企业优化采购管理流程案例

1、 案例一、遇到这样的供应商怎么办？是这样，我们公司主要是做清洁用品的，有时候会需要一些服装辅料，这不，2月中旬，工厂发来请购单，说需要网格布，我一看，只需有200米，根据经验，我知道供应商肯定不愿意做，另外这200米也用不了多久，就跟老板商量，是否适当多采购一些，老板说没问题，反正金额又不是很大，就买2000块钱的好了（70公斤左右），于是我就跟供应商联系了（以前在他们家采购过），但是现在又不知道他们的编号，于是叫他们寄样本过来以便于我么调选，样本寄的很快，第二天就收到了，我们决定好后就立马跟他电话沟通，说我定70公斤，但是他说70公斤他们不好染色，一缸要90公斤，我说没问题，随后 HYPER

2、LINK .buyer.top-sales. 采购合同也传了过去，并说一定要盖公章回传，他都答应了，一切似乎都很顺利，答应5天后交货，（有库存）。谁知我左等右等，也不见合同回传，打了几次电话都说马上传给我，可就是不传，结果就等到交货的那天，（我是2月20号定的合同，说好25号货送到，）就是25号那天，没收到货，我就打电话过去问，他跟我说：今天一定发给你，晕，不过也没办法，千叮咛万叮咛今天一定要发给我，同时又要他传合同给我，结果是合同依然没回传，到了27号，货还没到，又开始打电话，从中午开始一直打到下班，电话 手机一直都没人接，到晚上我又用手机打过去，还是没人接，28号早上一上班，接着打电话，还

3、是没人接，这边呢，我们工厂也是催我催个不停，车间要用，结果一直打到下午，电话 手机还是没人接，我那个气，真恨不得到他们公司去看看到底是怎么会事。到了下午，好不容易看到他的贸易通在线，就赶紧发信息过去问是怎么回事，等了近一个小时，才回复我：不好意思，季经理（我才知道我以前联系的还是他们经理）到山东青岛出差去了，要过两天才回来。我一听，那个火呀，咆哮道：你们公司就他一个人吗？ 出差手机也不带，出差了手头的事情都不交待的吗？- 那个小伙子态度还不错，连说：你不要着急，我马上给你查，过了十分钟后，回复我：我刚查过了，25号是有一批货发到上海，型号是*。数量*， 我一看都对，只是数量多了几公斤，我想应该

4、是多发的，就问他要单号 电话什么的，我要查货。又问他货是发到那去的，他说是上海一家箱包厂，我一听就晕了，电话 单号他又找不到，我这个时候在想他货肯定是发错了，真要命，合同上都写的很清楚的收货地址，我那个火呀，不知窜得有多高了，我对那小子说：我不管你用什么办法，马上给我查到你们经理的电话！又过了近半个小时，我又打那个季先生的电话，电话终于接了，我噼里啪啦就是一大堆问题，他连忙说都知道了，不好意思，货给发错了，（跟我猜想的一样），那个是他们的老客户，用的也是那个规格，我跟他说：这个货我们比较急，你想办法，让你那个客户帮我把货送过去，或者我们去拿也行，我们现在是火烧眉毛了。他答应马上联系，让我等他电

5、话，结果又过了很久，他电话还是没打来，我只好又打过去，他说客户已经裁好了，只能再给我重新做，晚上加班帮我染好，明天再给我发货，没办法呀，不答应也不行啊，就跟他说一定发快递，又再三叮咛：这次千万别再发错了，地址合同上有， 我说，要不我再给你报一下地址，你别又弄错了，我们的地址是奉贤-，我还没说完，他就说知道了 知道了 ，第二天，礼拜五。上午大电话跟他确认货好了没，他说还没有，要到下午，还跟我保证：你放心，今天一定给你快递过去，下午，都5点了，打电话过去，货还没好！但是今天一定会给你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他说，今天货发出去后，把快递单号发到我手机里面。还有货不要发错了，真的是怕了。到6

6、：40了，收到一条信息，大意是：货已快地出去了等等。心里的一块石头终于落地了，心想，这次应该不会再出错了，睡了一晚上安稳觉，礼拜六休息，上午去一个朋友那里。 十一点多，手机响了，一看号码，不认识，接通后，对方说：我是圆通快递，你是东方路-，我说 是的， 那边接着说：有一单货从张家港发过来的，5件，你们今天上班吗？我一听头都大了，天啦！竟然又发错了！ 这人到底有没有脑子呀，合同上很清楚的写着奉贤工厂的地址，我昨天还说过是奉贤-，就算没听完，也不该发到浦东来呀！没办法，只好跟快递公司说，那边发错了，应该发到奉贤去的， 你帮我改发到奉贤去好吗？还好圆通不错，说没问题，不过到奉贤就是明天的事了，然后说

7、：下午会有人打你的电话跟你确认奉贤的地址。挂了电话，我马上一个电话打到张家港那边，又是一顿咆哮，（没办法我的好脾气都给他磨光了）。又是一阵道歉。下午，跟快递公司确认好地址。明天上午会到。其间工厂又来电话催，我都没话说了。周日，工厂告诉我，货收到了。终于到了，心底的那块石头才算真正落了地！ 我是这样想的。周一，上午，接到工厂电话：这批网格布的网眼怎么这么大呢，网眼有4-5个毫米，我说不可能呀，我定的那个型号的网眼是2-3个毫米的。又联系张家港那边，那边也保证说：货绝对没发错，网眼是比样本上的大了一点，仅仅是大了一点点，可以忽略不计的，因为样本上的没定型，量产的要定型等等一大堆专业名词，我说：问题

8、是不止大了一点点，而是大了2倍。而且你之前为什么不告诉我-。又跟工厂说：你马上把这批货剪一小块，马上快递给我。同时又跟生产部联系：再重新做好发过来，我们的时间肯定是等不及了，反正这次需要的也不多，如果能用的话先将就着用吧，生产部说没问题，这边的问题是暂时解决了。第二天，收到工厂寄过来的货样，网眼确实比较大。于是 一边安排工厂再剪一快寄给供应商，一边跟供应商那边联系，说 明天你收到样品后跟你们库存比较看看。又过了一天，礼拜三了。下午，给他电话，他说样品收到了，网眼的确是大了，这样，我再安排给你重新做，尽快给你送过来！问题是：一直到今天，还是没有送过来，每次打电话，都有不同的理由！半个月了！货还没

9、发过来/ 回想一下：从下单到现在，基本上每次都是我打电话过去问他事情处理的怎么样了，他从来没有主动打过电话告诉我事情的进展怎样。刚刚又打了一个电话，答应说是今天一定给我发出来。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也没有回传。遇到这样的供应商，该怎么办？案例二“刚才我我接到了了温州王王老板的的电话，他们通通知我今今天就可可以到西西客站提提货。看看来网上上采购的的周期还还是很快快的”，在北北京西单单商业大大街的一一家咖啡啡厅里，北京琦琦讯商贸贸有限公公司总经经理刘剑剑同记者者谈起了了他的网网上采购购经历。琦讯讯公司是是刘剑在在两年前前与山西西运城一一位老乡乡一块开开办的，主营布布匹业务务。据刘

10、刘剑介绍绍，以往往他们的的供应商商主要集集中在山山东即墨墨。由于于北京地地区的客客户对布布匹的样样式、颜颜色等方方面要求求较高，而即墨墨那边的的供应商商还不能能完全满满足客户户的各种种需求，所以，开拓新新的供应应商就成成了刘剑剑最近一一年时间间里最头头痛的事事情。“从年初初到现在在，前前前后后我我已经和和即墨以以外的其其他4、5家布布匹供应应商打过过了交道道，但是是效果都都不太好好。主要要问题是是从寻找找、洽谈谈到最终终交货的的时间拖拖得太长长，有时时候得近近两个月月，往往往就耽误误了给客客户的交交货期”，对于于先前丧丧失的一一些商机机，刘剑剑显得颇颇为心痛痛。“不过，这次就就不一样样了，我我

11、只要将将关键字字键入阿阿里巴巴巴提供的的搜索引引擎里，然后轻轻轻点击击查询按按钮，这这样就可可以看到到显示报报价和诚诚信通指指数（企企业在网网上信息息的成熟熟度）。通过网网上采购购，我只只花了112天时时间就买买到了所所需的布布匹，我我想客户户不会再再抱怨我我的交货货日期了了吧！只只要质量量没问题题，这次次我肯定定能大赚赚一笔。” 刘剑剑现在的的工作很很忙，在在同记者者聊天的的过程中中，他就就接到了了前去提提货的业业务员的的电话，“我的业业务员告告诉我，他已提提到货，产品样样式、颜颜色非常常吻合，而且质质量还不不错。看看来我的的网上采采购处女女秀还挺挺成功的的。”案例三、采购流流程-优化采采购

12、流程程案例一、落实实组织机机构，规规范采购购流程在采购和和配送方方面，解解百集团团制定了了一套较较为规范范的操作作流程和和配套的的组织机机构与规规章制度度，把加加强商品品采购管管理放到到极其重重要的位位置。设设立了专专门的采采供部，下设专专职采购购人员和和三信员员。采购购人员由由一批综综合素质质较强、具有一一定的经经营管理理意识、市场意意识和公公关谈判判技巧的的人员组组成，负负责新渠渠道引进进和新产产品引进进；三信信员(质质量、计计量、物物价管理理员)负负责商品品质量把把关，并并直接参参与新品品引进的的资质审审核，包包括商品品质量、计量、价格、标识、标志、合同的的审核，引进的的新产品品必须做做

13、到证件件齐全。各连锁锁门店专专门负责责销售促促进，并并不具有有独立的的进货权权。新品品引进后后配送到到各门店店，门店店销完后后向采供供部提出出要货计计划，采采供部保保证在两两天内将将货品配配送到要要货门店店，实行行统一进进货、统统一配送送、统一一结算。这种“进销分分离”的经营营模式，使各个个岗位分分工明确确，各司司其职，有利于于岗位之之间相互互合作、相互监监督，使使采购员员一心一一意钻研研市场需需求，了了解市场场动态，提高业业务能力力，引进进适销对对路的商商品；不不断扩大大经营商商品的类类别和品品种；门门店则专专门研究究市场营营销、提提高促销销水平，扩大市市场占有有率。这这种模式式为净化化进货

14、渠渠道、杜杜绝人情情货，引引进货真真价实的的商品提提供了机机制上的的保障。二、强化化商品控控制，完完善淘汰汰机制解百集团团建立起起一套商商品控制制和淘汰汰机制，主要措措施有：1引入入计算机机POSS系统，利用计计算机系系统方便便、快捷捷、准确确的特性性对商品品进、销销、存进进行全过过程动态态控制，掌握商商品的动动销情况况。2质量量控制，把好商商品质量量关。进进货时坚坚持“六不进进”原则，即：假假冒伪劣劣产品不不进无厂厂名、无无厂址、无合格格证产品品不进；不符合合质量标标准及有有关法律律法规产产品不进进；索证证不齐产产品不进进；进货货渠道不不正产品品不进；来路不不明、有有疑问产产品不进进；上柜柜

15、时坚持持商品检检查验收收，超市市每月定定期和不不定期对对商品进进行抽查查，并形形成制度度，对于于不符合合质量标标准的坚坚决不予予上柜。 3对对同类商商品的品品种实行行严格的的控制，对于那那些生活活必需品品，如拖拖鞋、扫扫帚、拖拖把等，顾客对对此类商商品的品品牌要求求不高，所以要要控制同同类商品品的重复复和重叠叠；而对对于那些些品牌认认知度较较高的商商品，如如化妆品品等，则则尽量扩扩大经营营的品牌牌，细分分目标顾顾客群，从而提提高销售售。4对于于新引进进的商品品实行试试销制度度，新产产品引进进后配送送到各门门店，试试销36个月，如门门店销售售不畅，该产品品坚决予予以清退退。5换换季商品品及时撤撤

16、换，腾腾出场地地销售当当季热销销商品，提高场场地的利利用率。6随着着商品市市场的日日益丰富富，新产产品层出出不穷，对那些些逐渐滞滞销的商商品及时时淘汰，使超市商商品常换换常新，保持旺旺盛的生生命力。三、降低低进价成成本，形形成规模模效应为了降低低零售价价格，解解百集团团首先降降低进价价成本，为此，公司采采取了多多种行之之有效的的办法，如：1对采采购人员员进行职职业道德德和业务务技能培培训，不不断提高高他们的的业务水水平，使使他们掌掌握谈判判技巧，竭尽全全力降低低进货价价格。2利用用公司的的品牌、信誉效效应和现现有的业业务渠道道，吸引引大量厂厂家主动动为我们们提供价价廉物美美的商品品。3制定定具

17、体的的进货原原则：本本地产品品坚持从从厂家直直接进货货，扩大大一手货货的范围围；外地地产品要要从总代代理处进进到最低低价格的的货；减减少进货货环节，降低进进货成本本。4扩大大连锁范范围，发发展直营营和加盟盟形式的的便民超超市和大大型综合合超市，不断扩扩大销售售量，通通过规模模效应降降低进价价成本。5加强强与厂家家的合作作，建立立良好的的工商关关系，通通过为供供货商提提供良好好的服务务，及时时反馈商商品信息息、及时时结算或或引进一一些产品品已形成成系列化化的厂家家进店设设立专柜柜等，使使进货价价格进一一步降低低，而厂厂家派往往超市的的促销员员，也使使超市节节省了大大量的劳劳动力成成本。6掌掌握市

18、场场需求，扩大商商品销售售为了及时时掌握市市场动向向，采购购人员改改变以往往商家坐坐等厂家家和供货货商卜门门推销的的被动做做法，采采取多种种渠道开开展市场场调研，了解市市场需求求，从而而确定超超市经营营的商品品种类。超市向向周围小小区居民民和购物物顾客发发放了近近万张的的调查表表，征询询消费者者的意见见，并在在此基础础上对经经营的商商品进行行调整，在加大大非食品品类经营营力度的的同时，重点增增加生鲜鲜食品、熟食卤卤味、腌腌腊制品品、粮食食加工等等居民“莱篮子子工程”系列商商品，扩扩大了超超市的销销售额。超市发展展中心还还针对个个性化的的消费需需求，走走自有品品牌的道道路，探探索定牌牌加工的的路

19、子，充分发发挥解百百的牌誉誉优势，创出自自己的经经营特色色，挖掘掘新的利利润空间间。案例四、沃尔玛玛眼中的的最佳供供应商7月末，全球第第一连锁锁巨头沃沃尔玛在在上海的的第一家家店开业业。当普普通消费费者争相相涌进沃沃尔玛店店铺选购购商品的的同时，许多制制造商也也在盘算算着如何何打入沃沃尔玛的的采购体体系。那那么，怎怎样才能能博得沃沃尔玛的的青睐？或者说说沃尔玛玛眼中的的最佳供供应商是是什么样样的呢？在不久久前举办办的世界界经理人人夏季论论坛上，专家们们对此有有一番描描述。卖一一万件还还是卖一一千件？首先先要弄清清楚的是是：进入入沃尔玛玛采购体体系对制制造商来来说会有有什么好好处？“过来人人”的

20、经验验往往是是最好的的证明。“袜业大大王”浪莎集集团海外外销售的的15%是通过过沃尔玛玛实现的的，尽管管他们在在抱怨由由沃尔玛玛采购获获得的利利润低于于国内市市场的平平均利润润，但是是浪莎依依然希望望能在未未来几年年间将通通过沃尔尔玛的销销售比重重提升至至50%左右。“国内市市场已经经饱和了了，进入入沃尔玛玛是帮助助你打开开全球通通路的重重要方式式。”浪莎集集团外贸贸部负责责人说。沃沃尔玛全全球采购购中国区区域杂品品部总经经理黄育育才分析析了沃尔尔玛的低低价为啥啥还能让让自己、让供应应商赚钱钱的道理理：“沃尔玛玛会要求求比较低低的价格格，但是是就算采采购的价价格是一一样的，沃尔玛玛可以比比别人

21、更更有条件件去赚钱钱，因为为数量可可以影响响到你的的成本，你给沃沃尔玛的的货是一一元钱，你给其其他零售售商也是是一元钱钱，你在在沃尔玛玛可卖一一万件产产品，跟跟你在其其它店卖卖一件产产品成本本是不一一样的。”专专门从事事帮助消消费品生生产商与与大型零零售商建建立业务务合作的的美国银银矿咨询询公司总总裁保罗罗凯利认认为，那那些让沃沃尔玛成成功的因因素，比比如高效效率、快快速将货货物销售售出去、低成本本等，也也是制造造商成功功的要素素。他说说，与沃沃尔玛做做生意最最大的好好处或许许就是可可预见性性。促销销和其他他短期手手段容易易误导供供应商生生产太多多或者太太少的产产品，而而沃尔玛玛通过每每日的低

22、低价策略略，使销销售结果果不再受受此影响响。这样样，供应应商就能能更加高高效和准准确地安安排计划划、预测测、购买买原材料料等，从从而使利利润更高高。案例五、惠普的的电子采采购方法法位於美国国加利福福尼亚外外的帕罗罗阿尔托托 惠普普公司历历来都是是商务史史上的革革新者。他们有有一种离离经叛道道的典型型做法，就是成成立许多多完全独独立的子子公司，并让它它们任意意做它们们想做的的事情(只要其其针对总总公司的的主导产产品设计计出来的的副属产产品能够够在市场场上卖得得出去并并赚到钱钱就行了了)。这种种做法使使得惠普普公司极极迅速地地发展，几十年年来一直直在他们们所处的的领域内内独领风风骚，将将其他的的竞

23、争对对手们远远远抛在在後面。不过近近几年来来，惠普普的发展展速度有有所减缓缓，似乎乎开始在在向人们们暗示惠普公司司“分而治治之”的经营营战略的的确有其其隐含的的不利因因素，其其中较明明显的一一点就是是由於各各部门分分头采购购，使得得他们进进来的办办公设备备、文具具用品以以及各项项服务都都是惊人人地昂贵贵，因此此公司每每年在这这些项目目上的开开销都是是一个天天文数字字。到119999年底，惠普花花在这些些项目上上的总金金额就高高达200亿美元元。惠普对这这个问题题早有察察觉，并并於19998年年进行过过调查。调查发发现，自自己公司司的集团团购买行行为过於於分散，过於随随便，缺缺乏统一一的规划划与

24、控制制。“许多雇雇员自己己跑到附附近的一一家电脑脑与办公公用品商商店去随随意采购购东西拿拿回来报报销，而而不是到到与我们们有供应应协议的的供应商商那 去去采购，这样做做的结果果当然是是要多花花很多冤冤枉钱。”公司前前采购主主任说。566agee,物流流时代因此惠普普公司立立即着手手探讨建建立一个个基於网网路的采采购系统统，自在在促使惠惠普的总总数为8840000多的的员工队队伍全都都从指定定的供应应商那 取得诸诸如铅笔笔、台历历和电脑脑这样的的办公用用品，铲铲除“阔少爷爷买东西西”陋习，全面实实现采购购的决策策与实施施过程无无纸化。作为这这个过程程的一个个副产品品，惠普普得以对对他们庞庞大的供

25、供应商资资料库中中的十万万个供货货点进行行筛选，只留下下最可靠靠最高效效的能够够进行网网上交易易的少数数大型供供应商。在各种各各样的软软体选择择方案中中，公司司的电子子采购组组最终选选定了AAribba采购购系统，并於119999年9月正式式启动。在4个多月月的试运运行时间间 ，这这套系统统先後接接待了一一百多个个用户。运行的的结果使使惠普官官员们确确信：AAribba网上上采购方方案将能能够让公公司每年年在MRRO(维维护、修修理与运运行)项目上上的支出出减少660000万到1亿美元元。事实上，效果比比原先估估计的更更好。在惠普实实行采购购电子化化的过程程中，发发生了一一件很有有意思的的事情

26、。尽管公公司对试试运行的的结果十十分满意意，但他他们实际际上并不不想亲自自驾驭这这只庞然然大物。按照公公司的惯惯常做法法，进入入新千年年的第一一个二月月份，电电子采购购组便从从总公司司剥离出出来，成成立了一一个完全全独立的的营利性性的商业业服务公公司。商商业服务务领域正正好是目目前方兴兴未艾的的一个全全新的BBSP概概念，而而专业化化的电子子采购又又是这个个领域中中填补空空白的一一种服务务专案。电子商商务的业业内分析析家对此此都极为为关注，认为它它将在未未来几年年内得到到无比迅迅速的发发展。最早关於於电子采采购的想想法是由由买主来来管理其其采购网网站，吸吸引供应应商到自自己的站站点上来来。但真

27、真正实行行起来却却往往很很难，因因为许多多供应商商没有自自己的网网上产品品目录，或者根根本就不不想叁加加买主的的站点。因此，一个独独立的公公开对外外服务的的专业采采购网站站就更有有可能把把卖主与与买主拉拉到一起起。现在惠普普的员工工需要买买什麽东东西都上上Allliennte的的网站去去订购，而不是是在公司司自己的的内部网网寻找自自己的采采购部。网站对对所有的的交易都都有详细细的记录录，以方方便日後後的维修修与保养养。总资资产达四四百七十十亿美元元的惠普普公司从从此能够够与其一一百个供供应商进进行更加加快捷的的交易与与联系。过去需要要两个星星期的采采购过程程，现在在只需要要不到两两天就可可以完

28、成成了。对对於供应应商来说说，过去去所有的的开票、调货和和信用卡卡问题需需要占用用70%的工作作时间，而现在在这些时时间仅仅仅占300左右右。将来来有一天天，惠普普的员工工都不必必为购买买纸张或或列印墨墨盒而操操心，因因为系统统能够自自动算出出某台印印表机需需要换墨墨盒的时时间并及及时提醒醒他们。案例六联想作为为一个主主要做IIT的公公司，我我想首先先介绍一一下联想想在ITT行业采采购供应应链的管管理。第第一点，我想大大家可能能很清晰晰的了解解到在IIT行业业主要价价格的波波动其实实是风险险非常大大的，影影响因素素也非常常复杂，比较难难以准确确的预测测，另外外市场发发生变化化的时候候，就需需要

29、快速速的调整整，这样样才能够够满足客客户的需需要，避避免库存存带来的的风险，我想这这是第一一个特点点，就是是价格波波动的程程度是非非常大的的。 另外外在ITT行业第第二个特特点，部部件更新新换代非非常快也也非常频频繁，按按照联想想的统计计，基本本上每两两天就有有一个机机型发生生大的或或者是小小的改动动，另外外产品的的降价速速度也非非常快，那么就就必须要要准确的的预测市市场的需需求，才才能满足足客户的的订单，又不能能有很多多的库存存。 另外外一点是是满足客客户差异异化的需需求也日日益化强强烈，又又要保证证标准化化，又要要很好的的满足客客户差异异化的需需求。 另外外很多物物料的价价格很多多是来自自

30、于上一一个供应应商，上上一个供供应商利利益驱动动的情况况是非常常明显的的，并且且很多供供应商是是寡头垄垄断或者者是少数数寡头的的特点，所以供供应商对对整个行行业的影影响实际际上也是是非常大大的，我我想这是是在ITT行业在在供应链链以及在在采购环环节的一一些主要要的特点点。 下面面给大家家简单介介绍一下下联想在在供应链链和采购购方面的的一些基基本状况况。 首先先，在供供应链和和采购方方面，联联想是采采取一体体化的运运作体系系，联想想集团是是把采购购、生产产、分销销以及物物流整合合成一个个统一的的系统，在整个个联想集集团负责责生产的的管控包包括生产产制造一一些系统统的管理理，从战战略层、执行层层在

31、整个个集团有有一个统统一的策策略、统统一的协协调。 另外外一点，从联想想的供应应链来看看，我们们有三百百多家的的供应商商。另外外，要管管理整个个国内的的客户渠渠道有五五千多家家。另外外，在联联想内部部，我们们也分布布有北京京、上海海和惠阳阳三个工工厂，另另外目前前生产的的主要产产品除了了台式电电脑、笔笔记本、服务器器之外，还有MMP3等等等其它它的数码码产品，应该说说是一个个非常复复杂的供供应链体体系。 这是是联想供供应链的的一个全全程图，联想的的物料应应该也是是主要分分为国际际性采购购的物料料和国内内采购的的物料，这些国国际性的的物料，基本上上都是通通过香港港，然后后分别转转到国内内的惠阳阳

32、、上海海和北京京，在国国内的物物料会直直接发到到我们的的各个工工厂，然然后由各各个工厂厂制作成成成品，然后发发到代理理商和最最终的用用户。这这是联想想的供应应链双链链的模型型，通过过接收链链和交互互链很好好的协同同，来达达到更好好的相应应供应的的变化，来满足足客户的的需求。 联想想这几年年也是基基本上在在做一个个供应模模式的转转变，以以前也是是一个基基本的库库存驱动动模式满满足客户户需求，那么这这种库存存驱动也也不能很很好的满满足客户户需求，那么现现在主要要是根据据客户需需求来确确定整个个供应链链的管理理，从而而来调整整从采购购、生产产到销售售。 联想想在运作作模式上上，目前前还并不不是一个个

33、完全按按订单生生产的企企业，这这也是与与我们面面对的客客户群有有关。联联想目前前主要的的客户660770来来自于个个人和中中小型企企业。所所以，联联想的运运作模式式也是采采取一种种安全库库存结合合按订单单生产的的方式，我们会会有12天成成品的安安全库存存，更多多的是会会根据用用户的订订单来快快速的相相应客户户和市场场的需求求。 在这这样的供供应链管管理模式式之下，我们主主要是解解决这样样四个方方面的问问题：首首先怎么么样保证证准确的的预测；第二点点，怎么么样保证证在预测测出现偏偏差的时时候，能能够快速速调整；第三方方面，怎怎么样满满足客户户差异化化的需求求，怎么么样满足足客户定定制的需需求；第

34、第四方面面，怎么么样很好好的完成成供应商商在采购购方面的的协同。这四个个问题可可能也是是很多企企业在当当今需要要面对的的主要问问题。 第一一方面介介绍一下下联想在在预测方方面怎么么样保证证一个比比较准确确的预测测。 预测测最基本本条件要要基于历历史数据据，因为为联想从从市场和和代理商商当中积积累了大大量的历历史数据据，我们们通过对对销售的的历史数数据，分分析会发发现产品品的销量量跟很多多的实践践因子相相关，比比如说跟跟市场自自然的增增长、季季节的因因素、联联想做一一些优惠惠活动、新产品品的推出出等等，都会影影响市场场的销量量。所以以，我们们会针对对每一个个实践的的因子都都会牵动动一个数数字的算

35、算法、一一个数学学的模式式，通过过准线的的分析和和线性的的回归对对这些因因子进行行线性的的评估。从而确确定我们们在运算算方面的的一个模模型。通过这种种预测模模式，另另外一个个是加上上我们对对代理商商和区域域市场对对客户的的预测，同时得得出联想想在短期期和长期期以及非非产品对对整个市市场多维维度的预预测。这这是我们们简单预预测的一一个图，最上面面这条白白线，我我们根据据下面一一些需求求波动性性、季节节、虚拟拟预测，最后拟拟和出一一个用户户需求状状况。 在准准确预测测方面，可以讲讲，首先先这个预预测是一一个多维维度的，他包括括了对产产品在不不同的区区域、不不同的时时期、不不同渠道道的预测测；另外外

36、，他受受很多因因素、很很多事件件影响的的模型，首先他他会受到到一些像像节假日日、新品品促销等等等的影影响；另另外，在在预测方方面也是是应用了了很多算算法，像像指数的的平滑法法、加权权平均、线性回回归，联联想通过过一些销销售的体体系使我我们预测测方面提提高了330。 第二二方面给给大家简简单的介介绍一下下在预测测出现偏偏差的时时候，我我们怎么么样进行行快速调调整。 预测测偏差的的调整涉涉及上两两个方面面，一个个方面是是采购计计划方面面怎么样样快速调调整；另另外一方方面是在在生产计计划方面面怎么样样进行快快速调整整。首先先介绍一一下在采采购计划划方面的的调整。 采购购计划的的调整，除了刚刚才讲到到

37、的需要要根据预预测的调调整之外外，还要要根据这这种采购购的提前前量、安安全库存存的策略略以及采采购批量量等等的的影响，另外还还要根据据联想在在国内多多个工厂厂、多个个库存地地的时时时的计划划，从而而确定我我们采购购计划应应该怎么么样进行行调整和和改变。 目前前，当销销售发生生调整或或者供应应商的状状况发生生变化的的时候，联想可可以做到到在几个个小时之之内，把把几十种种产品、几千种种物料、面对几几百家供供应商的的计划能能够调整整完毕，这样就就加快了了对市场场反映的的变化和和应对的的能力。 另外外一部分分，给大大家简单单介绍一一下再生生产计划划方面的的调整，目前联联想通过过电子商商务和主主要的代代

38、理伙伴伴和代理理商和分分销商进进行合作作，基本本上每年年会有两两千多张张订单进进入联想想，联想想也是通通过这种种生产计计划系统统来快速速的完成成生产计计划的制制定，并并且可以以很快的的根据这这种生产产计划提提供给供供应商比比较准确确的送料料的计划划，来达达到和供供应商的的协同。 这是是我们实实际在生生产计划划方面的的一个实实际的状状况，在在这个图图里面大大家可以以看到，红色是是没有满满足客户户需求的的订单，通过我我们解决决物料的的问题，就可以以看到有有一部分分已经满满足了客客户在订订单方面面的需求求。另外外，通过过生产计计划系统统，我们们还能看看到在产产能方面面的状况况，目前前可以看看到最高高

39、的部分分在产能能方面可可能会出出现瓶颈颈，我们们也可以以通过调调整、加加班等等等一些方方式，满满足客户户的订单单需求，这样我我们可以以随时的的相应订订单需求求。这是是第二部部分，我我们怎么么样在预预测和供供应商之之间波动动时能够够很好的的调整计计划。另外刚才才介绍过过通过销销售的预预测以及及采购计计划和销销售计划划的调整整，我们们可以实实现内部部快速对对市场供供应的变变化的调调整。另另外一方方面我们们通过需需求协同同，更好好的使客客户得到到整个分分销渠道道的库存存和协调调的状况况。另外外通过供供应商的的系统可可以更好好的和供供应商实实现交货货的计划划和采购购订单和和预测等等等方面面信息的的协同

40、，从而可可以保证证从客户户端一直直到联想想内部的的系统和和供应商商端实现现整体的的信息协协同和同同步。 另外外一方面面，三部部分，对对于客户户定制方方面联想想的一些些做法，客户可可以根据据他自己己的选择择，自动动的进行行配置，系统可可以自动动的提供供报价，这样客客户就可可以在网网上选择择产品，并且可可以得到到时时的的价格以以及供货货的时间间，这是是我们的的一个客客户订单单系统实实际的情情况。 这是是我们在在供应链链管理方方面整体体的示意意图，通通过销售售预测我我们可以以比较准准确的来来把握市市场的变变化和用用户的需需求。通通过采购购计划、生产计计划，我我们来更更好的协协调在供供应市场场和这种种

41、销售市市场发生生变化时时的应对对，通过过需求协协同和供供应商的的协同，我们来来达到市市场的需需求以及及供应商商的供应应状况和和联想整整个的统统筹中心心，另外外通过客客户自动动的配置置系统，来更好好的满足足客户差差异化的的需求，这是联联想在整整个供应应链管理理方面的的一个全全景图。 通过过这种供供应链的的管理，通过销销售订单单以及各各方面的的物料、运输、采购、生产资资源信息息，我们们就可以以更好的的来协调调联想的的采购、生产、配送和和订单的的交付，从而可可以更好好的满足足客户的的需求。 从指指导思想想来讲是是两个维维度，一一个是能能够更好好的满足足客户需需求，从从而达到到高效的的决策，另外一一点

42、是快快速的信信息获得得，满足足客户的的订单。我刚才才说了，联想以以快速的的调整以以及订单单的模式式来满足足客户的的需求。 最后后一部分分简单介介绍一下下联想如如何进行行供应商商的协同同。在供供应商的的协同方方面我们们提到两两点：一一点是做做到全程程协同，这样就就包括在在产品研研发过程程当中就就要和供供应商进进行同步步开发，另外在在品质和和供应弹弹性以及及成本方方面，需需要进行行一个持持续的改改善；另另外一点点，在采采购价格格方面需需要供应应商能够够保持最最佳的竞竞争力，这是在在协同方方面。 另外外一点，采取全全程紧密密的策略略，首先先在供应应商端会会实现优优胜劣汰汰，寻找找有竞争争力的合合作伙

43、伴伴，另外外在供应应商端会会设立相相应的采采购平台台，加强强日常的的管理，对于这这种突发发问题的的解决以以及持续续改善项项目的推推进，我我想联想想进行供供应商协协同一个个主要的的目的，就是要要确保在在业界自自由的供供应商争争夺以及及采购资资源的争争夺中，能够保保持一种种有利的的战略位位置。因因为当前前的竞争争已经不不单纯是是一个企企业和企企业之间间的竞争争，而是是企业和和企业之之间供应应链的竞竞争。 基于于刚才在在供应商商协同的的一个理理念，联联想会定定期的对对采购的的策略进进行一些些相应的的制定，制定整整体的采采购策略略，并且且根据采采购策略略的情况况确定是是否需要要导入新新的供应应商，并并

44、且进行行供应商商策略的的调整。另外，日常对对供应商商的管理理和绩效效会定期期进行一一个评估估，我想想评估主主要是从从研发、质量、服务、几个和和供应以以及成本本五个方方面来进进行评估估。另外外，会根根据这种种评估的的结果和和供应商商进行一一些日常常的采购购的管理理，我想想这是一一个总体体在采购购的主要要的流程程。 这是是联想在在供应商商管理方方面的一一个系统统，通过过这个系系统就可可以实现现对供应应商管理理的规范范化和流流程化的的管理，从而更更好的做做到对供供应商考考评的状状况，能能够更好好的和采采购量有有一个直直接的挂挂钩。 这是是联想对对供应商商策略以以及对物物料采购购的策略略，也是是根据采

45、采购金额额和物料料的风险险确定了了四大类类的策略略：也是是分为战战略型、杠杆型型、关键键型和策策略型，针对不不同类型型的供应应商、不不同的物物料采取取不同的的策略，从而达达到在不不同情况况下采购购资源的的最大化化。 那么么在采购购策略联联想希望望和供应应商之间间采取双双赢的策策略，另另外采取取非常紧紧密的战战略，另另外进去去引入优优胜劣汰汰的机制制。 基于于我刚才才的介绍绍，联想想的采购购组织除除了目前前的采购购本部是是在北京京，另外外在上海海、香港港、深圳圳和台北北，在IIT这个个行业供供应商比比较集中中的工厂厂所在地地，也建建立了相相应的采采购平台台，从而而加强对对供应商商本地的的监控，以

46、及相相应的一一些日常常管理，还有出出现问题题的时候候，一些些项目的的推进和和改进的的工作。 所以以在供应应商协同同方面主主要有这这么几大大部分的的工作，第一部部分，要要确定供供应商的的总体策策略，包包括价格格成本以以及采购购比例的的控制；另外一一点，在在引入淘淘汰机制制，以及及框架协协议的签签署方面面；第三三方面是是在一些些研发的的协同，怎么样样在研发发当中更更好的为为成本制制造更多多方便服服务，以以及一些些工作的的开展；另外就就是KBBI，定定期的和和供应商商之间这这种互惠惠的制作作，更好好的推进进合作。这是第第一方面面需要开开展的工工作。 第二二方面主主要是在在品质产产品方面面的服务务，第

47、一一是包括括新品供供应商的的掌控，第二是是品质的的管理，第三方方面是对对于一些些重要零零部件上上游供应应商的管管控，另另外第四四方面是是定期的的对供应应商工厂厂生产线线进行一一些审核核的工作作。 第三三部分是是对供应应商供应应能力方方面的一一些管理理，在供供货方面面的管理理主要是是涉及到到新品进进入过程程当中的的管控，在新品品导入的的时候，怎么样样能够上上市、上上量方面面的管控控，另外外是物料料退出的的时候的的一些管管理和控控制。 第四四部分是是对供应应商服务务方面的的管理，主要会会涉及到到这种在在索赔和和维修服服务方面面的支持持的管控控，另外外对供应应商财务务状况的的分析，另外一一点就是是对

48、日常常方面的的索赔和和物料导导控方面面的管理理，这方方面联想想是和供供应商之之间共同同合作的的工作。 前面面基本上上是对联联想在IIT行业业面对的的一些IIT行业业主要的的特点，以及联联想在运运作体系系方面主主要的一一些状况况，以及及我们面面对的主主要问题题是如何何推进和和解决的的，给大大家作一一个简单单的介绍绍。案例七加入WTTO一年年间，我我国的企企业越来来越知道道与国际际接轨，越来越越知道走走外向发发展的路路子，特特别是不不少企业业热衷于于参加 HYPERLINK .multinational.mie168./ o multinational,跨国公司 跨跨国公司司的 HYPERLINK

49、 .caigou-wuliu.mie168./ o caigou-wuliu,采购,物流 采购，希希望自己己的产品品能借跨跨国公司司的船出出海远航航，希望望自己的的企业能能和跨国国公司攀攀上“亲戚”。可是是由于自自身的原原因，往往往得不不偿失，不仅没没有能攀攀得上外外国亲戚戚，反而而自己浪浪费了不不少的人人力和财财力，甚甚至“溺水”身亡，这种教教训是十十分深刻刻的。国国内企业业面对“洋采购购”一桩又又一桩失失败的 HYPERLINK .anli.mie168./ o anli,案例,解决方案 案案例告诉诉我们，打铁还还得自身身硬，攀攀“洋亲戚戚”还得自自己有真真功夫。家乐福福的苛刻刻让供应应商

50、生畏畏 随着我我国向“世界工工厂”迈进步步伐的加加快，不不少的跨跨国公司司在我国国设立了了全球采采购中心心，全球球最大的的两家零零售业“航母”家乐福福和 HYPERLINK .wal-mart.mie168./ o wal-mart,沃尔玛 沃尔尔玛早已已在国内内安营扎扎寨，国国际商业业企业设设在上海海的跨国国采购中中心已经经达300多个。足见跨跨国商业业企业在在国内发发展的迅迅猛。虽虽然有这这么多的的跨国商商业企业业在国内内设立跨跨国采购购中心，可是这这些国际际巨头们们对供应应商相当当苛刻。虽然他他们采购购商品的的品种和和数量不不断增多多，可是是他们并并没有因因此而降降低供应应商标准准。家乐

51、乐福对供供应商的的选择甚甚于对商商品质量量的选择择，对他他们来说说，选择择了合适适的供应应商，才才有可能能采购到到合格的的商品，没有好好的供应应商，一一切都无无从谈起起。所以以家乐福福对供应应商要求求的苛刻刻程度可可能有点点叫人无无法理解解。他们们对供应应商的选选择一般般要经过过半年或或一年考考察，才才能决定定供应商商是否合合格。然然后对商商品价格格进行考考察，考考察后还还要对供供货商产产品的规规格、质质量进行行严格测测试和打打样，最最后才给给供货商商下生产产通知单单。跨国国商业企企业对供供应商的的考察内内容分为为厂房和和生产状状况、 HYPERLINK .quality.mie168./ o

52、 quality,质量管理 质质量管理理、安全全生产是是否合乎乎劳动法法规等，甚至连连厕所是是否干净净都要考考察。除除了重视视质量管管理外，他们对对供应商商的社会会行为也也特别关关注。这这是叫我我们不少少企业始始料不及及的。就就是和国国外跨国国公司攀攀上亲戚戚企业也也不会是是一劳永永逸，他他们还要要不断地地接受洋洋采购的的定期或或不定期期抽查，发现问问题就有有可能被被取消供供货商资资格。谁有资资格攀上上“洋亲戚戚”那么，作作为挤破破头皮想想攀“洋亲戚戚”者又是是什么样样的状况况呢？他他们有没没有功夫夫攀得上上“洋亲戚戚”呢？考察参与与跨国公公司采购购国内人人员构成成状况，我们就就能发现现主要有

53、有三类。一是政政府或政政府部门门代表，二是大大中型企企业代表表，三是是手工作作坊或个个体户代代表。第一类政政府或政政府部门门的代表表。他们们参与采采购的初初衷是好好的。为为官一任任，富民民一方，任何一一个地方方政府都都希望本本地产品品能够走走出去，占领外外地市场场，特别别是占领领跨国企企业的销销售区域域，更是是他们梦梦寐以求求的。所所以许多多地方政政府按照照计划 HYPERLINK .economy.mie168./ o economy,经济,企业观察 经经济时期期的思维维，动辄辄率领大大队人马马前往洋洋采购现现场，可可是结果果却常常常不尽人人意。原原因是无无论是家家乐福还还是沃尔尔玛这样样的

54、洋采采购，他他们欢迎迎的并不不是政府府或政府府组成部部门的代代表，对对他们来来说政府府官员的的出现只只会导致致采购的的低效率率，只会会使采购购信息传传输失真真。所以以虽然一一方是一一腔热血血，豪情情万丈，似乎志志在必得得，一方方却对此此不置可可否。在在市场经经济条件件下，政政府更多多的是应应该为企企业搞好好信息服服务，为为他们经经营营造造宽松的的环境，企图做做越俎代代庖的具具体业务务 HYPERLINK .tanpan.mie168./ o tanpan,谈判 谈判，往往往得不不偿失。所以政政府或政政府部门门代表参参与洋采采购只能能称作是是浑水摸摸鱼似的的“浑水”。第二类大大中型企企业代表表。

55、他们们是参与与洋采购购的主体体，同时时他们也也是最受受洋采购购欢迎的的人，但但是由于于他们对对洋采购购的准备备不足，心理不不够成熟熟，方法法还欠妥妥当，所所以相当当多的时时候都是是失败者者。那么么是什么么原因导导致他们们的失败败呢？其次是他他们对国国外跨国国公司的的采购程程序认识识不足。国内不不少著名名的大型型商业零零售流通通企业对对采购商商品的要要求也较较苛刻，可是他他们的苛苛刻程度度比起国国外跨国国公司要要差多了了，我们们国内哪哪一家商商场对供供货商的的选择考考察期要要半年甚甚至一年年？我们们哪一家家商场对对供货环环节的控控制那样样认真？我们国国内哪一一家商场场在进货货时还考考虑生产产企业

56、的的环境治治理状况况？所以以国内大大中型生生产企业业面对洋洋采购复复杂的准准入原则则未必能能够适应应，未必必有那样样的耐心心。再次是国国内大中中型企业业面对洋洋采购一一哄而上上正中了了国外跨跨国公司司的“埋伏圈圈”。作为为供货商商的国内内企业的的愿望肯肯定是想想把货高高价卖给给国外跨跨国公司司，可是是国外跨跨国公司司却想以以尽可能能低的价价格采购购到国内内的商品品。如果果同等质质量的商商品有较较大的选选择范围围，那么么就给国国外跨国国公司提提供了可可乘之机机，他们们能够依依靠种种种手段打打压同类类供货商商，千方方百计使使他们“自相残残杀”，而他他们“坐山观观虎斗”，待以以两败俱俱伤之时时，才开

57、开始实施施采购行行动，你你说谁是是市场竞竞争的胜胜利者。最后是国国内大中中型供货货商对国国外市场场需求产产品研究究不足。跨国采采购除了了在国内内销售，更多的的产品可可能都要要面向国国外市场场。但是是由于供供货商对对国外商商品需求求研究不不够，常常常犯“高射炮炮打蚊子子”式的错错误，虽虽然自己己费了九九牛二虎虎之力，可是由由于缺乏乏针对性性，经常常会空手手而归。这种大大中型企企业参与与洋采购购可以称称作“试水”。那么第三三类手工工作坊或或个体户户代表参参与跨国国公司的的采购，他们成成功率又又如何呢呢？这些些手工作作坊或个个体户代代表，他他们最富富有幻想想力，有有着开拓拓市场的的野心，有着强强烈的

58、成成功欲望望，他们们抱着侥侥幸心理理企图打打开洋人人大门的的初衷当当然是好好的，但但是由于于他们自自身的实实力决定定了他们们的产品品质量可可能还不不够高，他们的的信誉还还没有洋洋采购要要求的那那样好，他们的的生产环环境更不不能通过过跨国采采购公司司的严格格检查。所以手手工作坊坊或个体体户代表表最好暂暂时不要要闹哄哄哄地参加加洋采购购，最好好还是先先在家里里苦练内内功，把把实力和和产品质质量提高高了再参参加跨国国公司的的采购也也不迟。因此这这类代表表在洋采采购面前前大部分分会呛水水，不“溺水”而亡就就是好样样的了。案例八众所周知知，公司司的根本本目标是是追求利利润最大大化。增增加利润润的方法法之

59、一就就是增加加销售额额。假设设某公司司购进5500000元的的原材料料，加工工成本为为500000元元，若销销售利润润为1000000元，需需实现销销售额11100000元元。如果果将销售售利润提提高到1150000元而而利润率率不变，那么销销售额就就需实现现16550000元。这这意味着着公司的的销售能能力必须须提高550%，这是非非常困难难的。还还有一种种方法也也可实现现，假定定加工成成本不变变，可以以通过有有效的采采购管理理使原材材料只花花费4550000元，节节余的550000元就直直接转化化为利润润，从而而在11100000元的的销售额额上把利利润提高高到1550000元。 上面的的

60、案例说说明了良良好的采采购将直直接增加加公司利利润和价价值，有有利于公公司在市市场竞争争中赢得得优势。采购管管理涉及及内容繁繁杂，本本文主要要从制定定采购计计划、采采购过程程管理、采购成成本分析析、采购购安全和和保密等等方面对对采购管管理加以以探讨。制定采购购计划1、制造造、采购购分析一般般而言，在采购购之前首首先要做做制造、采购分分析，以以决定是是否要采采购、怎怎样采购购、采购购什么、采购多多少以及及何时采采购等。在在制造、采购分分析中，主要对对采购可可能发生生的直接接成本、间接成成本、自自行制造造能力、采购评评标能力力等进行行分析比比较，并并决定是是否从单单一的供供应商或或从多个个供应商商