浅析软件项目管理有效实施的研究

1、浅析软件工程管理有效施行的研究论文关键词:软件产业软件工程软件工程工程管理论文摘要:信息系统以及相关软件工程的设计开发已经不是企业运作管理中的一部分了，各软件企业都在积极地将软件工程管理引人开发活动中，对软件工程开发实行有效的管理。目前，中国的软件企业正处于高速开展、急需标准管理并以工程为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个越来越大的大型工程，而将是成百上千不断发生和进展的工程。产生这种变化的因素是多方面的，这包括客户需求的不断进步导致产品生命周期缩短;产品开发工程数量大增;新技术导致了对研究和开发工程需求的增加;为了进步业务赢利才能，改良业务形式的工程需求大增等。在这种多工程并发、技术

2、含量高、变化速度快、资源有限的环境下，如何对企业、工程、资源施行科学的管理，加强团队才能，实现软件企业的消费规模化、标准化、国际化，是当前我国软件业面临的最大挑战。中国目前软件业的落后状况，实际已经不是技术本身的问题，而是科学管理的问题，软件工程理论与软件工程管理的实际应用与经历，是我国软件企业急待学习与渴求的。中国软件业各个层次上的管理问题，目前可以说已经制约了中国软件业走向国际化的进程。一、软件工程管理的概念从概念上讲，软件工程管理是根据管理科学的理论，结合软件产品开发的实际，保证工程化系统开发方法顺利施行的管理理论，为了使软件工程可以按照预定的本钱、进度、质量顺利完成，从而对本钱、人员、

3、进度、质量、风险、文档等进展分析、管理和控制的一系列活动。实际上，软件工程管理的意义不仅仅如此，进展软件工程管理有利于将开发人员的个人开发才能转化成企业的开发才能，企业的软件开发才能越高，说明这个企业的软件消费越趋向于成熟，企业越可以稳定开展(即减小开发风险)。软件工程的开发不同于其他产品的制造，软件开发的整个过程都是以设计过程为主(几乎没有制造过程);另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要使用的是人力资源;并且，软件工程开发的产品大多数是程序代码和技术文档，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件工程管理与其他工程管理相比，具有很大的独特性。二、软件工程管理的目的随着信息技术的飞速开

4、展，计算机软件产品的规模和复杂度也随之增加。个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应开展的需要。与此同时，软件工程中“工程黑洞也应运而生:工程无法按期完成、工程合作方的工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证，给企业带来为了愈来愈多的损失。这种情况说明了软件工程开发及管理过程中，存在着许多的问题，需要更多的重视和研究。没有运用软件工程管理是面临如此众多问题主要原因之一。软件工程管理作为一种科学的管理手段，是为了使软件工程可以按照预定的本钱、进度、质量顺利完成，而对本钱、人员、进度、质量、风险等进展分析和管理的一系列活动。因此，对于以“工程为根本运作单位的各软件开发企业，都在积极地将

5、软件工程管理引人开发活动中，对软件开发实行有效的管理。因此，决定一个软件工程施行成功与否，软件工程管理无疑起着举足轻重的作用，软件工程管理已经是公认的软件开发企业的核心竞争力之一。三、软件工程管理的原那么1.平衡原那么在我们讨论软件工程为什么会失败时可以列出很多的原因，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易无视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是:需求、资源、工期、质量这四个要素之间的平衡关系问题。需求定义了“做什么，定义了系统的范围与规模，资源决定了工程的投人(人、财、物)，工期定义了工程的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度

6、，这四个要素之间是有制约平衡关系的。假如需求范围很大，要在较少的资源投人下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个工程，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期;假如需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，那么可能需求延长工期。对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹“多快好时四个字。正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现，否那么系统的成功就失去了一块最坚实的理念基矗2.高效原那么在需求、资源、工期、质量四个要素中，很多的工程决策者是将进度放在首位的，如今市场的竞争越来越剧烈，“产品早上市一天，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以一定

7、要多挣，基于这样一个理念，软件开发越来越追求开发效率，大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决之道。基于高效的原那么，对工程的管理需要从几个方面来考虑:要选择精英成员;目的要明确，范围要清楚;沟通要及时、充分;要在鼓励成员上下工夫。3.分解原那么“化繁为简，各个击破是自古以来解决复杂问题的不二法门，对于软件工程来讲，可以将大的工程划分成几个小工程来做，将周期长的工程化分成几个明确的阶段。工程越大对工程组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳，将大工程拆分成几个小工程，可以降低对工程管理人员的要求，减少工程的管理风险，而且可以充分地

8、将工程管理的权利下放，充分调动人员的积极性，目的会比拟详细明确，易于获得阶段性的成果，使开发人员有成就感。4.实时控制原那么实时控制工程进度的机制，依靠一套标准的过程来保证实时监控工程的进度，以实现实时控制工程的进展，将工程的进展情况完全的实时的置于你的控制之下。实时控制确保工程经理可以及时发现问题、解决问题，保证工程具有很高的可见度，保证工程的正常进展。5.分类管理原那么对于不同的软件工程其工程目的差异很大，工程规模也是不同的，应用领域是不同的，采用的技术道路差异也很大，因此，针对每个工程的不同特点，其管理的方法、管理的侧重点应该是不同的。就像古人讲的，“因材施教，“对症下药。工程经理需要根

9、据工程的特点，制订不同的工程管理的方针政策。6.简单有效原那么工程经理在进展工程管理的过程中，往往会得到开发人员这样的抱怨“太费事了，浪费时间，没有用途，这是很普遍的一种现象。当然这样的抱怨要从两个方面来分析，一方面从开发人员本身可能存在不理解，或者逆反心理的情况，另一方面，工程经理也要反思:我所采取的管理措施是否简单有效?搞管理不是搞学术研究，没有完美的管理，只有有效的管理，而工程经理往往试图堵住所有的破绽，解决所有的问题，恰恰是这种理想，会使工程的管理陷人一个误区，作茧自缚，最后无法施行有效的管理，导致工程的失败。7.规模控制原那么该原那么是和上面提到的其他原那么相配合使用的，即要控制工程

10、组的规模，不要人数太多，人数多了，进展沟通的渠道就多了，管理的复杂度就高了，对工程经理的要求也就高了。在微软的sf中，有一个很明确的原那么就是要控制工程组的人数不要超过10人，当然这不是绝对的，也和工程经理的程度有很大关系。但是人员“贵精而不贵多，这是一个根本的原那么，这和我们上面提到的高效原那么、分解原那么是相辅相成的。8.组织的知识积累原那么有效的积累知识的方法是:人员专业化培养，知识与载体别离。详细的做法是，把需要度量的知识实体分为固定知识(工程成果)和流动知识(参与人员)，再把知识实体的价值表达划分成不同的度量平面。根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，可以形成不同的知识平面指数和公司知识指数，并可根据此知识指数体系来全面分析公司的知