企业如何脱胎换骨长大成人

1、企业如何“脱胎换骨”长大成人项目背景 业务快速发展，集团总裁对原来的“一管到底”的做法感到力不从心。金吉公司地处江南小城，是一家以生产销售日用化工原料为主，并涉足工程塑料，房地产，金融和国际贸易等八大领域的多元化集团，目前销售额已达数十亿人民币。上世纪880年代代中期，创业者者李先生生以一口口大锅起起家，生生产磷化化工日用用品原料料，经过过18年年的艰苦苦奋斗，公司不不断发展展壮大，已经拥拥有自己己的港口口和万吨吨级泊位位，在西西南省份份建立了了公司的的生产原原料供应应基地，其主要要产品主主导国内内市场，为国际际知名日日化用品品生产商商供应原原料，成成为国际际日化原原料市场场一支举举足轻重重的

2、力量量，与此此同时，逐步向向其他业业务领域域拓展和和渗透。随着业务务的快速速发展和和扩张，集团总总裁逐渐渐感到力力不从心心，领导导和管理理公司越越来越吃吃力。一一方面，公司的的规模十十分庞大大，总裁裁疲于应应付众多多的人和和事；另另一方面面，对于于新进入入的领域域，总裁裁需要新新的知识识和技术术。为此此，金吉吉公司总总裁决定定寻求“外脑”提供咨咨询服务务。诊断结论论 机机构功能能界线不不清；管管理模式式没有定定位；组组织结构构不健全全；关键键岗位缺缺乏。为了对金金吉公司司现状有有个轮廓廓性的了了解并熟熟悉总裁裁的个性性、管理理风格和和管理方方式、经经过与金金吉公司司总裁进进行多次次长谈，初步了

3、了解到，总裁要要听取下下属100多位副副总裁和和总裁助助理的直直接汇报报，还会会习惯性性地越级级插手第第一线的的生产管管理，并并经常干干预职能能部门的的日常管管理活动动；还要要频繁参参与国内内外的商商务活动动。总裁裁过宽的的管理幅幅度和事事无巨细细的风格格，严重重挤占了了他研究究集团公公司未来来的发展展方向和和思考公公司战略略的时间间和精力力。究其其原因，除了总总裁的管管理风格格的惯性性外，还还因为金金吉集团团在人员员配备，组织结结构和管管理流程程上存在在较大问问题。为此，咨咨询专家家提出了了下列咨咨询内容容和工作作计划，以此计计划作为为咨询项项目工作作的起点点。(见见图一)项目小小组入驻驻金

4、吉集集团后，首先着着手调查查和研究究集团公公司现状状，理清清公司的的发展思思路和战战略。根据金吉吉公司战战略，到到20005年，经营目目标为销销售额660亿人人民币，利税66亿人民民币，是是目前业业绩的22倍33倍。通通过对金金吉公司司各业务务所处行行业的分分析，顾顾问组认认为，公公司总体体目标是是可实现现的，但但主要增增长潜力力来源于于工程塑塑料和高高技术化化工领域域，这表表明公司司的资源源和管理理力量不不能平均均分配，而是要要向新的的业务领领域倾斜斜。与此同时时，顾问问组对集集团总部部管理人人员及业业务领导导进行了了全面深深入的访访谈，包包括集团团高层领领导，集集团各关关键部门门的管理理人

5、员，下属公公司的高高级管理理者。经经过对企企业的深深入了解解和分析析，我们们得出以以下诊断断结论：集团权利利机构，决策机机构和经经营管理理机构和和功能界界线不清清，制衡衡与约束束关系不不明。公公司形式式上存在在股东会会，董事事会和管管理层的的划分，但企业业的“信信任托管管”和“委托代代理”关关系完全全没有建建立起来来，股东东权利，董事会会决策和和经营层层管理的的机制和和功能划划分没有有设立和和界定，所有以以上层面面的会议议成了总总裁的“一言堂堂”，其其他股东东，董事事和高级级管理人人员都是是他的“领班和和管家”而已，仅仅是是命令的的执行者者，没有有各自的的责权利利范围。1.管理理模式没没有定位

6、位。集团团的业务务相关多多元化的的格局已已经形成成，业务务也是在在全国范范围内进进行布局局，已经经具备战战略型目目标管理理的条件件，然而而集团仍仍然通过过总部职职能部门门对下属属各业务务单元的的日常经经营运作作进行管管理。2.组织织结构不不健全，主线不不清。集集团下属属一家上上市公司司，上市市公司为为了满足足监管要要求，建建立了完完备的组组织体系系。总裁裁为了减减低管理理成本，在集团团层面没没有设立立管理机机构，而而是通过过上市公公司的职职能部门门去管理理其他下下属公司司，造成成对其他他下属公公司的管管理和资资源分配配不能平平衡兼顾顾。总裁管理理幅度过过宽。总总裁直接接管理各各业务的的副总，同

7、业务务不同子子公司的的总经理理以及职职能部门门的负责责人，最最多时近近20人人，导致致注意力力分散、控制不不力。 集团化管管理的重重要部门门缺失。为协调调发展集集团业务务组合，优化集集团投资资业务，培育集集团战略略协同效效应的财财务管理理，战略略规划与与投资管管理和人人力资源源管理职职能没有有建立。 关键管理理岗位缺缺失。集集团化管管理所需需的行业业分析，资产评评估和管管理，内内部审计计，财务务分析，计划预预算，营营销和公公关，危危机管理理等重要要岗位缺缺失。 部分职能能岗位错错位。由由于集团团化管理理的部门门缺失，一些已已先设立立的集团团化职能能岗位只只能勉强强随意由由现存部部门代管管，如应

8、应放在投投资管理理部的投投资规划划人员设设在财务务部，集集团品牌牌管理设设在上市市公司的的销售部部。 职能部门门的运行行效果效效率无法法衡量。职能部部门的部部门和个个人绩效效标准，考核方方法和激激励方案案是空白白，造成成职能部部门员工工工作主主动性差差，积极极性不高高，分配配上的混混乱和事事实上的的大锅饭饭。 市场信息息在集团团的流动动没有形形成闭环环，降低低了信息息的有效效利用。金吉集集团的销销售部门门和采购购部门都都有各自自的收集集市场资资料的功功能，但但因数据据加工和和分析能能力欠缺缺，不能能将提炼炼过的数数据在有有效传递递，分享享和利用用，对经经营决策策不能提提供有力力的支持持，并延延

9、迟了集集团财务务部门的的汇总和和预测。解决方案案 战战略管理理模式下下的“强强化”直直线式架架构基于上述述诊断，顾问组组针对原原组织架架构(见见图二)和管理理模式对对金吉集集团提出出了解决决方案。在设计计组织结结构时曾曾考虑设设立分权权模式下下的矩阵阵式(即即总部的的行政职职能和业业务单位位的专业业职能对对项目实实行交叉叉管理)或事业业部制结结构(即即各业务务单位各各自设立立对立和和健全的的行政和和专业职职能部门门)。由由于金吉吉集团规规模较大大，而且且新的业业务群增增长潜力力和增长长势头很很好，按按传统管管理学理理论，矩矩阵结构构和事业业部结构构应是不不错的选选择。最后，顾顾问组认认真研究究

10、和分析析了金吉吉公司的的内部资资源和外外部环境境，认为为，矩阵阵结构过过于复杂杂，容易易引起指指令的线线索的交交叉混杂杂；事业业部制需需要过多多的人力力去充实实各业务务群，金金吉集团团的地理理位置不不能保证证足够的的人才供供给，同同时设立立事业制制的管理理部门人人力成本本过高。因此，在在综合考考虑集团团的规模模、增长长速度、资金周周转、人人才储备备、劳动动力市场场等各项项因素后后，顾问问组为金金吉公司司设立了了战略管管理模式式下的“强化”直线式式架构，(见图图三)，即集团团总部设设立功能能强大的的职能部部门，各各业务群群在业务务副总之之下设立立行政助助理。业业务群的的职能由由总部代代行，行行政

11、助理理承担业业务群必必不可少少的日常常事务职职责。管管理顾问问新的管管理模式式和组织织结构能能解决当当前金吉吉集团存存在的问问题，实实现以下下目的。将同业务务子公司司合并由由业务副副总集中中管理。子公司司总经理理向业务务副总裁裁汇报，增加一一个层级级，减少少集团总总裁的管管理幅度度，集团团总裁直直接管理理的人数数为7人人。 完善集团团权力，决策和和经营管管理机制制。 建立决策策委员会会，委员员会成员员由高级级管理层层和战略略规划部部及投资资管理部部总监组组成。 明确各业业务副总总裁和职职能总裁裁助理的的权责范范围，各各副总和和总助在在其权责责范围内内“井水水不犯河河水”。 增设或完完善战略略规

12、划部部，投资资管理部部，人力力资源管管理部和和财务管管理部。战略部部和投资资部设立立在集团团层面，财务，人力资资源和行行政管理理由上市市公司的的代管，但直接接对集团团总裁负负责，不不对上市市公司负负责。 管理模式式由操作作管理向向战略管管理过渡渡。没有有定位。集团逐逐步强化化对子公公司的指指导，减减少对下下属各业业务单元元的日常常经营运运作进行行管理。 强化集团团预算功功能，通通过预算算兼顾和和平衡各各业务子子公司的的内部资资源需求求和共享享。 建立管理理部门和和员工的的绩效管管理体系系。并逐逐步建立立职能部部门员工工职业发发展规划划，有效效对员工工进行短短期和长长期激励励。 在未来33年内实实施市场场信息资资源共享享IT系系统。该设计得得到客户户公司管管理