认真做好记录，在培训结束后，乙方在两 周内需向甲方综合管理中心提交重要的培训

39、资料以及培训报告，以 作为企业的内部培训材料，并且乙方有义务对本公司其他相关岗位 的人员进行培训。5乙方严格执行甲方的保密制度，未经甲方批准，不得将培训中 所得到资料及信息泄露或传播给第三方。. 6乙方参加完培训，必须服从甲方的安排，到甲方所指定的岗位 上工作，乙方为甲方的服务年限为年，即自假设因甲方内部经营管理 需要，需缩短培训服务协议时间，那么以甲方的变更为主。3.甲乙双方的其他约定本合同约定的服务期限内，乙方不管何种原因离开本公司，必 须完成工作交接、归还物品、清退欠款后，方可办理解除劳动关系手 续，乙方因工作交结不清而影响解除劳动关系及其他手续的办理，后 果自负。2在本合同约定的服务期

40、限内，乙方提前解除劳动关系的，应依法 向甲方支付违约金。1违约金标准为：违约金二培训费：服务期限X（约定服务期限已 服务期限）其中，培训费为培训中，甲方为乙方实际承当的费用总 和。2. 2服务期限为培训服务协议约定的服务期限。. 3乙方在培训期间，应配合甲方的整体安排，保证公司的整体运 作，团队的和谐一致。至服务期满后，方有权选择留职或离开公司。3. 8培训期内，甲乙 双方约定的其他事宜：.本协议作为甲乙双方签订的劳动合同书的补充文件，与合同 正本具有同等的法律效力。.如有争议，双方协商解决的，双方根据北京市有关法规提请劳动争 议仲裁，必要时将通过法律途径解。.本协议一式两份，甲乙双方各执一份

41、，自签字之日起生效。附录五外部培训师聘请协议甲乙双方本着诚信、互利、节约、共赢的原那么，经平等协商，就培训相关事宜达成以下协议：1.培训时间、地点、工程及讲师：1培训时间:培训地点：培训工程:培训讲师：2.培训费用及支付方式：培训费用:1.1课酬费用：此次培训费用合计 佰拾元整），此款项为本合同 项下甲方支付乙方的培训费用，其中已经包含了课程的版权使用费 用及所有的税费。2食宿费用：此款项为本合同项下甲方支付乙方工作人员培 训期间的食宿费用（包含讲师、助教及工作人员的食宿）。1.3交通费用：整），此款项为本合同项下甲方支付乙方工作人员往返甲方乙方之间距离产生的交通费用（包含讲师、助教及工作人员

42、的交通费用）。2支付方式：1课酬费用：为保证培训效果和质量，维护甲乙双方的权利，自 本协议生效后五个工作日内甲方一次性将全部课酬费用的50%（即万 仟佰拾元整）支付给乙方；剩余款项。在培训结束后三个工作日内，根据培训效果及培训学员的评估情况（详见培训课程评估表），余下款项按如下比例支付：80%的学员评分高于85分，那么全额支付剩余款项；2. 2. 1. 2 80%的学员评分介于80-85分之间，那么按80%支付剩余款项;2. 2. 1.3 80%的学员评分介于70-80分之间，那么按70%支付剩余款项;2.2. 1.4 80%的学员评分介于60-70分之间，那么按50%支付剩余款项;2. 2.

43、 1. 580%的学员评分低于60分，那么剩余款项不予支付。2. 2食宿费用：自本协议生效后五个工作日内甲方一次性全额支付。2. 2. 3交通费用：自本协议生效后五个工作日内甲方一次性 全额支付。2. 3票据开取：乙方根据甲方支付的金额，为甲方开具同等金额的 合法有效发票。3.甲方的权利和义务1甲方负责培训的组织安排工作及讲课资料的印刷。2甲方在其员工中指定一人作为本项口的专责协调人员，协调人 员负责在项口进行过程中为乙方提供所需的协助。3甲方在工程过程中为乙方提供完成工程所需的资料，如因保密 或其他原因不能提供乙方所需资料，甲方应向乙方说明。4甲方负责协助乙方安排好乙方讲师及其他工作人员培训

44、期间的 食宿。4.乙方的权利和义务1乙方须在开课日15天前将授课内容大纲及辅助资料等电子版交 甲方审核，假设审核不通过，乙方须根据甲方意见，在友好协商基 础上，在一周时间内进行修改。2乙方确保本协议工程下的课程设计不侵犯其他第三方的合法权 利。如发生侵权行为，一切责任由乙方单独承当，与甲方无任何 关系。4. 3乙方须在开课日7天前将经甲方确认的授课内容教学辅 助资料等电子版交给甲方，供甲方印刷教学资料使用。4. 4乙方须 按照约定的时间进行培训，乙方如因非人为意外不能在预定时间内 完成预定计划，须立即通知甲方，双方进行友好协商和更改下一 步计划。4. 5乙方授课内容不得违反国家既定的法律法规6

45、乙方在开课一周前以书面或电子邮件形式说明课程需准备用品、 培训考前须知等清单提供给甲方，如需奖品、道具等，提前说明要 求、使用时间、是否需要配合等。7乙方在讲课及课程相关活动中有义务维护甲方的形象和利益。8未经甲方允许，乙方不得在协议有效期限内向受训学员进行课程 推广、教材推销等行为。双方的共同权利和义务1乙方向甲方正式提交培训方案后，双方应就方案进行讨论和认可, 并确定下一步的行动计划。2当甲乙双方认可乙方产品或确定本工程实施计划后，如任何一方 需要改变，应以书面形式向另一方说明原因并经由另一方同意。5.3 甲乙双方不得以任何形式向第三方公开或泄露本次培训费用标准， 否那么视为违约，另一方保

46、存索赔权利6保密条款1乙方保证对在合同履行过程巾知悉的甲方公司商业秘密承当保 密义务，不向第三方披露。2除非甲方书面同意乙方提前免除保密义务，本协议项下乙方的保 密义务丁全部秘密信息的秘密性完全丧失时终止。3假设乙方违反本保密条款的规定给甲方造成损失的，应当承当相应 的赔偿责任（包括但不限于甲方因此受到的直接损失和间接损失）。6. 4 不管本合同是否变更、解除或终止，本条款均具法律效力。7.不可抗力1甲乙双方中任何一方，由于遭受战争、疫病、严重火灾、洪水、 台风、地震或其它经双方认可为不可抗力事件致使无法履行本合同 时，可延长本合同履行期，延长期应相当于不可抗力事件的持续时间。2遭受不可抗力事

47、件的一方应尽快以 、电子邮件等方式书面通 知另一方，并在不可抗力事件发生终止后7天内将有关当局出具的 证明文件正本以快递方式寄出，供另一方审查确认。.总那么的为进一步开发集团公司的人力资源，树立公司良好的企业形象，以提 高员工素质和实现公司战略目标，促进员工培训工作的日常化、全员 化、制度化，增强员工培训工作的效果，不断为各岗位培养和输送德 才兼备的优秀人才，使员工培训工作有所遵循，特制订本制度。L /小日1达成员工对公司文化、价值观、开展战略的认知和认同。2促使新进员工掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领，使其 尽快适应和胜任本职工作。3改进员工工作表现，强化责任意识、平安意识和质量意识，树

48、 立效率原那么、效益原那么。提升员工履行职责的能力和主人翁的责任感，端正工作态度, 提高工作热情，培养团队合作精神，形成良好的工作习惯。1.2. 5提高员工学习能力、知识水平及职业化水平，提升员工职业生 涯规划开展能力，为个人进步和企业开展创造良好环境和条件。1. 2. 6提高企业员工综合素质，增强企业的竞争能力和持续开展能力。3原那么1系统性原那么。员工培训是一个全员性、全方位并贯穿员工职业 生涯始终的系统工程。制度化原那么。建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、 制度化，保证培训工作落到实处。3如不可抗力事件持续2个月以上，那么任何一方有权要求终止本 合同。8.违约责任1假设甲方无正当

49、理由逾期付款的，那么每逾期一天，应向乙方支付相 当于逾期未付金额千分之三的违约金。2乙方不能委派约定的培训讲师提供培训或未按约定时间提供培训, 甲方有权要求乙方支付相当于培训服务费10%的违约金，违约金缺乏 以抵偿乙方。受到的损失的，乙方还应赔偿甲方受到的所有损失和违 约金之间的差额。3任一方无正当理由单方面终止本合同，必须向对方支付相当于本 合同培训服务费总额的0%的违约金。4因不可抗力所造成的本合同终止的，双方互不承当违约责任9.合同变更、解除和终止1 一方提出变更、解除本合同要求的，应在培训开始前15天通知对 方，并与对方协商一致达成书面补充协议。2培训的学员评价平均得分在60分（不含）

50、以下，甲方有权终止木合 同并不支付其他费用。10.争议条款1本合同在履行过程中发生的争议，由双方当事人协商解决；协商 解决不了的，可将争议提交北京仲裁委员会仲裁解决。2仲裁裁决结果具有终局效力，且对双方均有约束力。3仲裁期间，双方应继续执行合同中的无争议局部。其他条款本合同一式份，双方各执一份，具有同等效力。本合同的所有附件 为合同不可分割的局部。附录六内部讲师管理方法1、总那么1.1目的：为进一步规范集团公司（以下简称公司）内部培训工作，完善培训 体系，实现公司内部讲师（兼职，下同）管理的正规化和科学化， 充分调动公司管理层开展内部培训的积极性，有效利用公司内部师 资，提高培训工作的整体水平

51、，实现公司开展的目标，有效开展全 员培训并帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承企业相关技术 和企业文化并实现知识、技术共享，保证员工素质符合公司开展 需要，特制定本管理方法。1.2释义：本方法所指内聘讲师，是指 在公司内部选拔，经综合管理中心考核其资历、教案编写水平、 讲课技巧等并承当公司局部培训课程的开发与授课的人员。1.3范围：本方法适用于公司内部讲师的管理。2、内部讲师选拔2. 2选拔程序：2.2. 1员工可以个人自荐或山所在部门推荐，申请填写内部讲师 自荐/推荐表交至综合管理中心；2. 2. 2综合管理中心收到内部讲师自荐/推荐表后，根据公司的 培训需求情况与申请人所在部门协商，安排试

52、讲和资质考察，初 步确定内部讲师名单；2. 2. 3综合管理中心将初步确定的内部讲师名单报内部讲师管理委 员会审批后，确定最终名单，予以颁发内部讲师聘书，有效期一 年。2. 3讲师来源：凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的 经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染 力的人员，可参内部讲师选拔。2.3. 1各部门主管：各级主管皆担负有培养员工的责任，是内部兼 职讲师的主要承当者；2. 3. 2业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的 技术尖子是员工业务培训的主要讲师来源；2. 3. 3参加外派培训的人员，经综合管理中心考核，可作为公司临 时培训讲师，具有为员工

53、提供一次时间不少于一天的培训（内容、 培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能到达内部培训讲师 基本要求，经个人申请，综合管理中心综合考核，合格后可纳入 公司正式内部培训讲师管理；2. 3. 4热爱培训讲师工作，有意向将自己的专业特长和其他同事分享的员工。4选拔标准：1大专以上学历，累计专业工作年限三年以上；4. 2须在公司管理/业务管理/专业知识等方面具备较为丰富的经 验，同时有较强的语言表达能力和感染力；3有较为丰富的工作经验、业绩突出；2. 4. 4以上条件符合任意二条即可，特殊情况由内部讲师管理委员 会批准后执行。2. 5内部讲师定级：内部讲师分四个级别，从助理讲师开始逐级升 级，升

54、级需通过内部讲师资格评审（详见表）。5内部讲师定级：内部讲师分四个级别，从助理讲师开始逐级升 级，升级需通过内部讲师资格评审（详见衣）。1助理讲帅：符合候选人标准、并经综合管理中心初步确定。2. 5. 2讲师：具备助理讲师资格；累计授课积分到达200分。2. 5. 3资深讲师：具备讲师资格；累计授课积分到达500分。2. 5. 4高级讲师：具备资深讲师资格；累计授课积分到达800分。2. 6. 2在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上；6. 3讲师在原有级别申请上一级等时，必须具备上一级等的工作 能力，相应的工作职责和条件可参考本文第4节内容。

55、6. 4满足以上条件的讲师可向综合管理中心提交内部培训师升 级申报表，综合管理中心将根据平时对学员抽查的培训效果、讲 师的授课水平作最后审批。3.内部讲师待遇1内部讲师授课可享有授课津贴和授课积分，课酬补贴按表一标 准支付。2享受授课津贴和积分的课程为综合管理中心统一安排并经考核 合格的课程，津贴按月发放，时间为课程后期跟踪、总结完成后1 个月内。由综合管理中心初审、内部讲师管理委员会审核后报公 司领导层审批后发放。3以下情况不属于发放授课费的范畴：1各类公司、部门会议、活动；3. 2管理层、部门主管等对本部门人员开展的例行的经验及知识 提供、交流、指导；3. 3试讲、经验交流、其它非正式授课

56、；3. 4由部门为提高员工技能，组织开展的现场指导等多种方式的 在岗培训；3. 5工作职责要求的授课；3. 6授课时数缺乏1小时的课程。4内部培训师可旁听公司所有培训课程，优先参加公司内与本职 工作相关的各项培训；如有必要，可申请参加与自身授课内容和 同的外出培训。5同等条件下，薪资调整、评优活动、升职等优先考虑内部讲师。6综合管理中心将每年组织一至二次全体内部培训师的经验分亨 与交流，或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内部培 训师的授课水平。4.内部讲师工作职责及要求1内部讲师工作职责：内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训 而影响本职工作。具体职责有：1.1参与课

57、程的前期培训需求调研，明确员工的培训需求，向综 合管理中心提供准确的员工培训需求资料；1.2开发设计有关课程，制定其所授课程的教学大纲，收集相关 资料，编制教材及配套试题，并定期改进；1.3制定、落实培训计划，讲授培训课程；1.4负责培训后阅卷、培训效果转化后期跟进工作，以到达预定 的培训目标；1.5积极学习，努力提高自身专业素质和综合能力。2内部讲师工作要求4.2. 1所有讲师授课时须着正装；4. 2. 2所有讲师授课时须站立走动授课。5.内部讲师的管理与考核1内部讲师管理：1. 1综合管理中心作为内部讲师的归口管理部门，负责内部讲师 的日常管理和考核工作。1.2综合管理中心统一计划与安排内

58、部培训师的授课，并进行内 部培训师授课情况的抽查、评估与跟踪。1. 3综合管理中心作为对内部培训师评审起最终监督和决定作用 的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了 解内部培训师的授课效果。访谈产生的结果将成为综合管理中心 讲师绩效考评的依据，同时也可为综合管理中心进一步开发讲师 能力奠定基础。2内部讲师考核2. 1综合管理中心对内部培训师的年度授课绩效进行年终综合考 核，综合管理中心填写内部培训师年度考核表，对优秀讲师的 奖励在年终绩效考核以与表达。2. 2内部讲师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于60分， 自动降一档，如助理讲师1年内有3次课程的现场效果评估低于60

59、分，那么自动否决本年度助理讲师的聘用。2. 3所有被正式确定的内部讲师必须在3个月内完成一门正式培 训课程授课任务（包括课题确定、教材开发、教案准备、正式授课 等），受教材津贴（详见表三）；可同时享2. 4内部讲师应严格按培训操作流程授课，如因正常工作或个人 原因，不能按原计划授课时，应及时通知综合管理中心，以便另 行安排。同时课程需有相应记录，包括培训前需求调研文档、内 部讲师授课现场效果评估表等记录、表格，作为考核讲师的标准 之一；2. 5年终考核：综合管理中心每年对内部讲师进行一次考核，考 核安排在综合管理中心对各部门中层以上人员绩效考核时同时进 行，采用内部讲师年终考核表，对考核结果不

60、合格或者受到学 员两次以上重大投诉的讲师，综合管理中心将取消其讲师资格；2. 6内部培训师每授课一次，年终考评分加0.5分，年终绩效考评分加分最多为3分。凡年终内部培训师考核分评定为90分以上者, 授予优秀内部培训师奖章，年终绩效考评分加3分。2. 7每年对表现优秀的讲师（年度授课满规定课时数，且课程效 果评估平均在90分以上，得到大家的广泛认同），由综合管理中心 提名报公司领导批准后，予以升级和奖励（激励标准见表四）。附那么解释：本方法作为培训管理制度之附录，山综合管理中心 制订和解释。2实施：本方法与培训管理制度同步执行。附七员工培训出勤管理规定.总那么目的：为加强公司培训管理工作，严肃培