企业解决执行力的八个关键

1、企业解决执行力的八个关键东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首希望日本人能带来什么先进的治理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、治理、技术等要害部门的高级治理人员换成了日本人外其他的全然没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚决不移地执行下去。结果如何样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。执行力不行的缘故有多方面的，以下八个方面是在企业进展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。一是治理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，

2、虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，确实是那个意思。中国还有句俗话讲“上梁不正下梁歪”。因此一个企业出了问题首先要看要紧负责人。大伙儿在看解放战争时的电影时总会发觉如此的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。”这确实是区不，导致最后的执行效果确实是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。因此企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起治理者的高度重视，凡是牵扯到治理者的方面一定要领先示范，做出表率才行。作为建国后国家投资兴

3、建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。然而在市场竞争日益激烈的今天，它差不多逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了闻名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机治理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。然而，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。讲与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。执行力不佳的第二个缘故确实是治理者出台治理制度时不严谨，没有通过认确实论证就仓促出台，经常性的

4、朝令夕改，让职员无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等确实狼来了也没人去做好人了，事实上是一个道理。战国时秦国的商秧变法确实是针对治理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题能够从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大伙儿公司的意图，通常的做法是大力鼓舞表彰先进等等，以期改变执行者的意识。深圳华为公司老总任正非有个特不有名的理论：在引进新治理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适只是了：5年之内不同意你们进行稚嫩创新，顾问们讲什么，用什么方

5、法，即使认为他不合理，也不同意你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我能够授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才制造了华为的春天。遇到如此的企业做客户，遇到如此的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束职员的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度确实是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致职员敷衍了事

6、，使企业的规定流于形式。讲不定连有些本来专门好的规定也受到了牵连。因此企业在设计相关的制度和规定时一定要本着如此一个原则，确实是所有的制度和规定差不多上为了关心职员更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要有用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来，假如通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。 文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也专门有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的

7、所谓先进治理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。 四是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时刻却能多达4 天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而阻碍了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关怀从打电话投诉到具体执行完是多长时刻。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机

8、等最具革命性的技术。但这些现在差不多成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分不设置相应的岗位，形成流水线式的工作操纵。流程再造前，出单需要57天，之后，出单缩短到两天。从而完全改变了效率与质量问题。五是在作业的过程中缺少良好的方法。以咨询公司为例，通常我们遇到的

9、公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2差不多上个问号。再确实是作业的时候每次差不多上从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有如此问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大伙儿的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大伙儿努力的方向可不能错。不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才讲错了，假如是取药救人的话可能早就晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。再确实是在作业的过程中注意积存，建立自己的作业工具

10、模板。比如企业在某地要招商，假如有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就能够把情况办了。反之假如每次都从头开始制定就苦恼多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜爱旅游的人确信有感受，同样是爬山，假如先坐索道到半山腰，然后再往上爬，确信比从山脚下开始爬的人早到山顶。六是工作中缺少科学的监督考核机制。那个地点面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，因此无法考核。常见的如企业中的治理真空或者治理重叠问题，导致有情况的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安稳公司为了保证职员不断

11、进步，采纳了一套绩效评估程序：对同层次的职员进行横向比较，按绩效将职员分为5个等级，这些级不将决定职员的奖金和命运。然而，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老职员讲：缘故专门简单，假如我和某人是竞争对手的话，我什么缘故要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的职员，公司的衰败也就不可幸免了。七是培训中的白费。现在专门多企业都重视职员的培训，从治理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高职员能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义

12、。专门多企业往往是培而不训。人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中如何做？就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的缘故所在。好的培训不仅仅是讲如何骑马，还要进行示范，最后再把你扶上马，让你自己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。再确实是有时候专门好的培训没人情愿在工作中实践，什么缘故？缺少刺激。举个例子，假如我们到某工厂去培训业务人员，讲每天应该填什么报表等等。可能实行不了一段时刻就开始流于形式了。但假如有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。比如公司明确表示职位空缺时都会先从公司内部进

13、行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素养和能力。然后我们告诉业务人员，现在训练大伙儿不是因为要大伙儿为了交报表而做报表，而是在训练大伙儿做销售公司经理。这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才。而且做一个销售公司经理应该具备什么素养和能力都有明确的要求，我想业务人员就会努力去做了，而且会专门主动。什么缘故？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，如何打都不走，如何办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打牛就舍命往前走了。这能够称为利益刺激法。八是公司的企业文化没有形成凝聚力，或者讲公司的企业文化没能有效地取得大伙儿的认同。前面七点讲的差不多上关于通过外部的刺激来改变执行者的行

14、为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过阻碍执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。红蜻蜓公司的老总钞票金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业差不多形成了良好的风气，假如有职员的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该如何做，这种善意的提醒确实是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，躯体好的时候没有任何区不。但假如大伙儿感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特不是在企业困难的时候，有良好企业文化的职员，绝对可不能在企业下滑的时候讲：老总，现在你有困难，我要走了。像海尔，职员理解认同了企业“真诚到永久”的文化。因此在为