大型企业管理中存在的问题和根源

1、PAGE PAGE 19品质 效能 诚信 实践大型企业业管理中中存在的的问题和和根源大型企业业有助于于企业的的成本的的降低，成本的的优势是是大型企企业最重重要的优优势之一一。成本本的优势势运用得得好，就就会转化化为效益益。一般般来说，大型企企业的经经济效益益比小企企业要好好，但大大型企业业的管理理难度比比中小企企业困难难，大型型企业在在管理中中往往会会犯“大大企业病病”，而而且往往往会因“大企业业病”而而影响企企业的效效率。 什么是是“大企企业病”呢？“大企业业病”一一词，是是日本立立石电机机株式会会社的立立石一真真首先提提出的。19779年，卸任总总经理的的他开始始总结自自己企业业的经营营现

2、状时时发现，表面上上看，企企业不存存在什么么问题，因为各各种经营营活动进进行得比比较顺利利，而且且企业的的销售值值和利润润也都呈呈上升趋趋势，但但看一看看企业内内部的管管理，就就会发现现的确存存在着明明显的问问题。他他察觉到到自己的的企业对对许多行行为反应应迟钝，譬如，“减少少库存”的指令令难以立立即兑现现。譬如如，对顾顾客“能能否生产产这样的的商品”等要求求，有时时竟然要要花费二二、三个个月的时时间才能能给予满满意的答答复。再再譬如，企业的的产销衔衔接严重重不到位位，市场场旺销产产品短缺缺，生产产不能及及时补货货，滞销销产品仍仍在一个个劲地生生产，并并源源不不断地发发往市场场。站在在医生的的

3、角度，立石一一真认为为公司患患了一种种奇怪的的“疾病病”。 立石一一真会长长把诸如如此类的的现象概概括为“大企业业病”。他给大大企业病病下的定定义是：大企业业病是无无痛性慢慢性病。立石一一真把大大企业病病归纳成成三种“疾病”：“发发展停滞滞”病、“效益益低下”病和“效益增增长原因因不明”病。 19883年元元旦，立立石一真真在出席席由东京京经济学学团体联联合会主主持召开开的企业业家与新新闻界例例行联席席会议时时，首次次使用“大企业业病”这这个词。 现在，“大企企业病”成为一一个泛指指的概念念，是指指企业规规模扩大大、产业业类型和和管理层层次增多多后，可可能产生生的信息息阻隔、信息传传递速度度衰

4、减或或内容失失真、决决策得不不到不折折不扣贯贯彻、指指令执行行出现严严重偏差差、企业业成本增增加、制制度繁琐琐以及组组织机构构官僚化化等，使使企业响响应市场场的能力力降低，生存质质量不断断弱化，逐步走走向低劣劣甚至衰衰败的一一种慢性性综合病病症。 “大企企业病”是当今今世界各各国大型型企业普普遍存在在的现象象。企业业一旦患患上“大大企业病病”，往往往会失失去创业业的激情情与冲动动，丧失失应有的的生机和和活力，显得步步履艰难难、老态态龙钟。“大企企业病”的病症症往往表表现为：1身躯躯肥胖。表现出出：企业业机构臃臃肿，部部门林立立，层次次多，冗冗员多；企业内内部壁垒垒严重，部门间间协同松松散，信信

5、息传递递较慢，或信息息传递失失真失效效；企业业制度繁繁琐，职职责不明明，扯皮皮增多，办事程程序复杂杂，官僚僚习气十十足。2心动动无力。表现出出：重大大决策不不能得到到有效执执行，或或实施不不力，达达不到预预期效果果；领导导者陷于于具体的的日常业业务中，企业缺缺乏有效效的中长长期计划划。3步履履艰难。表现出出：员工工不计成成本，不不讲实效效导致成成本居高高不下，效益下下滑；企企业生产产与市场场严重脱脱节，畅畅销的供供不上，滞销的的大积压压，技术术创新不不足；不不注重客客户关系系管理，客户对对企业产产生信任任危机。4缺乏乏激情。表现出出：企业业从上到到下看不不到危机机，沉浸浸在泡沫沫式的繁繁荣之中

6、中。以往往创办、领导企企业的“元老”、“长长老”们们，仍然然在公司司内部拥拥有巨大大的势力力，阻挡挡了持不不同意见见者的生生存发展展；不重重视培养养人才，企业各各个层面面出现后后备人才才“短缺缺”现象象，人才才流失现现象严重重。 为什么么中小企企业不会会患上“大企业业病”，而大企企业在不不同程度度上会或或多或少少地有“大企业业病”呢呢？我们们知道，决定管管理行为为好坏的的要素就就是组织织要素。从组织织的构成成要素来来看，企企业是组组织的一一种类型型，在构构成组织织的四个个要素中中，组织织环境和和组织目目的对于于某个行行业的企企业大体体是相同同的。因因为同行行业的企企业基本本处于同同一个环环境中

7、进进行竞争争，所追追求的共共同的目目的都是是获得最最大的利利润，不不相同的的仅仅是是管理主主体和管管理客体体。大型型企业和和中小企企业二者者的不同同主要是是管理主主体和管管理客体体的不同同，显然然，大型型企业存存在的管管理问题题是由于于管理主主体和管管理客体体引起的的。因此此，“大大企业病病”尽管管涉及企企业管理理的许多多重要方方面，如如组织结结构管理理、制度度建设、成本控控制、决决策执行行等方面面，但从从根本上上说，“大企业业病”产产生于管管理主体体和管理理客体之之间的矛矛盾，而而这种矛矛盾是因因为管理理主体的的体制、结构和和制度无无法适应应无论是是数量还还是内容容均越来来越复杂杂多变的的管

8、理客客体而引引起的。 大型企企业的管管理主体体是由高高层管理理者、中中层管理理者、基基层管理理者组成成的。高高层管理理人员处处于组织织的最高高层，主主要负责责组织的的战略规规划，重重大方针针的决定定。中层层管理人人员主要要负责日日常管理理工作或或某一部部门，在在组织中中起承上上启下的的作用。基层管管理人员员，负责责管理作作业人员员及其工工作。就就管理主主体而言言，相对对于中小小企业，由于大大型企业业规模庞庞大，所所以往往往组织机机构庞大大，管理理复杂，从上层层管理到到基层管管理环节节增多，“管理理链”延延长。过过多的管管理环节节和过长长的管理理链会使使企业高高层领导导人的命命令、意意见、意意图

9、传送送给基层层管理者者时容易易被遗漏漏、误解解或歪曲曲，而且且容易产产生互相相指责、推诿的的作风，使传递递的速度度也受到到影响，下层和和外界的的信息传传递给企企业高层层领导人人时也会会出现类类似的情情况。企企业管理理机构越越庞大，这种信信息和管管理失控控的现象象就越严严重。 其实，更重要要的原因因是，相相对于中中小型企企业来说说，大型型企业的的高层管管理者更更难于实实现应有有的职能能，致使使企业的的管理处处于混乱乱状态，是因为为高层管管理者非非常忙碌碌，许多多高层管管理人员员根本没没有足够够的时间间从事管管理工作作。对于于这一点点，明茨茨伯格在在书中有有精辟的的描述： 我自己己对总经经理的研研

10、究表明明，他们们在办公公时间内内没有休休息时间间。邮件件(平均均每天336件)、电话话(平均均每天55次)、会晤(平均每每天8次次)占据据了他们们从早上上进入办办公室起起至傍晚晚离开办办公室的的全部时时间。他他们几乎乎没有次真正正的休息息。咖啡啡是在会会晤时间间内喝的的，午餐餐时间几几乎总是是奉献给给正式或或非正式式会晤。好不容容易获得得一点空空闲时间间，无时时不在的的下级马马上就来来侵占。如果这这些经理理想缓和和一下紧紧张的步步调，他他们有两两种办法法视视察工作作以及通通常在安安排的会会晤开始始之前做做一些轻轻松的讨讨论。然然而，这这些并非非正常安安排的休休息，而而且它们们很少能能与正在在讨

11、论的的问题机构构的管理理工作毫无无关系。 因此，管理一一个机构构的工作作可以说说是艰巨巨的。一一天里要要做的工工作量或或者经理理选定要要做的工工作量是是繁重的的，步调调出是紧紧张的。下班以以后，总总经理(也许还还有许多多其他的的经理)似乎既既不能摆摆脱承认认他的权权力和身身分的环环境，也也不能摆摆脱他自自己的思思虑。这这个头脑脑已经受受过良好好训练，不断搜搜索新的的情报。 对于一一个大型型企业的的高层管管理者而而言，必必须要做做的工作作，一方方面是确确定企业业的经营营方向，并实现现经营目目标，这这是属于于企业的的业务问问题，另另一方面面就是他他必须解解决企业业的管理理问题。然而在在大多数数情况

12、下下，业务务工作（如日常常事务等等）往往往是必须须马上要要做的而而不是最最重要的的，而管管理工作作往往是是更加重重要的但但不是必必须要马马上做的的。但是是如果管管理者比比较忙碌碌的话，他会不不得不忽忽略一些些管理工工作而优优先进行行业务工工作，例例如他会会放弃成成本管理理、制度度管理、组织机机构管理理等管理理者应该该管但暂暂时可不不管的管管理工作作。 另外，高层管管理者的的时间很很容易变变成“属属于别人人的时间间”。任任何人都都可以随随时来找找他，打打断他正正在进行行的工作作，对这这个现实实情况几几乎任何何高层管管理者都都无能为为力。常常常是日日常事务务主宰高高层管理理者的行行动，决决定他们们

13、关心什什么事项项。高层层管理者者往往不不能自行行安排自自己的时时间，而而是被迫迫忙于日日常作业业，忙于于处理日日常业务务中的例例行工作作和（次次要的）具体决决策。眀眀茨伯格格在书中中也谈到到了这一一点：“经理倾倾向于把把精力放放在工作作中更积积极的组组成部分分现现行的、具体的的、明确确规定的的以及非非常规的的活动上上。”结结果是：这些领领导总是是感到时时间压力力，总是是匆匆地地赶期限限，对企企业自身身管理工工作考虑虑得太少少，把最最重要的的事情都都忽略了了。如果果这些管管理工作作长久没没人管了了，企业业就会出出现这样样那样的的问题。 国内外外著名的的企业家家都有一一条经营营成功的的经验，这就是

14、是企业的的领导者者应当把把60以上的的时间进进行企业业战略管管理和人人才管理理，其它它40的时间间从事日日常管理理和公共共关系业业务。而而实际上上，许多多中国企企业的领领导者880的的时间甚甚至比这这更多的的时间是是忙于日日常事务务和业务务，无暇暇于管理理。造成成企业的的领导者者常常忙忙得要死死，但企企业却存存在着严严重的管管理问题题。就管理客客体而言言，在大大企业里里，职工工众多，有的达达数十万万人，一一般的工工人和管管理人员员可能感感觉到他他们是默默默无闻闻的，他他们的辛辛勤工作作也很难难得到体体现，这这就使他他们的积积极性不不能象小小企业的的职工那那样得到到很好地地发挥。另外，由于职职工

15、队伍伍庞大，结构复复杂，管管理者的的管理方方法无论论多么周周密，也也很难使使数以万万计的人人员均得得到合理理和充分分的使用用，最大大限度地地调动每每个人的的积极性性。因此，从从根本上上正是由由于大型型企业的的管理主主体的组组织和机机构严重重不适应应对管理理客体的的管理需需要，从从而导致致以下管管理问题题：一、组织织结构不不合理一般而言言，企业业的重大大组织建建设和重重要人员员调整往往往都是是由企业业的高层层管理者者来决定定，下属属公司的的组织建建设和人人员调整整是由企企业的下下属公司司的经理理决定。但由于于当前社社会环境境，组织织环境的的变化越越来越快快，组织织结构应应随着环环境的变变化不断断

16、进行调调整，往往往由于于企业的的管理者者忙于其其他事务务而无暇暇顾及此此事，致致使企业业的组织织机构不不能迅速速适应组组织环境境的变化化。特别别是现代代社会环环境的不不确定性性，不能能迅速适适应环境境的企业业将会很很快被淘淘汰。 二、缺少少行之有有效的管管理制度度很多企业业也制定定了相应应的管理理制度，但实际际上无人人监督，也就无无人执行行；有些些企业情情况发生生了变化化，但管管理制度度仍然是是原有的的管理制制度；有有些企业业根据具具体问题题也能采采取一些些相应措措施来解解决，但但这些措措施往往往十分简简单，没没有经过过周密考考虑，不不能发挥挥其应有有的作用用。如为为鼓励员员工提建建议，设设立

17、提案案制度，但只是是在企业业里放一一个建议议箱而了了事，这这样的管管理制度度不能称称为有效效的。企企业只有有详细规规定了每每一项制制度，并并制定出出一整套套的执行行、监督督、改进进办法，才能保保证管理理制度的的有效性性，使其其发挥应应有的作作用。三、无专专门的人人员或组组织进行行成本管管理一般在企企业中并并无专人人管理成成本，比比如对于于物品的的节约一一般强调调靠员工工的自觉觉，领导导者有时时间了就就管管，没时间间就听之之任之，这种情情况常常常造成企企业物质质和财产产的损失失。有些些企业用用财务审审计作为为成本控控制的手手段，以以防止资资金在使使用过程程中出现现浪费或或流失。但实际际上财会会部

18、门是是一个业业务部门门，它应应当从事事的是业业务的工工作，而而不应当当负有管管理的职职责，并并不能通通过财会会部门来来提高企企业效率率的管理理工作。四、决策策无法顺顺利执行行：私营企企业做大大后常常常会出现现以下情情况：上上层管理理者下达达指令后后，下属属由于缺缺乏监管管，敷衍衍了事、盲目应应付。且且上层管管理者对对下属执执行其决决策的执执行情况况，往往往只能通通过其汇汇报来了了解，上上情下达达和下情情上报的的渠道不不畅通，导致重重要决策策形同虚虚设，毫毫无作用用，或者者不能起起到应起起的作用用。如何解决决大型企企业管理理存在的的问题现代企业业规模越越来越大大，组织织中管理理客体的的种类和和数

19、目越越来越多多，传统统的管理理组织和和管理机机构越来来越不适适应管理理客体发发展，在在管理实实践中出出现了许许多难以以克服的的敝端，这些管管理难题题应该如如何解决决呢？实实践证明明，随着着管理客客体发展展的需要要，对管管理主体体的组织织结构进进行改革革是当务务之急。事实上上，企业业管理主主体也正正是随着着管理客客体的发发展而发发展的。在历史上上，企业业管理者者的演变变大致经经历了四四个发展展阶段：1家长长制领导导最初企业业老板既既是企业业的所有有者，同同时也是是企业的的经营者者。一切切事务由由老板依依靠他个个人的经经验说了了算，企企业行使使家长制制领导方方式，由由老板对对工人实实行家长长式的统

20、统治。那那时的企企业的规规模还比比较小，大多数数是手工工作坊，企业老老板凭经经验并采采用家长长制领导导是能够够适应这这种状况况的。这这种领导导方式长长期居于于统治地地位，一一直继续续到18840年年。2经理理阶层的的兴起随着社会会生产力力的发展展和科学学技术的的进步，对企业业老板的的业务能能力和技技术水平平要求越越来越高高，企业业老板仅仅凭经验验已不能能适应当当时的企企业环境境的要求求了。118411年100月5日日，在美美国连接接马萨诸诸塞和纽纽约的西西部铁路路上，发发生了一一起客车车相撞事事件，两两人死亡亡，十七七人受伤伤。事件件发生后后，铁路路部门进进行了改改革，建建立了各各级责任任制，

21、选选拔精通通技术和和业务的的人但任任领导，而老板板只拿红红利，不不管企业业业务，成为美美国第一一家由拿拿薪水的的经理人人员负责责的企业业，这就就是所谓谓“经理理制”。“经理理制”的的实质在在于财产产所有权权与经营营管理权权进行了了分离，它在管管理实践践中立刻刻显现出出了巨大大的优越越性，从从而得到到迅速推推广。哈哈佛大学学商学院院企业史史教授钱钱德勒指指出：“一项制制度在这这样短的的时间内内变得这这样重要要，这样样广泛，这在世世界历史史上是少少有的。”3职业业“软专专家”领领导“经理制制”的经经理主要要是从那那些精通通本企业业生产过过程的技技术专家家中选拔拔的，经经理均是是所谓的的“硬专专家”

22、。随着现现代社会会化大生生产的发发展，企企业内外外关系日日趋复杂杂，而经经理人员员的职能能主要是是做好各各方面的的协调管管理工作作，这就就要求经经理必须须是通才才，既懂懂生产技技术，又又会经营营管理，还要具具备商业业、外贸贸、财政政、金融融、经济济法规、社会学学、心理理学等多多方面的的知识。精通某某一门专专业技术术的“硬硬专家”越来越越不能适适应形势势的发展展了，以以经营管管理为专专长的职职业“软软专家”应运而而生。美美国各大大学纷纷纷培养以以管理为为专业的的工商管管理硕士士，其中中以哈佛佛大学最最为著名名。而据据19776年幸福杂志调调查，美美国最大大的五百百家工业业公司、五十家家商业银银行

23、、金金融公司司的八百百位首脑脑，多数数都是工工商管理理硕士，工商管管理硕士士已成为为当今世世界范围围内最红红的专业业之一。 4专家家集团领领导第二次世世界大战战后，特特别是近近二十年年来，随随着现代代生产和和科学技技术的高高度分化化与高度度综合，企业的的规模越越来越大大，对管管理者的的管理能能力要求求也越来来越高，靠职业业“软专专家”个个人的领领导能力力也已经经不够了了。于是是大企业业的最高高领导首首先出现现了集体体领导的的趋势。许多大大公司组组成了董董事长办办公室、总经理理办公室室、总管管理处等等，代替替过去董董事长、总经理理负责决决策经营营的传统统方式。例如，国际商商用机器器公司由由董事长

24、长、总经经理及三三位副总总经理组组成董事事长办公公室，台台湾台塑塑集团的的总管理理处，韩韩国三星星集团的的秘书室室等。与与此同时时，还出出现了大大批的“智囊团团”，“思想库库”，“兰德公公司”是是最为典典型的代代表。从从60年年代起，各企业业公司更更是纷纷纷建立起起自己的的顾问评评议会等等智囊机机构。经经营管理理最高层层的集体体领导和和这些智智囊机构构的蓬勃勃发展，标志着着现代领领导体制制已经发发展到一一个更高高的阶段段由由“软专专家”为为主组成成的集体体领导。 随着企企业从手手工作坊坊发展至至跨国大大型企业业集团，企业管管理主体体也从单单个管理理者发展展到专家家集团领领导。企企业管理理主体发

25、发展的这这四个阶阶段表明明:企业业管理主主体的组组织结构构和组成成人员随随着企业业规模的的发展发发生了显显著的变变化，而而这种变变化的产产生正是是管理主主体对管管理客体体的一种种适应。具体地说说，当企企业仅有有几名或或几十名名员工时时，老板板一个人人进行管管理就可可以胜任任了。随随着社会会科技的的进步，企业的的管理者者逐渐需需要精通通本职的的技术和和业务，于是，硬专家家出现了了。然而而“硬专专家”虽虽通晓技技术和业业务，有有较强的的逻辑思思维能力力，对从从事领导导工作是是有利的的，但“硬专家家”往往往熟悉物物而不了了解人，对本领领域的技技术或业业务虽然然精通，但不擅擅长运作作和谋划划，缺乏乏全

26、面的的知识和和才能。所以，这种领领导虽然然工作效效率很高高，但容容易造成成全局失失误和被被业务、任务牵牵着走的的被动局局面。而而随着现现代社会会化大生生产的发发展，企企业内外外关系日日趋复杂杂，企业业的管理理需要以以经营管管理为专专长的职职业“软软专家”。二战战后，企企业的职职能不断断细化，规模不不断扩大大，企业业越来越越多趋向向于集团团经营，靠职业业“软专专家”个个人的领领导能力力也已经经不够了了，已无无法完成成企业的的管理工工作和业业务工作作，必须须有人来来分担他他的工作作，成立立一个专专门的管管理机构构来组织织实施整整个企业业的管理理，大企企业的管管理于是是出现了了集体领领导的趋趋势。

27、从企业业的内部部活动看看，企业业的活动动分为业业务活动动和管理理活动，企业的的管理亦亦分为二二部分：一是对对管理系系统的管管理，二二是对业业务系统统的管理理。对于于中小企企业来说说，这两两部分往往往是合合而为一一的，很很难加以以区分。在中小小企业中中，对管管理系统统的管理理往往是是管理者者自我进进行管理理，依靠靠管理者者的自律律行为。这在管管理者比比较少的的情况下下是很有有效的，它省去去了繁琐琐的规章章、制度度，有助助于企业业的整体体效率。而大型型企业一一般都是是由两个个以上股股权结构构相关联联但法人人地位独独立的企企业构成成，这些些独立法法人的企企业在企企业内部部管理与与外部竞竞争发展展的业

28、务务上，彼彼此间具具有合作作上的共共同利益益，当企企业规模模、多元元化经营营范围不不断扩大大后，企企业对各各子公司司及其相相互间的的沟通与与管理日日趋复杂杂，仅靠靠个人或或若干人人来管理理企业，就可能能造成很很多管理理工作根根本就没没人来管管或者管管理这些些工作的的人忙于于具体的的业务工工作而忽忽略这些些管理工工作，无无法对管管理系统统进行有有效的控控制。因因此，对对于大型型企业而而言，仅仅仅依靠靠专门的的管理人人员已经经不够了了，必须须成立专专门的管管理部门门来协助助企业最最高管理理层对企企业进行行全面的的管理。事实上上，大型型企业成成立综合合性的管管理机构构早已成成为世界界各地大大型企业业

29、在管理理方面的的发展趋趋势。 在本书书中，将将这个有有效的能能够调控控全局的的综合性性管理机机构称为为总管理理处，它它的职能能就是协协助最高高管理层层对企业业进行全全面的管管理。总总管理处处具体负负责建立立有效的的管理制制度，对对所属企企业的各各个子公公司进行行有效的的考核、监督与与控制，使企业业的管理理部门和和业务部部门不再再单独各各自为政政开展工工作，也也不再是是松散的的联系，而是形形成一个个统一的的整体。总管理理处和业业务部门门是完全全分开的的，总管管理处的的人员不不从事业业务工作作，但总总管理处处的人员员常常要要和企业业中的业业务部门门如生产产部门、销售部部门、供供应部门门、人事事部门

30、、财会部部门等密密切地合合作，监监督、控控制、管管理他们们的行为为，促使使各业务务部门完完成企业业的目标标，协助助最高管管理层实实现对整整个企业业的有效效管理。总管理处处的性质质总管理处处是大型型企业设设置在总总部的一一个综合合管理机机构。总总管理处处在现代代许多大大型企业业中普遍遍采用，但在理理论上的的分析却却很少。较早提提出总管管理处的的是法约约尔，法法约尔在在其著作作中是这这样论述述总管理理处的：总管理处处负责尽尽可能好好地利用用企业所所拥有的的人力物物力来领领导企业业达到预预定的目目标。它它是一个个执行权权力机构构。 总管理理处拟定定行动计计划，选选用工作作人员，下达行行动命令令，保证

31、证和监督督各项工工作的执执行。 总管理理处有时时只有一一个总经经理，有有时则由由几个总总经理组组成。 总管理理处只有有一个总总经理时时，他可可以和各各地厂矿矿的经理理直接联联系或是是同中间间领导(各厂矿矿集团的的领导或或一般行行政部门门、技术术部门、商业部部门等的的领导)发生联联系。 总管理理处有几几个总经经理时，则可以以用不同同方式分分管总管管理处的的职权。 一元化化领导同同多元化化相比，更有利利于统一一认识、统一行行动、统统一指挥挥。这种种一元化化领导趋趋于占优优势。但但在这种种形式下下，人的的个人作作用极为为重要，它左右右着整个个管理系系统。 不论什什么情况况，总管管理处都都要依靠靠一个

32、参参谋部。 参谋部部是由一一组有精精力、有有知识、有时间间的人组组成的，而这些些可能正正是总经经理所缺缺少的。参谋部部是领导导的依靠靠，是一一股加强强力量，是领导导力量的的一种扩扩大。参参谋部的的成员不不分等级级，它只只接受总总经理的的：命令令。这组组人员在在军队里里被称为为参谋部部，因为为我找不不到其他他更合适适的名字字，所以以也保留留了这个个名词。 这个机机构是用用来帮助助领导完完成他个个人使命命的。如如果领导导能够自自己完成成他所担担负的全全部任务务，他就就不需要要参谋部部。但当当他感到到力量与与知识不不足时，或者时时间不够够时，他他就需要要帮助了了，正是是给予他他帮助的的这些人人员组成

33、成了他的的参谋部部。 然而，只有很很少的高高级领导导人能够够同时完完成下列列各项工工作：(1)他他们每天天必须完完成的通通信、接接待、开开会及各各种活动动；(22)指挥挥与监督督工作；(3)用于准准备未来来规划和和协调正正在执行行的计划划所要求求的各种种研究工工作；(4)探探寻各方方面需要要不断引引进的各各种改善善措施。因此，在大部部分大企企业中，人们可可以看到到各种形形式的参参谋部：如秘书书、咨询询专家(工程师师、法学学家、金金融家、会计师师)、咨咨询委员员会研究究小组、实验室室等等。 法约尔尔的论述述表明了了他认为为总管理理处是一一个执行行权力机机构，但但法约尔尔所说的的总管理理处类似似于

34、一般般公司的的总部或或总公司司，这同同本书提提出的总总管理处处是不同同的概念念，本书书所说的的总管理理处是一一个参谋谋部，是是附属于于公司总总部的一一个部门门，它协协助最高高管理层层对企业业进行全全面的管管理。目前，企企业的管管理架构构上无论论是集权权还是分分权，绝绝大多数数在总部部的职能能部门中中均设有有一些既既有部分分管理职职能又具具备一定定参谋功功能的机机构。虽虽然名称称上不同同，有的的称“企企划部”，“厂厂长办公公室”、有的称称 “战战略规划划部”或或“经营营战略管管理部”等等。但就职职能而言言，这些些机构就就类似于于总管理理处。这这些机构构一方面面在授权权范围内内，参与与部分管管理工

35、作作；另一一方面负负责收集集有关信信息，向向决策者者提出各各种参考考性意见见，拟订订参谋方方案。和和总管理理处不同同的是，这些部部门的管管理并不不涉及企企业管理理活动的的每个方方面和对对企业整整体进行行管理的的机构，而是对对企业的的某个方方面、某某个环节节管理而而设置的的机构。 总管理理处和最最高管理理层构成成了企业业的管理理机构的的核心。对于最最高管理理层而言言，总管管理处是是一个参参谋机构构，而对对于企业业各部门门或下属属企业来来言，则则是个管管理机构构。企业业的管理理机构由由直线机机构和参参谋机构构组成，就总管管理处而而言，具具有以下下二大特特点：企业的管管理机构构由直线线机构和和参谋机

36、机构组成成，就总总管理处处而言，具有以以下二大大特点： 首先，总管理理处是一一个参谋谋机构，是依附附于最高高管理层层的机构构。参谋谋机构的的主要职职能就是是为直线线机构服服务，减减轻直线线机构管管理人员员的负担担。在一一些小的的组织中中，没有有任何参参谋机构构也可能能有效地地工作。对于参参谋的需需要，在在很大程程度上是是由于组组织规模模扩大，管理决决策者（如总经经理）工工作负担担加重引引起的。因为无无论管理理决策者者的智能能素质有有多高，但是他他的知识识面总是是有限的的，任何何天才的的管理者者也不可可能成为为行行精精通的全全才，加加之个人人的精力力和活动动范围毕毕竟有限限，在这这种情况况下，管

37、管理者就就不得不不借助一一批具有有不同专专长具有有较高智智能的参参谋人员员，为其其收集整整理信息息，出谋谋划策。随着组组织规模模的日益益扩大，作业将将变得越越来越复复杂，并并将出现现专门服服务的需需求，聘聘请个人人助理的的办法已已无法解解决管理理决策者者的问题题，因而而导致专专业化参参谋机构构的建立立。参谋谋机构是是社会化化大生产产和现代代科学技技术高度度发展的的产物，是适应应现代管管理决策策活动的的需要建建立起来来的。同同直线系系统一样样，参谋谋机构也也是管理理机构的的一个子子系统，是现代代管理体体制中不不可缺少少的有机机组成部部分。 在管理理的预测测、计划划、组织织、领导导、指挥挥、控制制

38、和协调调等全部部过程中中，每一一个环节节都可能能存在着着参谋工工作。参参谋机构构参加管管理活动动，不是是某一个个层级的的全面管管理，只只是授权权范围内内的部分分管理。参谋工工作，是是以参谋谋者的知知识、技技术和智智能，补补充领导导人知识识的不足足，协助助决策者者分析问问题，解解决困难难，提出出可行方方案或意意见，供供决策者者选择，起助手手作用的的工作。管理者者可以通通过参谋谋机构将将其智力力在这个个放大系系统中进进行有效效放大。管理者者或者提提出目标标，让参参谋们根根据各自自的专长长和各种种信息依依据，进进行辩论论，寻找找达到目目标的方方案；或或者提出出问题，让参谋谋找出解解决问题题的途径径；

39、或者者组织分分析，制制定新的的发展计计划；或或者组织织预测，制订管管理经营营中的相相应对策策。总管理处处作为一一个参谋谋机构，它没有有指挥与与领导权权力，只只能按照照组织的的管理目目标与领领导者的的授权，作一些些辅助决决策的工工作。决决策者总总揽组织织的指挥挥与领导导大权，总管理理处只能能按组织织的管理理目标，围绕决决策者的的需要，发挥参参谋助手手的作用用。因此此，它不不能脱离离决策者者而独行行其事，不能以以自身的的名义，做出重重大的决决定。只只是在其其授权管管理的范范围内，它只对对一些具具体的、事务性性的、技技术性的的事务遵遵照上级级制订的的原则和和既定规规章制度度，有管管理权和和执行权权。

40、然而而，它通通过在管管理、执执行的过过程中，当其了了解到新新的发展展变化或或其它重重要问题题时，又又有及时时反映与与研究，提出意意见，制制订参谋谋方案，提供对对策的义义务。 如台塑塑集团的的总管理理处是由由各关系系企业成成立总管管理处总总经理室室，各公公司成立立总经理理室。各各事业部部成立经经理室，各工厂厂成立厂厂务室，各室参参谋人员员连成一一个系统统，在工工作机能能上，下下级参谋谋要受到到上级参参谋的指指挥与监监督。总总经理室室下设营营业、生生产、财财务、人人事、资资材、工工程、经经营分析析、电脑脑等八个个组。总总管理处处遵从董董事长和和总经理理的指示示，一般般只是做做计划和和建议，对直线线

41、并没有有指挥权权。 其次，总管理理处是一一个综合合管理机机构。 总管理理处是为为解决企企业生产产、经营营和管理理环节中中的低效效率问题题服务的的。但总总管理处处不仅可可以运用用于企业业，在政政府部门门、军队队及各社社会团体体和政党党，为了了进行有有效管理理，都存存在不同同类型、不同形形式的总总管理处处。总管管理处从从事提高高企业效效率的工工作，帮帮助企业业以及各各个业务务部门提提高工作作效率，以协助助最高管管理层对对企业进进行全面面的管理理。由于于企业的的效率需需要随时时进行监监控，不不是可以以以管理理标准、工艺标标准等形形式固定定下来。因此，总管理理处并不不是一个个临时性性的组织织机构，而是

42、长长期的固固定机构构。 无论是是拟定行行动计划划，选用用工作人人员，下下达行动动命令，保证和和监督各各项工作作的执行行还是企企业的其其他管理理活动都都有总管管理处的的参与。但是，总管理理处并不不是独自自进行企企业中所所有的管管理，而而是协助助最高管管理层管管理企业业。总管管理处的的协助工工作，不不是听从从最高管管理层的的命令去去按图索索骥，而而是给最最高管理理层提供供决策的的依据，一般管管理问题题要先经经过总管管理处的的审慎考考虑之后后，然后后再交由由最高管管理层裁裁定。总总管理处处和最高高管理层层共同构构成了企企业的管管理机构构的核心心。 总管理理处的管管理涉及及企业管管理活动动的每个个方面

43、，大到新新投资计计划的评评估，小小到休假假的安排排，企业业方方面面面的管管理都离离不开总总管理处处。总管管理处是是对企业业整体进进行管理理的机构构，而不不是对企企业的某某个方面面、某个个环节管管理而设设置的机机构，设设置总管管理处有有利于领领导者在在统观全全局的情情况下做做出决策策。比如如说改善善生产设设备提高高产量，生产部部门知道道某部机机器需要要改善，但往往往不敢向向上级主主管报告告，因为为主管一一定会问问到诸如如如何设设计，要要花费多多少，投投资回收收要多久久等应由由设计、财务等等其它部部门解决决的问题题，这就就会使一一项有利利于提高高企业效效率的改改善案在在部门行行政主管管的构想想中已

44、经经存在了了几个月月或者几几年，而而始终未未能实现现，但如如果这些些改善的的工作由由总管理理处出来来主持，由总管管理处的的人员组组成改善善小组，针对改改善方案案的需要要纳入有有关部门门人员，以总管管理处人人员本身身具备的的协调机机能和系系统的整整理分析析作业方方式，很很快的会会把一项项久久未未能解决决的改善善案具体体化起来来，领导导者可轻轻易的凭凭这些资资料做决决策。总管理处处的组织织结构总管理处处和企业业的最高高管理层层一起共共同构成成了企业业的管理理机构的的核心，作为企企业管理理机构核核心的组组成部分分，总管管理处应应设置于于企业的的总部，并在总总公司的的下属企企业设置置相应的的分支机机构

45、。总总管理处处接受企企业的最最高管理理者直接接领导（如董事事长或总总经理），总管管理处的的部门领领导直接接向董事事长和总总经理负负责，总总管理处处的分支支机构的的领导向向总管理理处的领领导负责责，无需需向总公公司下属属企业的的领导者者负责。 总管理理处的领领导人的的重要性性仅次于于公司的的董事长长和总经经理，一一般为企企业的三三号人物物，也可可以由公公司的总总经理兼兼任。总总管理处处的领导导人之所所以要以以公司的的二号或或三号人人物来担担任，一一方面是是它的重重要性决决定的，另一方方面是由由于它的的工作的的困难性性所决定定的。因因为总管管理处的的工作涉涉及企业业的方方方面面，而且关关系到企企业

46、中许许多人的的利益，所以在在工作上上常遇到到阻碍，因此推推动总管管理处的的工作，必须有有一位具具有相当当才识地地位的人人来领导导，才能能事半功功倍。 总管理理处是一一个综合合的管理理机构，总管理理处的具具体设置置可以由由企业根根据自己己的具体体情况决决定。一一般而言言，由于于总管理理处的主主要职能能是对企企业进行行全面的的管理，因此，总管理理处的人人员虽然然不从事事具体的的业务工工作，但但常常要要和企业业中的业业务部门门如生产产部门、销售部部门、供供应部门门、人事事部门、财会部部门等密密切地合合作，协协助他们们共同完完成企业业的目标标。总管管理处可可以根据据企业业业务流程程或部门门的情况况分为

47、若若干小组组，对企企业的不不同问题题进行管管理。如如可分为为制度管管理组、企业结结构管理理组、生生产管理理组、人人事管理理组、销销售管理理组、供供应管理理组、信信息管理理组等若若干小组组，也可可以根据据所管理理的下属属企业而而进行分分组。 总管理理处的人人员应是是组织中中固定的的成员，但也有有时根据据具体情情况组织织成一个个临时性性的任务务小组。总管理理处正式式人员人人数可以以根据对对企业的的控制程程度不同同，可以以占到企企业总人人数的00.52。一般般而言，自己经经营的企企业，控控制程度度强，人人员多，投资控控股的企企业，控控制程度度低，人人员少。 作为总总管理处处的个体体成员，必须具具备以

48、下下几个基基本条件件： 1业业务经验验 总管理理处是企企业最高高管理层层的参谋谋机构，对于总总管理处处人员的的最重要要的要求求是要熟熟悉企业业的业务务流程，有业务务经验而而不是精精通技术术。一般般而言， 总管管理处人人员最好好由行政政主管来来担当最最好，因因为他们们有工作作实践经经验，拟拟订制度度和安排排计划比比较切合合实际情情况。不不过，行行政主管管往往工工作需要要而无法法调动，因此企企业亦可可采取培培训的方方法，使使之符合合参谋人人员的要要求。如如招收具具有一定定学历的的人进企企业或在在企业中中选用有有一定学学历的人人，有计计划地安安排其至至不同的的业务岗岗位实习习，而后后调回参参谋单位位

49、，由有有经验的的参谋人人员带领领工作，以实际际参与作作业的方方式促使使他们进进步和提提高。 2广广博的知知识 不同的的组织在在选择参参谋成员员方面有有一个共共同的价价值标准准，这就就是要选选择具有有博才的的专家。参谋人人员必须须具有一一门专业业知识，同时又又能根据据组织的的需要，把他所所钻研的的领域与与广大的的知识领领域连接接起来，把组织织内的具具体问题题与组织织总目标标联系起起来考虑虑。比如如一个心心理学家家要懂得得企业管管理，因因为只有有了解了了企业的的管理过过程，才才能动态态地了解解管理方方法和职职工心理理变化的的关系，才能为为企业采采取一定定的管理理方法来来调动企企业职工工的积极极性出

50、谋谋划策，成功完完成其作作为一个个参谋人人员的任任务。 3沟沟通能力力 总管理理处在企企业的管管理中起起着下情情上达和和上情下下达的桥桥梁作用用，作为为总管理理处的成成员，其其沟通能能力是及及其重要要的，其其重要性性甚至不不低于其其业务能能力，参参谋人员员的主要要工作是是和企业业内部的的人员打打交道，他们面面临着和和业务人人员的直直接冲突突，这是是参谋人人员在实实践中可可能遇到到的最困困难的问问题，参参谋人员员如果没没有很好好的沟通通能力，就根本本无法完完成他的的任务。总管理处处的职责责总管理处处的主要要职责是是协助最最高领导导层制定定战略规规划，建建立企业业本身以以及各部部门的各各项规章章制

51、度，并负责责审核、解释、考核、追踪改改善，对对企业的的各部门门的成本本进行管管理，考考核企业业各部门门的效率率、业绩绩，对发发现的问问题进行行反馈和和控制，总管理理处还可可以起到到储备人人才的作作用。总总管理处处的作用用总结为为一句话话就是：使管理理者聪耳耳目，扩扩视野，增强并并扩大其其大脑的的功能。总管理理处的管管理机制制可归纳纳为战略略规划、制度建建设、绩绩效管理理、监督督控制、储备人人才等五五大功能能。 一、战战略规划划 正确的的战略决决策是企企业成败败的关键键，由于于企业所所处环境境日渐复复杂，对对于企业业最高领领导层而而言，依依靠个人人判断力力做出科科学决策策已成为为一件非非常困难难

52、几乎是是不可能能的事了了。为了了协助最最高领导导层作出出决策，总管理理处负责责搜集国国内外及及各系列列企业公公司的有有关情报报，集中中整理并并加以分分析后，对本企企业、本本单位的的重大问问题，进进行科学学预测，向领导导送交战战略性、方向性性的意见见，最高高决策层层在此基基础上进进行综合合判断做做出战略略决策，总管理理处再根根据最高高决策层层的决策策制订总总公司的的发展计计划，以以情报为为基础制制订中、长期发发展计划划，检讨讨和评估估企业的的实施战战略， 二、建建立制度度 企业集集团的管管理制度度一般由由集团总总部来制制定，建建立这种种制度控控制将有有助于提提高集团团领导人人的控制制程度，使子公

53、公司间步步调一致致，尤其其当集团团各子公公司间关关联性很很强，且且集团的的发展已已到相当当规模与与稳定程程度时，借助制制度将有有助于集集团的管管理与控控制。然然而管理理制度制制定对许许多企业业是十分分头痛的的问题，因为管管理制度度过于严严格，会会影响子子公司的的自主权权；管理理制度过过于放松松，总公公司又难难以控制制子公司司。要设设计出最最合理的的制度控控制，必必须充分分了解和和熟悉集集团和各各子公司司的运作作模式，既熟悉悉业务又又通晓管管理，并并能对制制度的实实施情况况加以监监督、检检查和反反馈。总总管理处处无疑是是最为适适合的。台塑集集团曾集集中了总总管理处处的1000名精精英，专专门从事

54、事管理制制度制订订工作，并不断断地加以以修改，以便最最有效地地控制子子公司。 三、绩绩效管理理 企业集集团一般般只监督督与查核核子公司司的经营营绩效，并控制制与审查查预算。因此子子公司只只要达到到进度与与绩效目目标，在在经营决决策下就就有很大大的自主主权。但但如何建建立完整整的绩效效监督指指标，有有效地加加以执行行，并能能及时发发现问题题，提出出改正，是这项项制度成成败的关关键因素素。通过过总管理理处，可可以建立立一整套套绩效监监督制度度，并时时刻考察察下属企企业的业业绩，对对于业绩绩不佳的的企业，不仅仅仅是向上上汇报，更重要要的是提提出一套套解决方方案，从从而有效效地改善善企业的的管理。 四

55、、是是监督反反馈 总管理理处同时时负责严严肃组织织纪律，杜绝腐腐败现象象。在形形成廉洁洁的企业业风气方方面，总总管理处处的监督督和威慑慑作用不不可低估估。监督督的主要要对象，是各下下属企业业公司的的负责人人。总管管理处考考察他们们在对外外商业活活动中是是否利用用职务之之便为个个人捞取取好处，如行贿贿受贿等等，以免免因他们们个人的的不正当当行为而而败坏了了本企业业的声誉誉。 除了监监督职能能，总管管理处还还承担反反馈职能能。决策策付诸之之实施之之后，执执行情况况如何、反映如如何、效效果如何何，而对对着这纵纵横交织织的动态态网络，领导者者是难以以洞察一一切的，这就需需要总管管理处为为其收集集反馈信

56、信息，作作为追踪踪决策的的依据，以便及及时追踪踪决策方方案实施施中的情情况，总总结经验验教训，增强补补救措施施，以适适应变化化了的情情况，从从而使管管理工作作不断进进步和完完善。 五、储储备人才才 由于总总管理处处之成员员，其工工作方式式必须身身临实地地，针对对问题作作深入分分析，所所以在从从事效率率改善的的同时，对企业业的业务务流程相相当熟悉悉，也能能充分达达到训练练人才之之作用。实际上上，在总总管理处处工作一一段相当当时间以以后，即即可派至至各事业业部单位位从事领领导工作作，下属属企业也也可以轮轮换其所所属优秀秀人员至至总管理理处接受受参谋训训练，如如此的人人员交流流养成方方式，可可以为企

57、企业储备备了大量量的管理理人才。总管理处处的工作作方式总管理处处的工作作特点：一、以效效率为中中心 总管理理处在管管理中实实行以效效率为中中心的管管理模式式。以效效率为中中心的管管理模式式的基本本特征是是：其管管理对象象不再是是项项项具体的的工作或或任务，而是各各管理客客体运行行的成绩绩和效果果。当企企业规模模较大，任务比比较繁杂杂时，以以工作为为中心会会使管理理工作急急剧复杂杂化。如如果企业业把大量量烦琐的的工作和和任务交交给二级级单位去去操作，自己只只控制和和考核它它们的效效率，管管理就转转换成以以效率为为中心的的管理模模式了。这是一一种相对对分权的的管理模模式，事事业部制制、分权权管理，

58、均属于于以效率率为中心心的管理理模式。总管理处处在进行行管理中中，必须须紧紧地地把握效效率这个个管理的的核心问问题，以以提高效效率为管管理的目目的。提提高效率率，实际际也就是是降低成成本。总总管理处处在工作作中，无无论是建建立工作作制度，精简人人员，改改善业务务流程，其目的的从根本本上都是是为企业业降低成成本而服服务的。二、重视视过程 总管理理处强调调过程，强调通通过过程程发现问问题，通通过细节节分析问问题，而而不是通通过结果果来发现现、分析析和解决决问题。总管理理处的工工作人员员不是高高高地坐坐在办公公室，听听汇报，看报表表，分析析数据，与数字字打交道道，而是是深入企企业第一一线，直直接了解

59、解第一手手材料，掌握实实际情况况，去研研究可能能有问题题的业务务，包括括业务流流程和有有关策略略、措施施，从中中发现经经营效果果、公司司内部资资源的开开发利用用、产品品质量和和服务等等各个方方面有无无可以改改进之处处。在管管理的过过程中，总管理理处的人人员要与与相关的的领导和和业务人人员打无无数次交交道，他他们不是是以监督督和控制制的态度度，找各各部门毛毛病，而而是以交交流和沟沟通的态态度，帮帮助各部部门解决决实际问问题；不不是在企企业出了了问题后后再解决决问题，而是主主动寻找找问题，强调防防止问题题的发生生；不是是光找出出问题，而是要要解决问问题。发发现问题题仅仅是是解决问问题的开开端，即即

60、便找到到了解决决办法，事情也也远未结结束。实实施方案案的具体体建议一一般由总总管理处处的小组组提出，而且他他们总是是要把新新方案变变成一种种日常工工作，具具体落实实后才肯肯罢手，以便在在他们离离开后能能够坚持持下去。三、全面面管理 总管理理处不光光解决企企业中存存在的某某个或某某类问题题，而是是解决企企业中存存在的方方方面面面的问题题，对企企业的进进行全面面的管理理。 全面管管理首先先表现在在全员的的管理，即总管管理处要要动员企企业中的的所有人人员都要要参加管管理，从从厂长、车间领领导到管管理部门门，以至至于每个个职工都都要参加加管理，只有这这样，才才能从各各个方面面堵塞漏漏洞，这这种管理理表