企业年度培训计划制定实务

1、企业年度培训计划制定实务前言 时值年底，很多企业开始规划2007年度的培训计划，在年度培训计划制定过程中，很多企业培训管理者往往感觉无从下手，有的就简单编写一张课程表交差，年度培训计划关系到来年培训工作的基调和主要内容，起着推动员工和公司共同发展的作用，必须要予以高度的重视。笔者结合自身制定年度培训计划的切身经历，参考其他学者的观点，来谈谈制定企业年度培训计划的实务全过程。为什么要制定年度培训计划从企业角角度来看看，企业业培训资资源总是是有限的的，需要要系统的的规划和和使用，从而产产生最大大的效用用，年度度培训计计划就是是规划公公司的年年度培训训资源和和工作重重点；从从人力资资源部门门角度来来

2、看，年年度培训训计划是是 HYPERLINK /Tag/%c8%cb%c1%a6%d7%ca%d4%b4%b9%e6%bb%ae 人力资资源规划划的重要要组成部部分，是是年度培培训工作作如何开开展的蓝蓝图和指指引；从从员工角角度来看看，可以以使员工工有意识识的思考考和提出出自己的的学习发发展计划划与目标标，通过过设定年年度学习习计划与与公司共共同成长长。制定年年度培训训计划应应注意的的关键问问题第一 掌掌握真实实的需求求并能清清晰描述述需求的的来源 所有的的培训工工作一定定是按需需而动的的，一方方面对于于企业来来说，培培训和学学习的需需求无所所不在，而培训训资源总总是有限限的，不不可能做做到全

3、员员的无差差别培训训，这就就决定了了培训必必须先满满足最重重要和最最紧迫的的需求；另一方方面，不不能为“培训”而培训训，只有有针对需需求的培培训活动动才有意意义，才才能达到到既定的的目标和和效果。第二 对对于年度度培训工工作的目目标非常常清晰 人力资资源部门门在规划划年度培培训计划划时，必必须牢记记培训工工作的目目标是什什么，是是为了解解决公司司现在存存在的问问题，还还是为了了培养骨骨干员工工和后备备人才，是为了了初步形形成公司司培训与与学习的的氛围和和系统，还是完完善公司司培训课课程体系系，为员员工提供供更系统统的培养养计划。第三 编编写一份份高质量量的年度度培训计计划书所有的想想法和结结论

4、最后后都要形形成书面面的年度度培训计计划报告告，一份份逻辑清清晰、结结构完整整的年度度培训计计划能体体现你作作为培训训工作者者的思路路和构架架能力，能帮助助你清楚楚的表达达自己的的观点，更容易易得到领领导的认认同。第四 提提出如何何实施培培训计划划的关键键点和管管控措施施 制制定年度度培训计计划并不不只是大大张旗鼓鼓的开展展了各种种形式的的 HYPERLINK /Tag/%c5%e0%d1%b5%d0%e8%c7%f3%b5%f7%b2%e9 培训需需求调查查后，然然后进行行汇总分分析得出出年度培培训课程程表，作作为规划划者，你你必须要要对如何何实施这这个计划划有全面面的考虑虑，为了了实现这这

5、个计划划和目标标需要采采取哪些些措施，有哪些些需要注注意的问问题，以以及如何何来解决决这些问问题。这这就是年年度培训训计划的的实施与与管控措措施，是是作为年年度培训训计划的的一部分分，也是是很多培培训管理理者在制制定年度度培训计计划时容容易忽视视的地方方。制定年年度培训训计划的的五个步步骤步骤一：找准需需求培训需求求分析应应遵循组组织为先先、需求求为本、高层为为纲、多多向沟通通与重点点原则等等五个原原则，如如下图11所示：（图1：培训需需求分析析的原则则）一般而言言，培训训需求调调查可以以从以下下三个方方面的内内容进行行分析：一、组织织分析组织分析析中主要要要了解解的包括括公司的的使命与与宗旨

6、、公司发发展战略略、产品品与服务务定位、公司经经营战略略与年度度目标等等内容，可以采采取分析析公司资资料、参参加公司司办公会会议、访访谈高层层、参照照行业标标杆企业业等方法法进行调调查。如如苏州某某公司定定位于作作为台湾湾母公司司的大陆陆生产基基地，其其重点在在于能提提供产能能弹性、质量稳稳定的产产品，所所以关键键事项在在于生产产运营与与制程（质量）管理两两个方面面，相应应的培训训重点在在于两类类人员的的培养，一类是是生产车车间基层层班组长长，一类类是技术术部门与与生产部部门技术术骨干与与初级工工程师的的培养。不同的组组织发展展战略模模式对培培训需求求的影响响可参考考下表来来理解：战略类型型运

7、营重点点关键事项项培训重点点专一化战战略增强本领领域优势势，提供供满足客客户的产产品与服服务技术、客客户服务务专业能能力提升升岗位技能能培训人际沟通通内部成长长战略市场开拓拓新品开开发企业业流程变变革合资资创造新的的工作任任务革新新企业文化化问题分分析与解解决创新新思维外部成长长战略横向联合合纵向联联合整合富余余人员重重组团队融合合外语技技能判断断员工的的能力合合并公司司的方法法程序紧缩投资资战略节约；转转产；剥剥离；债债务清算算；效率压力管理理寻找工工作技能能的培训训（表1：不同组组织战略略的培训训重点）注：表11资料来来自于北北京百年年基业管管理顾问问有限公公司。二、岗位位分析岗位分析析主

8、要运运用于对对关键岗岗位的专专业技能能内容的的培训需需求分析析，现在在流行的的胜任素素质模型型在培训训中的应应用也主主要体现现在对该该岗位培培训需求求的确定定上。由由于胜任任素质模模型的建建模、测测评等过过程非常常系统和和烦琐，很多公公司还无无法做到到借助胜胜任素质质模型来来确定岗岗位的培培训需求求，笔者者在这里里提到的的岗位分分析，也也不涉及及岗位胜胜任模型型，主要要指通过过岗位的的任职要要求和关关键知识识技能来来分析培培训需求求，其前前提是该该岗位的的任职要要求和关关键知识识技能是是科学并并通过验验证的。借助该岗岗位的任任职要求求和关键键技能来来分析培培训需求求主要有有以下三三个步骤骤：第

9、一一步、参参考该岗岗位职位位说明书书、任职职要求、访谈岗岗位任职职者和其其上司等等方式获获得岗位位信息，确定本本岗位的的主要职职能领域域；第二二步、根根据岗位位主要职职能分解解出具体体的知识识要素和和技能要要素，并并按5分分制对其其重要性性进行评评分；第第三步、汇总形形成知识识要素表表和技能能要素表表，并形形成针对对性的课课程设置置目录和和重要性性指数。表2以以某公司司车间班班长岗位位示例：岗位名称称车间班长长任职人主要职能能知识要素素技能要素素课程设置置目录重要性指指数生产现场场管理生产作业业指导书书和现场场纪律设设备维护护与异常常处理物物料流转转、储存存与使用用流程和和标准现现场作业业方法

10、管管理5SS与目视视管理下达指令令的技巧巧人际沟沟通技巧巧解决问问题的技技巧统计计与分析析技能现场管理理实务55S管理理问题分分析与解解决544 HYPERLINK /Tag/%b2%fa%c6%b7%d6%ca%c1%bf%b9%dc%c0%ed 产品质量量管理产品生产产工艺与与岗位作作业指导导书物料料检验标标准产品品检验标标准车间间消防安安全知识识人际沟通通技巧早早会推行行技巧绘绘制品质质曲线的的技巧品管七大大手法统统计制程程管制早早会与晚晚会423下属培育育车间现场场管理规规范产品品生产工工艺岗位位SOPP其他车车间情况况沟通技巧巧OJTT教导技技巧班组长角角色认知知如何教教导部属属沟通

11、与与协调345（表2：岗位分分析得出出培训需需求）另外，现现在很多多外部培培训机构构都开始始有意识识的针对对专业职职能领域域开设系系统课程程，如销销售类、财务类类、领导导力类等等，其公公开的宣宣传资料料有一些些明确了了这些业业务领域域的能力力模型，根据能能力模型型设置不不同级别别的课程程内容，可以作作为我们们设置岗岗位课程程的参考考。三、人员员分析人员分析析主要包包括人员员绩效分分析和人人员发展展分析两两个方面面。绩效分析析就是根根据员工工 HYPERLINK /Tag/%b9%a4%d7%f7%bc%a8%d0%a7 工作绩绩效表现现，根据据绩效标标准定义义其绩效效问题，并分析析出主要要原因

12、，确定通通过培训训可以改改善的能能力和行行为，并并确定具具体的培培训内容容和课程程设置。绩效分分析的关关键点在在于绩效效的标准准必须清清晰，且且对绩效效现状的的评估是是真实有有效的。在评估估绩效现现状的时时候，注注意区分分管理问问题与培培训问题题，培训训不是万万能的，有些不不是培训训能解决决的问题题就不能能用培训训来解决决。如员员工经常常迟到，工作中中有不满满情绪，对工作作厌烦并并不断出出现失误误，这就就很可能能是管理理问题，并不是是通过劳劳动纪律律培训就就可以解解决的。人员发展展分析是是根据员员工发展展模式制制定阶梯梯式的系系统课程程，从低低到高逐逐级进行行针对性性的培训训，经过过低一级级课

13、程培培训合格格后才有有资格进进入上一一级课程程的学习习，图22为某公公司针对对性的人人员发展展课程设设置。这这类培训训更多的的通用性性的管理理培训课课程，比比如西门门子管理理学院的的S系列列培训课课程、用用友四级级领导力力 HYPERLINK /Tag/%c5%e0%d1%b5%cc%e5%cf%b5 培训体体系等，都属于于人员发发展类课课程。（图2：人员发发展针对对性的课课程设置置）步骤二：遴选需需求在完成培培训需求求调查后后，我们们需要将将培训需需求数据据和资料料进行汇汇总，这这时我们们会发现现培训需需求总是是很多，有组织织需求和和个人需需求，长长期需求求和短期期需求，通用需需求和个个别需

14、求求，那么么，怎样样从这些些错综复复杂的需需求信息息遴选出出最有价价值的培培训需求求呢？首先，我我们来了了解一下下一般企企业培训训课程体体系的构构成，图图3所示示的“汉堡”课程体体系是比比较具有有代表性性的课程程体系构构架模式式。（图3：汉堡课课程体系系）为了便于于培训课课程的实实施，年年度培训训课程计计划一般般分为两两个部分分执行，一类是是公司级级的年度度培训课课程计划划，由人人力资源源部负责责管控和和实施，主要包包括基础础技能、管理才才能和其其他专项项培训课课程等内内容；另另一类是是部门级级的年度度培训课课程计划划，主要要是专业业技能的的培训，由各部部门主导导达成，人力资资源部协协助部门门

15、按计划划实施各各项内外外部培训训课程。这样将将不同类类别的课课程分解解到相应应的负责责单位，有利于于培训课课程计划划的达成成率和培培训效果果。但是，年年度培训训课程计计划并不不是要绝绝对覆盖盖公司培培训课程程体系每每一模块块的内容容，而是是要根据据需求来来确定重重点，如如某企业业明年度度的主要要目标是是降低成成本，提提高净资资产收益益率，那那么生产产运作类类和财务务审计类类的培训训内容就就成为重重点课程程，需要要纳入公公司级培培训课程程计划，而不仅仅只由生生产部和和财务部部自行组组织学习习。接下来我我们来谈谈谈如何何遴选培培训需求求的问题题。遴选选培训需需求主要要分为汇汇总培训训需求、课程需需

16、求评估估、编写写课程表表等三个个步骤，如下图图4所示示。（图4：如何遴遴选培训训需求）1、汇总总培训需需求根据访谈谈高层和和中层得得到的信信息、分分析公司司年度经经营目标标等得出出的培训训需求结结论，结结合培训训需求问问卷中选选取比例例高、出出现频率率多的课课程，汇汇总形成成初步的的课程表表。2、课程程需求评评估课程需求求评估可可以与调调查问卷卷同步操操作，只只须在调调查问卷卷课程选选项列表表后来加加上评分分栏即可可，另外外，也可可在全部部需求调调研完成成汇总为为初步课课程表后后进行评评估。课课程需求求评估主主要是指指把课程程表的内内容逐项项从重要要性和紧紧迫性两两个纬度度按照11100分进行

17、行评估。重要性性是指本本课程对对于公司司职能发发展和公公司目标标实现具具有重大大的价值值，紧迫迫性是指指本课程程现阶段段对于公公司来说说比较重重要，起起着解决决现有问问题的作作用。评评估表可可参考下下例：评估项目目12345678910重要性紧迫性（表3：课程需需求评估估表）注：评分分标准为为133分为低低，47分为为中等，8110为高高根据课程程重要性性和紧迫迫性的高高、中、低三个个不同层层级的区区分，我我们将课课程分为为四个级级别：必必修课、双修课课、进修修课和选选修课，最终形形成课程程优先级级别九宫宫格图，如图44所示：（图5：课程优优先级别别九宫格格）所有的培培训需求求课程经经过评估估

18、之后，都可以以根据分分值归入入上述九九宫格图图中的某某一模块块中，培培训计划划首先应应纳入必必修课和和双修课课的课程程。另外外，为了了避免员员工在评评估时总总按高标标准打分分，可规规定每类类课程评评估高分分的课程程数量不不得超过过3个。3、编写写课程表表根据课程程需求评评估的结结果，按按照课程程优先级级别九宫宫图首先先考虑将将必修课课和双修修课归入入课程表表，并于于年度培培训计划划研讨会会上进行行研讨，结合培培训预算算情况予予以调整整。步骤三：落实课课程课程内容容确定后后，我们们必须逐逐步明确确课程的的其他内内容，为为课程的的实现做做好准备备工作。课程的的落实一一般有以以下几个个问题需需要明确

19、确：1、培训训主题与与大纲：培训需需求调查查的结果果五花八八门，往往往是同同样的培培训内容容却有很很多种表表达方式式，这时时需要我我们整理理出具体体的培训训主题和和大纲，明确此此项培训训课程的的主要内内容；2、受训训对象：这个课课程需要要哪些人人员来参参加？总总共有多多少人参参加？是是强制要要求参加加，还是是可自愿愿报名？是否可可以对所所有员工工公开报报名？3、培训训原因和和目的：为什么么要开设设这个课课程？期期望通过过实施这这个课程程达到什什么目的的？学员员们参加加后会得得到哪些些收获？4、培训训时数：本课程程培训时时数为几几学时？5、预计计开课时时间：本本课程预预计在哪哪个月份份实施？全年

20、开开几次课课？6、讲师师或负责责部门：讲师姓姓名，是是内部讲讲师还是是外部讲讲师？如如果是外外部讲师师，需要要明确培培训机构构名称和和联系方方式。建建议在日日常工作作中注意意积累外外部培训训供应商商资料，建立供供应商资资料库，获取其其年度培培训课程程计划，甚至可可以考虑虑与其他他公司进进行联合合采购课课程。7、培训训场地如如何安排排？是否否需要租租用外部部培训场场地？8、哪些些课程是是需要自自行开发发的？是是否有初初步的课课程开发发计划？通过明确确以上信信息，将将课程内内容各项项要素具具体化，形成年年度培训训课程计计划表（如下表表），使使培训课课程在列列入年度度计划时时就具有有可操作作性和现现

21、实性。（表4：年度培培训课程程计划表表）步骤四：制定预预算培训预算算一般包包括讲师师费、教教材费、差旅费费、场地地费、器器材费、茶水点点心费、餐费等等类目，某些公公司也将将培训人人员和参参训人员员薪资等等纳入培培训费用用范围，但此种种方法不不易测算算，一般般我们所所指的培培训费用用指前面面的一般般性支出出费用。培训预预算的编编制主要要有三种种方法：1、传统统预算法法具体做法法是根据据上年度度的培训训费用，加上一一定比例例的变动动。如这这种方法法简单，核算成成本低，但是此此种预算算方法的的逻辑假假设是上上年度的的所有培培训支出出均是必必要的，而且在在下一年年度都有有延续的的必要，再加上上其他少少

22、量培训训项目，从而构构成本年年度培训训预算。这种预预算方法法的缺点点在于不不是真正正的以培培训需求求为出发发点来思思考培训训投入，由于难难以拿出出充分的的理由和和依据来来说明费费用的必必要性，所以很很容易被被审批者者砍掉费费用。2、比例例提取法法很多地方方对国有有企业职职工教育育经费有有硬性的的规定，如不得得少于营营业额的的0.55。很很多公司司也参考考这种做做法，按按照一定定基数直直接提取取一定比比例的经经费作为为培训费费用额度度，常见见的方法法有：按按公司年年营业额额的0.533提取取，按公公司年人人事费用用总额的的388提取取，按公公司年利利润的55100提取取，也有有公司按按员工人人均

23、培训训费用计计提培训训费用。此种方方法严格格意义上上不能作作为年度度培训 HYPERLINK /Tag/%b7%d1%d3%c3%d4%a4%cb%e3 费费用预算算，更多多的是作作为企业业培训费费用的底底线或上上限规定定。3、零基基预算法法零基预算算法是指指在每个个预算年年度开始始时，将将所有的的管理活活动都看看作重新新开始，即以零零为基础础，根据据组织目目标和需需求分析析，重新新评估每每项培训训活动对对实现组组织目标标的意义义和效果果，根据据评估结结果排定定优先次次序，资资金等资资源以此此次序为为基础来来配置。零基预预算的优优势在于于管理层层可以整整个培训训活动进进行全面面审核，保证培培训

24、费用用都是按按需支出出，避免免随意性性培训费费用的产产生。具体编制制来说，就是根根据年度度培训课课程计划划表（表表4）的的课程，逐项预预算单项项课程的的费用，汇总得得出课程程费用预预算，另另外可在在汇总数数基础上上增加110220作作为培训训备用金金，以应应对临时时专项课课程费用用支出。单项课课程费用用的预算算可以参参考本地地区外部部培训机机构市场场报价、以往公公司培训训费用记记录、与与同行HHR交流流得到的的报价信信息等，日常工工作注意意对这些些信息的的收集和和整理。步骤五：编写计计划年度培训训计划的的撰写最最终体现现了培训训管理者者的工作作思路，以及呈呈现了制制定年度度培训计计划的全全过程

25、，一份高高质量的的书面的的年度培培训计划划有利于于领导更更直观的的了解培培训的需需求、目目标和具具体实施施内容，增加方方案的说说服力。一份成成功的年年度培训训计划都都具有简简洁、结结构化、逻辑清清晰等特特点，而而且，避避免刻板板的文字字描述，增加图图表等表表现方式式，可使使计划更更加生动动。许多管理理者都有有一个误误区，认认为年度度培训计计划就是是一张年年度培训训课程计计划表，其实，课程表表只是年年度培训训计划的的一个组组成部分分，一般般而言，年度培培训计划划包括以以下几个个部分：1、封面面与目录录如其他正正式的书书面报告告与方案案一样，有必要要制作封封面和目目录，显显示对此此项工作作的重视视

26、。2、重点点摘要列出年度度培训计计划的关关键词，并对关关键词进进行简单单的论述述以加深深高层对对计划的的第一印印象，篇篇幅不要要超过一一页。3、培训训工作重重点与目目标阐述明年年度培训训工作的的重点和和主要目目标。如如某公司司年度培培训工作作重点与与目标：培训工作作重点：1、体系系建设方方面，重重点在于于对课程程的效果果评估与与转化，建立完完善的培培训效果果评估机机制，做做到第三三级评估估，即通通过评估估确认员员工在培培训前后后行为上上的变化化。2、课程程开发方方面：开开发总部部治理模模式、核核心产业业介绍、业绩评评估与 HYPERLINK /Tag/%bc%a8%d0%a7%bf%bc%ba

27、%cb 绩绩效考核核体系等等三门特特定课程程，并开开发职业业化光盘盘培训课课程23门，保保持更新新。3、年度度计划实实施：根根据年度度培训课课程计划划实施各各项课程程，保证证培训目目标的实实现。培训工作作目标：1、在岗岗员工年年度平均均培训时时数达到到36学时时以上；2、至少少开发出出针对中中层管理理人员的的特定培培训课程程3门；3、推进进年度培培训计划划的实施施，通用用性课程程完成率率在900以上上，部门门专业培培训课程程完成率率在800以上上；4、年度度培训平平均满意意度在880以以上；55、不断断完善培培训组织织体系和和运营体体系，保保证培训训工作高高效率的的正常运运转。4、需求求调查与

28、与结果分分析阐述培训训需求调调查的内内容、采采用的具具体方法法和工具具介绍、培训需需求调查查推进情情况和培培训需求求调查的的结论。此部分分为重点点内容，各项数数据和资资料均可可在本部部分提及及，其他他以附件件形式供供领导查查阅。5、培训训课程安安排根据培训训需求调调查的结结果编制制的年度度培训课课程计划划表，包包括公司司级年度度培训课课程表与与各部门门年度培培训课程程表。6、费用用预算培训费用用具体包包括哪些些费用，总培训训费用为为多少？其中，公司级级培训费费用和各各部门培培训费用用预算是是多少？7、行动动计划与与管控措措施此部分需需要说明明年度培培训计划划具体实实施的要要点和管管控措施施，须

29、得得到的资资源支持持等。如如某公司司在年度度培训计计划里提提到的行行动计划划和管控控措施如如下：月度培训训计划与与预算：培训主主管每月月末提交交次月培培训计划划和相应应预算交交人力资资源部经经理，经经审批后后报总裁裁签核；月度 HYPERLINK /Tag/%c5%e0%d1%b5%b9%a4%d7%f7%d7%dc%bd%e1 培训训工作总总结：每每月月初初对上月月培训工工作进行行总结，提交月月度培训训工作总总结报告告；日常培训训工作与与各部门门经理保保持沟通通，协助助部门培培训计划划的顺利利实施；培训与员员工的绩绩效挂钩钩，以帮帮助实现现员工完完成年度度最低336学时时的培训训目标；完善培训训硬件条条件，购购买录像像机一台台、录音音笔一支支、教学学光盘若若干。8、潜在在问题分分析阐述年度度培训计计划实施施过程中中可能会会遇到的的问题与与阻力，并分析析这些问问题的原原因，思思考