现代企业战略管理浅析

1、职业经理人培训课程之 企业战略管理卓有成效的管理者主讲：王继前 教授香港资深企业管理专家，美国西海岸大学WestCoastUniversity亚太区DBA项目博士生导师，加拿大美国商学院客座教授，美国纽约大学MBA；香港致信国际企业咨询机构高级合伙人；长沙致信创业培训学校校长；中国职业经理人CCMC认证高级讲师；世界劳工组织（ILO）高级SYB创业培训师，美国PDP国际管理学苑企业领导战略和人力资源战略管理教练；上海科技创业杂志高级创业咨询师。经贸频道大型电视节目“经营天下高峰论坛”、中国品牌营销论坛暨中部企业崛起论坛、全国创新与执行力高峰论坛特邀主讲嘉宾。具有十多年的海外工作经历和国际营销与

2、项目管理经验。上篇 战战略管理理概论第一讲 什么是是战略一什么么是战略略孙子曰：兵者，国之大大事也。战略是是企业的的大事。 战略略的定义义： 战略略是以未未来为基基础的，为企业业的生存存和发展展进行的的总体谋谋划。 战略（SStraateggy）：相互博博弈的主主体重点点的、全全局性的的谋划。背景：战战争或竞竞争主体：对对抗各方方目的：克克敌制胜胜 （1）谋划划内容：谋谋略 （2）行动动 - 性质：重大、未来、长远、全局 战略略定义的的五个层层次 战略是是一套模模式 （Pattterrn） 战略是是一种定定位（PPosiitioon） 战略是是一种选选择（CChoiice） 战略是是一种看看法

3、（PPersspecctivve） 战略是是一种概概念（CConcceptt）与战略相相关的重重要概念念战略与使使命、愿愿景、目目标的关关系使命、根根本目标标、长期期目标是是战略服服务的对对象。使命是战战略制定定与实施施中的核核心思想想。愿景是企企业期望望的战略略实施结结果。战略为使使命、愿愿景、根根本目标标、长期期目标的的实现确确定了行行动方针针和资源源分配方方案年度目标标是战略略方案的的具体计计划互动讨论论： 你认为为对企业业而言，究竟是是战略决决定成败败还是执执行决定定成败？第二讲 战略略管理的的内涵及及其过程程一6WW战略管管理6个核心心问题： - WHAAT （应该做做什么？）- 目

4、标与与目的 - WHYY （为什么么要做？）- 理由 - WHEERE（到哪里里去做做做？）- 生存存与发展展空间 - WHEEN （何时做做？） - 时时机 - WHOO （谁去做做？） - 人人力资源源配置 - HOWW （如何做做？） - 路路径与策策略二 战战略管理理管什么么 战略管管理6部部曲1. 战战略分析析2. 战战略选择择3. 战战略形成成4. 战战略评估估5. 战战略实施施6. 战战略控制制三企业业战略的的层次公司战略略 公司总总部的战战略；主主要回答答公司总总体的经经营价值值观、公公司主要要进入哪哪些经营营领域，资源如如何分配配等问题题。业务战略略（竞争争战略） 侧重于于回

5、答在在选定的的经营领领域内如如何同竞竞争对手手展开有有效竞争争的问题题；在一一个具体体的、 可识别别的市场场上构建建持续竞竞争优势势。职能战略略 公司某某项职能能工作或或者某个个职能部部门的战战略；主主要解决决本部门门或者履履行某一一职能的的多个部部门如何何卓有成成效开展展工作的的问题。三战略略管理的的过程 “OOISTT” 管理法法OOJJECTT 目目标I IISSUUE 课题题S SSTRAATEFFY 战战略 T TACCTICCS 战术 战战略与战战术有效效性矩阵阵 战略略无效，战术有有效 战略略无效，战术无无效 战略略有效，战术无无效 战略略有效，战术有有效四战略略管理的的特点1.

6、 战战略管理理具有稀稀少性和和重大性性2. 战战略管理理应以市市场为导导向3. 战战略管理理强调前前瞻性和和主动性性4. 战战略管理理注重信信息失真、失失效、失失全5. 战战略管理理需要企企业家精精神6. 战战略管理理要求制制定周延延的战略略 周周即周全全，延即即延续。7. 战战略管理理者要有有全球化化的战略略视野8. 战战略代表表选择重重点 取舍舍 机会成成本 战略不不是决定定你要干干什么，而是决决定你不不要干什什么。9. 战战略界定定了企业业在环境境内的生生存空间间。10. 战略必必须具备备特色11. 战略讲讲求的是是匹配12. 战略要要为企业业和客户户创造价价值13. 战略应应建立在在相

7、对竞竞争优势势之上五战略略管理对对领导者者的要求求 分析析能力 深度 广度 判断断能力 高度 远度 决策策能力 精度 大度 执行行能力 力度 速度三、我国国民营企企业战略略发展的的三个阶阶段1） 机会导导向阶段段2） 资源与与能力导导向阶段段3） 使命导导向阶段段中篇 企企业战略略管理实实务第一讲 战战略管理理架构 成功战略略的5个基基本要素素：1. 使使命牵引引（战略略要服务务企业使使命）；2. 知知彼攘外外（深刻刻理解企企业外界界的环境境）；3. 知知己安内内（客观观评价内内部的各各种资源源）；4. 目目标明确确（要有有简单、一致、平衡和和长期性性的目标标）；5. 描描述简约约（要能能简洁

8、精精彩的语语言描述述）。 建建立企业业使命 企业业使命的的含义企业使命命最全面面、最真真实地描描绘了企企业的努努力方向向和总的的目标，指引着着企业中中的每一一个人。使命定定义了企企业的本本质，规规定了企企业要完完成其社社会责任任，从而而反映了了企业“存在的的理由”。可以以说使命命扮演了了企业要要扮演的的各种社社会校色色。企业使命命要体现现企业的的雄心壮壮志，要要超越具具体目标标，同时时顾及到到与企业业有关的的每一个个人，要要表达综综合要素素面。使命阐述述是一种种个性化化的描述述，也是是企业渴渴望具有有的身份份。 使使命的相相关方1. 谁谁定义使使命？ 2. 使使命对谁谁重要？ 3. 使使命是如

9、如何阐述述的？ 有有效的使使命阐述述的五个个标准：必须要使使进度能能够度量量，有可可以被监监督的目目标；使公司独独一无二二；表达所有有行为的的连接要要素和中中心；与公司所所有利益益方相联联系；必须有鼓鼓动性，激励作作用和动动态发展展。案例分析析1：欧德尔尔福特公公司的使使命案例分析析2：汉汉密尔顿顿国际管管理咨询询公司的的使命部分知名名公司的的使命描描述第二讲 企业业战略分分析方法法与管理理流程一、战略略管理的的关键环环节1. 战战略分析析-了解企企业所处处的经营营环境与与竞争地地位；战略选择择-制订，评价与与选择；战略实施施-根据战战略要求求采取战战略措施施，发挥挥战略作作用；战略评价价与调

10、整整-检验战战略的有有效性，提出相相应的改改进措施施。二、战略略分析（一）分分析工具具工具一一：SWWOT分分析法S（优势势）可能能是：技术技能能优势：独特的的生产技技术，低低成本生生产方法法，领先先的革新新能力，雄厚的的技术实实力，完完善的质质量体系系，丰富富的营销销经验，上乘的的客户服服务，卓卓越的大大规模采采购技能能有形资产产优势：先进的的生产流流水线，现代化化车间和和设备，拥有丰丰富的自自然资源源储存，吸引人人的不动动产地点点，充足足的资金金，完备备的资料料信息无形资产产优势：优秀的的品牌形形象，良良好的商商业信用用，积极极进取的的公司文文化人力资源源优势：关键领领域拥有有专长的的职员

11、，积极上上进的职职员，很很强的组组织学习习能力，丰富的的经验组织体系系优势：高质量量的控制制体系，完善的的信息管管理系统统，忠诚诚的客户户群，强强大的融融资能力力竞争能力力优势：产品开开发周期期短，强强大的经经销商网网络，与与供应商商良好的的伙伴关关系，对对市场环环境变化化的灵敏敏反应，市场份份额的领领导地位位W（弱势势）可能能是：缺乏具有有竞争意意义的技技能技术术缺乏有竞竞争力的的有形资资产，无无形资产产，人力力资源，组织资资产关键领域域里的竞竞争能力力正在丧丧失O（机会会）可能能是客户群的的扩大趋趋势或产产品细分分市场技能技术术向新产产品新业业务转移移，为更更大客户户群服务务前向和后后向整

12、合合市场进入入壁垒降降低获得购并并竞争对对手的能能力市场需求求增长强强劲，可可快速扩扩张出现向其其他地理理区域扩扩张，扩扩大市场场份额的的机会国家政策策调整T（威胁胁）出现将进进入市场场的强大大的新竞竞争对手手替代品抢抢占公司司销售额额主要产品品市场增增长率下下降汇率和外外贸政策策的不利利变动客户或供供应商的的谈判能能力提高高市场需求求减少容易受到到经济萧萧条和业业务周期期的冲击击 成功功应用SSWOTT分析法法的简单单规则进行SWWOT分分析的时时候必须须对公司司的优势势与劣势势有客观观的认识识。 进行SWWOT分分析的时时候必须须区分公公司的现现状与前前景。 进行SWWOT分分析的时时候必

13、须须考虑全全面。 进行SWWOT分分析的时时候必须须与竞争争对手进进行比较较，比如如优于或或是劣于于你的竞竞争对手手。 保持SWWOT分分析法的的简洁化化，避免免复杂化化与过度度分析。 SWWOT的的深入应应用SWOTT分析，可以作作为企业业战略制制定的一一种方法法，它提提供了四四种可选选的战略略。 SOO战略：利用企企业内部部优势去去抓住外外部机会会 WOO战略：利用外外部机会会改进内内部劣势势 STT战略：利用企企业的优优势去避避免或减减轻外部部威胁打打击 WTT战略：直接克克服内部部劣势和和避免外外部威胁胁练习运用SWWOT分分析法对对湘水总总做一个个内外部部环境及及竞争态态势分析析。工

14、具二：PESST分析析法PPoolitticaal 政政治法律律环境EEcconoomiccal 经济环环境SSoociaal 社会会文化、自然环环境TTeechnnoloogiccal 技术环环境工具三： 五力力模型五五力分析析- 买方方分析1. 企企业顾客客企业顾客客的规模模与集中中程度企业顾客客对本产产业、企企业的重重要性本企业对对企业顾顾客的重重要性企业顾客客从本企企业业务务中获得得的收益益消费者消费者的的人文社社会特征征（年龄龄结构、地区分分布、收收入状况况、民族族、宗教教）消费者对对本产业业产品关关注的焦焦点消费者的的个性要要求影响消费费者态度度的主要要因素- 供应应商分析析供应商

15、的的产业集集中度本产业（企业）对于供供应商的的重要性性供应商对对于本企企业的重重要性供应商因因和本企企业发生生业务往往来所获获得的收收益供应商提提供的产产品的替替代性供应商的的特色和和不足大的供应应商结成成联盟的的可能性性供应商所所提供的的原材料料或零部部件成本本占本企企业产品品总成本本的比重重- 现有有竞争者者分析产业中的的主要竞竞争对手手有哪些些主要竞争争对手的的实力如如何主要竞争争对手有有哪些独独到之处处和不足足之处主要竞争争对手下下一步准准备做什什么竞争者退退出的难难易度本企业如如果采取取某种措措施对方方可能作作何反应应发生竞争争对抗的的可能发生竞争争合作的的可能- 潜在在进入者者分析

16、潜在进入入者的数数量与实实力拟选择的的产品线线和产品品项目拟进入的的市场区区域可能采取取的竞争争战略优势与不不足之处处- 替代代品分析析替代品的的价位、性能替代品主主要生产产厂家及及其生产产能力替代品生生产厂家家采取和和拟采取取的主要要营销手手段客户对替替代品的的使用倾倾向客户的转转换成本本替代品的的技术前前景五种力量量可分为为三类1. 来来自现有有竞争者者竞争的的激烈程程度；2. 来来自潜在在进入者者和替代代品的威威胁；3. 来来自供应应商和客客户的谈谈判力。在迈克尔尔.波特特的五力力模型中中，当有有一种力力量变得得十分强强大，成成为100倍速因因素时，就要考考虑实施施战略转转型了。第三讲

17、企业战战略选择择在任何何场合，企业的的资源都都不足以以利用它它所面对对的各种种机会，也不足足以回避避受到的的各种威威胁。正正因为这这样，战战略基本本上是一一个资源源配置问问题。成成功的战战略必须须将主要要的资源源用于利利用最有有决定性性的机会会上。 Wiilliiam Coohenn一 成成本领先先战略 1特点及及优势 在一个个产业中中以低成本本取得一一个领先先的地位位，并通通过采用用与之相相适应的的一系列列经营方方针来实实现这一一基本目目标。利利用成本本与费用用的控制制使处在在低成本本状态下下的企业业可以获获得高于于所在产产业一般般水平的的收益。 2成成本领先先战略的的类型 （AA）简化化产

18、品型型成本领领先战略略；就就是使产产品简单单化，即即将产品品或服务务中添加加的花样样全部取取消。（B）改进进设计型型成本领领先战略略；（C）材料料节约型型成本领领先战略略；（D）人工工费用降降低型成成本领先先战略；（E）生产产创新及及自动化化型成本本领先战战略； 3. 成本本领先战战略的适适用条件件与组织织要求（A）现有有竞争企企业之间间的价格格竞争非非常激烈烈；（B）企业业所处产产业的产产品基本本上是标标准化或或者同质质化的；（C）实现现产品差差异化的的途径很很少；（D）多数数顾客使使用产品品的方式式相同；（E）消费费者的转转换成本本很低；案例分析析：格兰仕的的成功之之道二 差差异化战略略1

19、特点点及优势势所谓差差异化战战略，是是指为使使企业产产品与竞竞争对手手产品有有明显的的区别，形成与与众不同同的特点点而采取取的一种种战略。这种战战略的核核心是取取得某种种对顾客客有价值值的独特特性。2差异异化战略略的类型型（A）产产品差异异化战略略产品品差异化化的主要要因素有有：特征征、工作作性能、一致性性、耐用用性、可可靠性、易修理理性、式式样和设设计。（B）服务务差异化化战略服务的的差异化化主要包包括送货货、安装装、顾客客培训、咨询服服务等因因素。（C）人事事差异化化战略训练有有素的员员工应能能体现出出下面的的六个特特征：胜胜任、礼礼貌、可可信、可可靠、反反应敏捷捷、善于于交流。 （D）形

20、象象差异化化战略案例分析析：如家家连锁商商务酒店店的成功功 三 集集中化战战略1特点点及优势势集中化化战略也也称为聚聚焦战略略，是指指企业或或事业部部的经营营活动集集中于某某一特定定的购买买者集团团、产品品线的某某一部分分或某一一地域市市场上的的一种战战略。这这种战略略的核心心是瞄准准某个特特定的用用户群体体，某种种细分的的产品线线或某个个细分市市场。2集中中化战略略的类型型产品线集集中化战战略，顾顾客集中中化战略略，地区区集中化化战略，低占有有率集中中化战略略。3集中中化战略略的适用用条件具备下下列四种种条件，采用集集中化战战略是适适宜的：（A）具具有完全全不同的的用户群群，这些些用户或或有

21、不同同的需求求，或以以不同的的方式使使用产品品；（B）在相相同的目目标细分分市场中中，其他他竞争对对手不打打算实行行重点集集中战略略；（C）企业业的资源源不允许许其追求求广泛的的细分市市场；（D）行业业中各细细分部门门在规模模、成长长率、获获利能力力方面存存在很大大差异，致使某某些细分分部门比比其他部部门更有有吸引力力。案例分析析：隐形形冠军四 多多元化战战略1. 多多元化战战略概念念一个企业业同时在在两个或或两个以以上的产产业中从从事生产产经营活活动，或或者同时时提供两两类或者者两类以以上的产产品或服服务的战战略选择择。2. 多多元化的的类型 相关多多元化 非相关关多元化化3. 相相关类型型

22、 - 技术术相关 - 市场场相关 - 技术术-市场场相关4. 多多元化是是机会还还是陷阱阱五资源源导向型型战略六产业业结构导导向型战战略七依附附型经营营战略八“搭搭便车”战略九联合合竞争型型战略十“当当老二”战略第四讲 波士顿顿矩阵图图- 分析产产品及确确定相应应的战略略明星业务务 发展战战略问题业务务 孵化化、观察战略略奶牛业务务 维持战战略瘦狗业务务 收缩、退退出战略略下篇 企业战战略拐点点管理第一节 拐拐点的概概念一、何谓谓拐点拐点是指指企业转转折或行行业转折折。新技术的的出现、竞争对对手变化化、供需需关系改改变乃至至政治环环境变化化，都能能成为企企业外部部环境的的战略拐拐点，或或者机会

23、会，或者者威胁。业务规模模增长、业务成成长性变变化成为为企业内内部环境境的战略略拐点。拐点可可能是机机会，也也可能是是陷阱。二、中国国企业普普遍面临临的拐点点- 由“中国制制造”到“中国创创造”；- 创业经经济到规规模经济济；- 由财富富使命到到组织传传承；- 由中国国到世界界三、管理理拐点的的意义企业面临临拐点，要有非非常之人人（更多多时候是是团队），行非非常之事事（战略略调整），立非非常之功功（局面面为之一一新）。 - 柳传志志认识拐点点要眼光光看穿、看看透、看看破把控拐点点要能力力机会对于于有能力力的企业业是长久久的，对对于缺乏乏能力的的企业可可能只有有一次。利用拐点点要行动动“弯道超超

24、车”就是拐拐点管理理。在常规市市场，企企业之间间的竞争争是一种种系统能能力竞争争，企业业不能有有明显的的能力短短板，不不能有明明显的劣劣势。在在成熟市市场常态态下的企企业竞争争其实是是一种能能力均好好性的竞竞争。我我们可以以比喻为为“木桶理理论”而在拐点点的时候候，无论论拐点是是市场的的还是技技术的，企业之之间的竞竞争其实实是一种种优势的的竞争，是一种种特点的的竞争，也就是是所谓的的“差异化化”。企业的三三个拐点点战略拐点点组织拐点点领导拐点点中国突破破拐点的的基础是是中国企企业家能能够突破破拐点，而中国国企业突突破拐点点的基础础是中国国企业领领导人能能够突破破自身成成长的拐拐点。中国企业业领

25、导人人面临的拐拐点由财富使使命向组组织使命命的拐点点2. 由功利利思想向向功德思思想的拐拐点功利思想想成就创创业，功功德思想想成就伟伟业。功利与功功德的区区别是什什么？它它对领导导人打造造企业组组织能力力有什么么影响？功利可以以成就产产品，功功德可以以成就组组织。功功利可以以成就小小公司，功德才才能成就就大企业业。功利可以以成就中中国制造造，功德德才能成成就中国国创造。赚钱是对对所有企企业领导导人的最最基本要要求，更更高的要要求是如如何赚钱钱和通过过什么赚赚钱。由创业家家向企业业家的拐拐点创业型企企业依靠靠个人能能力，成成长型企企业依靠靠伙伴能能力，成成熟型企企业依靠靠组织能能力。“人-从从-

26、众”是企业业进步的的必然规规律。由自恋向向打造团团队的拐拐点中国超过过90%的创业业家，他他们成为为企业家家的任务务首先是是要从摆摆脱自恋恋、打造造团队能能力开始始，这关关系到他他们的企企业能够够到达的的高度。由自我迷迷信向对对团队相相信的拐拐点阶段 组织特特征 能能力人 众星星捧月 个人能能力从 一个个好汉三三个桩 伙伴能能力众 众人人拾柴火火焰高 组织能能力由演员向向导演向向制片人人的拐点点企业领导导人突破破拐点之之道2.1 如何突突破组织织拐点：不要把企企业当作作自己的的孩子，要把企企业视作作一个组组织，自自己只是是这个组组织的一一名成员员，一名名“过客”。不要把企企业仅仅仅视作自自己和

27、一一个团队队的造富富机器，而是把把企业当当作一个个向社会会提供价价值的组组织来进进行衡量量与改善善。时刻记住住创业家家经营产产品，企企业家经经营组织织，从而而超越功功利。2.2 如何超超越自己己：着眼未来来。开放自己己。解放自己己。相信别人人。2.3 如何成成为合格格的导演演：必须明确确自己是是企业的的一名成成员，明明确自己己的角色色任务。必须弱化化自己在在公司业业务执行行和事务务执行层层面的价价值，强强化自己己在组织织层面的的价值。多做人人，少办办事。培培养人以以及把合合适的人人安排到到合适的的位置上上。必须掌握握控制过过程的方方法，但但一定要要减少对对过程的的参与，要能够够忍住不不伸手。必须能够够容忍和和接受部部下的能能力失误误。尤其其是当这这种失误误是这个个人成长长必须付付出代价价的时候候。必须能够够接受部部下采用用不同的的方法去去取得工工作成果果。尤其其是这种种方法与与自己的的经验与与习惯完完全不同同的时候候。突破拐点点的“三段式式闭环模模型”一、策略略模型与与能力模模型在企业发发展的各各个阶段段中，策策略模型型与能力力模型的的系统应应用是企企业成功功突破拐拐点的关关键。而而“人、从从、众”既是企企业由小小至大的的三个阶阶段，也也是企业业能力提提