中国企业之间的差距

1、在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略北京大学学经济社社会学博博士，曾曾在摩托托罗拉公公司担任任市场经经理与战战略规划划经理，后受邀邀到美国国哥伦比比亚大学学商学院院做访问问学者，回国后后负责北北京大学学光华管管理学院院高层经经理培训训，现任任北京锡锡恩管理理顾问公公司总经经理。在美美国期间间，与美美国哥伦伦比亚大大学商学学院教授共共同主持持了跨跨国公司司核心竞竞争力研究项项目，是是多家大大型企业业的高级级顾问，国内知知名的企企业战略略专家。他的电电子信箱箱是： 中国加加入标志志着中国国企业的的国际化化。所谓谓国际化化就是全全世界都都要遵循循一些非非常基本本的东西西，比如如规则，比如专专

2、业化，比如职职业道德德等等。一句话话，经营营企业要要遵循一一些基本本的规律律和道路路，在规规律和道道路的底底线之内内，更多多的是遵遵循，而而不是创创造。所以以在企业业经营中中，创造造性的东东西并不不像我们们想象的的那么多多，企业业无论发发展多大大，基本本的管理理底线你你是一定定要遵循循的，只只有过了了底线之之后才是是真正持持续性的的创造，否则就就是小聪聪明。有有人说中中国人特特别善于于耍小聪聪明，经经常为自自己“人定胜胜天”的伟大大创造“窃喜”，但到到头来怎怎么样？真正持持续的企企业仍然然是那些些“遵守底底线的套套路化”企业，我们自自己的企企业大都都在聪明明中毁了了自己。我们探讨讨“中国著著名

3、企业业与世界界级优秀秀企业之之间的差差距究竟竟在哪里里？”实际上上是在回回答一个个基本的的问题：为什么么有一些些企业长长盛不衰衰，而有有一些企企业昙花花一现？对这个个问题的的回答涉涉及到三三个基本本的层面面：第一一：支撑撑企业长长期持续续的根本本动力是是什么？第二：用什么么来衡量量企业是是长盛不不衰，还还是昙花花一现？第三：为什么么要在否否定与创创新的基基础上重重建中国国公司发发展战略略？支撑企业业长期持持续的根根本动力力是什么么？源泉原原理：企企业要得得到源源源不断的的持续增增长力量量，必须须首先获获得源源源不断的的动力源源，无源源之水，必然衰衰竭生长原原理：人人们并不不拒绝改改变，人人们拒

4、绝绝被改变变员工对对企业的的承诺是是一种价价格很高高的付出出，如果果你没有有准备好好给予他他们足够够的报酬酬，那么么不要用用命令或或压力得得到没有任任何一个个企业能能够通过过某个人人的力量量获得企企业持续续的发展展和强大大，所有有的发展展和壮大大都是对对规律遵遵从的结结果我在哥伦伦比亚大大学商学学院从事事跨国国公司竞竞争力项目研研究期间间，花了了很多时时间来研研究5000强的的发展历历程。我我在找这这些公司司的共同同点时，有点吃吃惊地发发现了一一个现象象，就是是这些公公司树立立的核心心理念几几乎与商商业利益益无关，简单举举几个例例子：在19999年年的年度度报告中中，专门门有一节节讲的核心心价

5、值观观。上面面写道，为了公公司的发发展我们们努力地地创造和和革新，但有些些东西是是亘古不不变的，这就是是的的价值观观：“我们对对人充分分信任与与尊重，我们追追求高标标准的贡贡献，我我们将始始终如一一的情操操与我们们的事业业融为一一体，我我们通过过团队，通过鼓鼓励灵活活与创新新来实现现共同的的目标我们们致力于于科技的的发展是是为了增增进人类类的福利利”。在这这种价值值观下，员工的的工作态态度和积积极性会会有什么么不同？我在摩摩托罗拉拉工作过过，摩托托罗拉要要求所有有的员工工都在共共同的信信念下工工作，这这个信念念是短短短的两句句话：保保持高尚尚的操守守，对人人永远地地尊重。这样样一来我我们也许许

6、会困惑惑：为什什么商业业性的公公司要提提出几乎乎与商业业无关的的理念，并且把把它作为为指导企企业长期期发展的的根本原原则和动动力？或或者说作作为他们们力量的的源泉？道理理其实也也很简单单，这个个世界外外在的东东西，不不管是钱钱、权力力，还是是制度法法律，都都不可能能为人提提供源源源不断的的力量源源泉，作作为一种种有灵魂魂的动物物，只有有灵魂才才能够提提供源源源不断的的力量，这就是是信念。由此，我得出出了企业业持续增增长动力力的第一一个结论论，我称称之为源源泉原理理：如果果企业要要得到源源源不断断的持续续增长力力量，必必须首先先获得源源源不断断的动力力源，无无源之水水，必然然衰竭。世界界优秀企企

7、业之所所以长盛盛不衰的的秘密之之一，就就是将人人性化的的理念与与商业化化的操作作成功地地融为一一体。而而在这样样一个原原理下，你去思思考企业业持续发发展的过过程，会会得到什什么启示示呢？ 企业业要使人人性化的的价值公公理与商商业化的的赢利目目的实现现统一，这是很很难的，为什么么？因为为这看起起来是一一个很难难调和的的矛盾。一头是是以赢利利为目的的的企业业，不是是说只要要有3000的的利润，连命都都可以不不要吗？另一头头是人性性化的社社会利益益和责任任。如何何将两者者融为一一体？这这就是我我在研究究企业持持续增长长动力过过程中得得出的第第二个结结论，我我称之为为生长原原理：人人们并不不拒绝改改变

8、，人人们拒绝绝被改变变。人是是一种很很奇怪的的动物，不管是是什么原原因，人人们对于于被改变变，或者者说强迫迫性的改改变都会会产生巨巨大的抗抗拒力。可一旦旦我从理理念和情情感上认认同你所所讲的东东西，那那么，我我会自愿愿地与你你同行，并且创创造性地地完成目目标， 但是，你不能能强迫我我。如果果我们根根据生长长原理去去设计企企业制度度，设计计工作流流程，会会有什么么结果？生长原原理在这这里揭示示了一个个简单而而深刻的的道理，这就是是：员工工对企业业的承诺诺是一种种价格很很高的付付出，如如果你没没有准备备好给予予他们足足够的报报酬，那那么不要要用命令令或压力力得到。可这这一点很很容易被被管理层层所忽

9、视视，因为为管理层层有一个个错觉，认为人人们服从从的是权权力和金金钱，而而不是人人们所尊尊重的理理念。或或者说管管理层的的人宁愿愿使用权权力和金金钱，而而不愿使使用理念念。为什什么会这这样？因因为权力力和金钱钱是管理理层专有有的，权权力与金金钱基本本上是企企业管理理层的代代名词，是只管管理层有有而员工工没有的的东西，而理念念是大家家共享的的，在理理念面前前人与人人之间是是一种平平等的关关系。比比如的价值值理念是是：我们们致力于于科技的的发展是是为了增增进人类类的福利利，在这这样一个个价值理理念前，与一个个技术人人员有什什么区别别？这样样一来，我们一一下就理理解了那那些完全全依赖于于权力和和金钱

10、的的企业为为什么会会昙花一一现，因因为成本本太高，既然企企业员工工努力的的动力完完全是为为了钱，那么他他的所有有不满都都要用钱钱来平衡衡，你有有多少钱钱来维持持？同样样，如果果员工服服从的是是权力，结果必必然是整整个组织织对权力力的依附附。所以以我们可可以看到到那些特特别强调调短期利利润的企企业，都都存在两两个很重重要的共共同特点点：第一一是特别别强调个个人忠诚诚，特别别是重要要职位上上的人对对老板的的忠诚；第二就就是必须须不断地地换人，当钱不不能搞定定的时候候，就立立即走人人，再换换来一些些新人，靠新人人的热情情来维持持短期的的行为。麻省省理工学学院教授授、学习习型组织织提出者者彼德森（ ）

11、认为为，许多多企业领领导人都都有自己己的远景景，但是是这些个个人远景景却从来来没有转转化为大大家共同同的远景景进入组组织的血血液。而而我觉得得对于中中国的大大部分企企业来说说，企业业家倒是是会经常常为员工工大讲特特讲“公司的的伟大远远景”（实际际上更多多是他自自己设想想的远景景），但但真正的的问题是是，这些些企业家家从来没没有致力力于去建建立大家家共同认认可的价价值体系系和制度度体系，结果是是企业的的经营成成了一场场大家跟跟着他跑跑的马拉拉松。柏拉拉图说过过：“若神不不在，一一切皆无无”。企业业持续发发展战略略从根本本上讲，不过是是对自然然法则和和价值公公理的遵遵守的过过程，没没有了人人类对自

12、自然法则则和价值值公理的的遵守，企业还还有什么么？每个个人内心心对人类类自然法法则和价价值公理理的追求求既是我我们奋斗斗的动力力，也是是我们苦苦难的来来源。我我们之所所以痛苦苦的原因因，因为为我们是是人，是是人就会会犯错，没有任任何一个个企业能能够通过过某个人人的力量量获得企企业持续续的发展展和强大大，所有有的发展展和壮大大都是对对规律遵遵从的结结果。一一旦你产产生错觉觉，认为为是你个个人的能能力成就就了企业业的发展展，从而而将自己己放在自自然法则则和价值值公理的的位置上上，自我我神化的的结果必必然是自自我的毁毁灭。用什么来来衡量企企业是长长盛不衰衰还是昙昙花一现现？从持持续发展展的角度度看，

13、你你今天挣挣多少钱钱意义并并不大，你挣的的钱只有有在你未未来的目目标背景景下才有有意义有时时候企业业明明面面对很好好的机遇遇，但就就是抓不不住，为为什么？不是它它不想，而是它它不能。这不仅仅是联想想，也是是海尔、格兰仕仕等中国国相当多多的一批批著名企企业面临临的问题题一切切扩张与与多元化化如果不不是基于于核心竞竞争力，那就很很危险用什么来来衡量一一家企业业是长盛盛不衰，还是昙昙花一现现？我的的看法是是，可以以用四个个基本问问题来回回答：第第一，凭凭什么凝凝聚人心心？第二二，凭什什么来指指导我们们的业务务发展？第三，凭什么么获得竞竞争优势势？第四四，凭什什么扩张张业务？这四个个问题我我也把它它叫

14、做“持续发发展的战战略底线线问题”。如果果想从战战略上分分析企业业的兴衰衰，那么么这四个个问题就就是最基基本的底底线，如如果底线线都过不不了，那那么想持持续就很很危险。现在在我们看看第一个个问题：凭什么么凝聚人人心？既既然企业业持续战战略的设设计从根根本上讲讲，不过过是对商商业法则则和价值值公理的的遵守过过程，那那么，企企业凝聚聚人心战战略的第第一要点点就是你你要有一一个核心心价值观观，以回回答工作作到底是是为了什什么。第第二个要要点是在在核心价价值观的的基础上上去建立立企业的的远景企业业未来想想成为什什么样的的公司？第三个个要点是是战略目目标，也也就是所所谓的商商业目标标，在某某年、某某月、

15、某某日市场场份额、营业额额等指标标达到什什么标准准。第二二个问题题是凭什什么来指指导我们们的业务务发展？企业是是要挣钱钱的，如如果不挣挣钱企业业就没办办法存在在。但从从持续发发展的角角度看，你今天天挣多少少钱意义义并不大大，你挣挣的钱只只有在你你未来的的目标背背景下才才有意义义，因此此安排业业务重要要的就是是要回答答你今天天、明天天、后天天的钱从从哪里来来，不是是说今天天猛挣了了几个亿亿，明后后天就完完蛋了。就持续续而言，今天垮垮台和明明天垮台台意义有有什么两两样？ 那么么，如何何安排业业务能够够使今天天、明天天与后天天都能持持续地赚赚钱？答答案是精精心安排排兼顾今今天（核核心业务务）、明明天

16、（增增长业务务）和后后天（种种子业务务）的三三层业务务链。在在这里，核心业业务就是是直接影影响近期期业绩、提供现现金流维维持企业业存在的的那些业业务，核核心业务务之所以以作为优优先考虑虑的第一一层业务务，目的的是要回回答今天天的钱从从哪里来来，保证证今天的的繁荣。第二层层面的增增长业务务，目的的是要回回答明天天的钱如如何获得得，增长长业务是是正在崛崛起的新新业务，具有高高成长性性，并且且有代替替第一层层面的潜潜力，并并最后代代替第一一层面。第三层层面的长长远种子子业务，目的是是准备好好未来的的种子，既然是是种子就就不容易易长大，所以需需要精心心培育，重点选选择，这这样种子子才能长长大、开开花、

17、结结果。现在在我们来来看第三三个问题题：凭什什么获得得竞争优优势？如如果企业业精心构构造了三三层业务务链，我我们说这这家企业业从业务务安排上上就获得得了持续续增长的的业务框框架，但但为什么么一些拥拥有三层层业务链链的企业业却出现现问题呢呢？比如如海尔，联想等等等优秀秀企业，它们的的三层业业务链是是完整的的，但为为什么他他们目前前仍然没没有足够够信心回回答十年年后仍然然繁荣这这样一个个基本问问题？这这是因为为三层业业务链的的平衡管管理，本本质上讲讲不仅是是对业务务的安排排，同时时也是对对企业文文化的挑挑战。你你去想，第一层层面的目目的是赚赚今天的的钱，也也就是做做现金流流，对这这类人的的要求就就

18、是把钱钱挣到；第二层层是为明明天赚钱钱做准备备的，是是做一些些不能马马上见效效的业务务；第三三层是做做种子业业务，这这有点类类似于风风险投资资，是一一种带有有赌博性性质的业业务。要使使这三种种人共同同在一个个企业和和谐生存存，如何何管理这这个企业业？可以以想见难难度是很很大的。当所有有的工作作标准和和要求都都是针对对第一层层面业务务时，就就有可能能出现第第一层面面的人做做第二层层面不但但不是高高手，可可能还是是阻碍，更不用用说第三三层面了了。这就就是目前前联想杨杨元庆面面临的处处境。我我听到他他接受媒媒介采访访时说，过去联联想主要要做分销销，所有有的人几几乎都是是按这种种文化和和标准去去培训和

19、和要求的的，当联联想发现现戴尔进进来、竞竞争压力力加大、面临转转型的时时候，就就发现现现有的人人和文化化对新业业务形成成了排斥斥。所以以有时候候企业明明明面对对很好的的机遇，但就是是抓不住住，为什什么？不不是它不不想，而而是它不不能。这这不仅是是联想，也是海海尔、格格兰仕等等中国相相当多的的一批著著名企业业面临的的问题。第四四个问题题是凭什什么扩张张业务？核心竞竞争力是是企业扩扩张的基基础，所所有扩张张只有建建立在核核心竞争争力的基基础上，才有持持续的可可能。没没有核心心竞争力力，那就就是去挣挣钱，跟跟持续发发展无关关。比如如联想宣宣布进入入房地产产，如果果联想并并没有经经营房地地产的核核心竞

20、争争力，那那么我们们可以从从战略上上判断它它进入的的目的是是完全为为了挣一一笔钱，否则你你就要去去发展核核心竞争争力支持持你去做做房地产产，而这这就叫转转型，而而不叫挣挣钱了。进入入一个新新的产业业是转型型还是赚赚钱，这这是企业业持续发发展的根根本点所所在。我我们前面面已经说说了，如如果不是是基于未未来，那那么企业业今天赚赚多少钱钱都毫无无意义，十次赚赚的钱一一次失败败就足以以倾家荡荡产。一一切扩张张如果不不是基于于核心竞竞争力，那么我我可以负负责地下下结论，它很危危险。生生产万宝宝路的菲菲利浦莫莫利斯公公司，收收购了和和路雪，三年之之后惨败败而归，因为它它进去之之后不具具备核心心竞争力力，也

21、没没能培育育出核心心竞争力力，结果果就只有有惨败而而归。而而诺基亚亚在200年前是是木材制制造商，当它转转向通信信之后，如果不不是在通通信领域域培养起起核心竞竞争力，是不可可能成为为通信领领域全球球老大的的。总结结以上分分析，在在衡量一一家企业业是长盛盛不衰，还是昙昙花一现现上，我我们有这这么一些些基本结结论：第一一个结论论：如果果远景核核心价值值观与战战略目标标和业务务链、核核心业务务、核心心竞争能能力不匹匹配，那那么持续续发展是是不可能能的。第二二个结论论：如果果三层业业务链不不纳入平平衡管理理的轨道道，那么么持续的的繁荣也也将不可可能。这一一结论需需要解释释一下，我们说说过三层层业务链链

22、的挑战战是对人人的挑战战。问题题不是出出在钱上上，面是是出在人人上。首首钢有钱钱就可以以做软件件，但如如果你用用钢铁文文化去做做，这种种文化就就可能无无法包容容软件人人员的创创新能力力。三层层的业务务链纳入入平衡管管理，实实际上是是文化的的创新性性包容问问题。第三三个结论论：如果果不集中中力量在在核心业业务上形形成比较较竞争优优势，而而是到处处出击，那么企企业将面面临资金金链压力力导致的的崩盘危危机。第四四个结论论：如果果核心业业务不能能从三维维（产品品、地域域、客户户）获得得比较竞竞争优势势，那么么企业将将面临对对手攻击击导致的的衰亡危危机。第五五个结论论：如果果业务扩扩张不是是建立在在核心

23、竞竞争力的的基础上上，那么么持续的的增长将将不可能能。第六六个结论论：如果果目前的的繁荣不不是建立立在内在在的能力力上，那那么外在在支撑失失去之时时，就是是企业的的衰亡之之日。为什么要要在否定定与创新新的基础础上重建建中国公公司发展展战略？加入入的20002年年标志着着中国企企业家依依赖权力力管理企企业的终终结，同同时也是是依赖制制度和发发掘智力力管理企企业的开开始对那那些身居居要职的的企业家家来说，最困难难的不是是学习而而是忘记记：一个个人过去去愈成功功，要他他忘记这这些成功功经验愈愈难中国国公司目目前面临临的主要要矛盾，是依靠靠某个人人获得繁繁荣，还还是依靠靠制度、赢利模模式和战战略体系系

24、获得持持续增长长曾经有一一句很有有名的诗诗：“卑鄙是是卑鄙者者的通行行证，高高尚是高高尚者的的墓志铭铭”，这说说明了一一个被颠颠倒黑白白的年代代的成功功逻辑。好在现现在人们们对那些些成功企企业家已已经很宽宽容了，人们并并不去深深究他们们成功的的逻辑和和对底线线破坏的的“原罪”，但是是具有英英雄性格格的企业业家却并并不会因因此而发发现日子子更好过过，他们们发现只只要想往往前走，就面临临着无数数的挑战战。在这这种挑战战面前，具有英英雄性格格的企业业家们发发现，建建立在权权力和个个人魅力力基础上上的管理理方式已已灯枯油油尽，过过去行之之有效的的控制、命令和和鼓动方方法也难难以为继继。历史史会记住住，

25、加入入的20002年年标志着着中国企企业家依依赖权力力管理企企业的终终结，同同时也是是依赖制制度和发发掘智力力管理企企业的开开始。我我们正在在进入一一个快速速淘汰一一切过时时事物的的速度社社会，对对于那些些不愿意意直面未未来的人人，那却却是悬崖崖。这正正像管理理大师彼彼得杜拉克克所说的的那样：不论一一个人的的职位有有多高，如果只只是一味味地看重重权力，那么，他就只只能列入入从属的的地位；反之，不论一一个人的的职位多多么低下下，如果果他从整整体思考考，负起起成果的的责任，他就可可以列入入高级管管理层。所以以一个人人的过时时并不是是他懂多多少，而而在于他他是否过过于看重重和留恋恋拥有的的权力那是是

26、过时的的力量。儿童学学习新的的技能为为什么比比成人快快得多，很重要要的原因因是他们们需要忘忘记的东东西少，音乐和和体育对对早期正正确技能能的重视视，说明明学习比比忘记要要容易得得多。对对那些身身居要职职的企业业家来说说，最困困难的不不是学习习而是忘忘记：一一个人过过去愈成成功，要要他忘记记这些成成功经验验愈难。因此此，我认认为目前前中国大大部分公公司面临临的主要要问题是是自我否否定和创创新，这这与西方方大多数数企业面面临的任任务是优优化有着着本质的的不同。我在摩摩托罗拉拉做过战战略规划划经理，工作的的内容主主要是规规划摩托托罗拉怎怎么从目目前的状状态向明明天和后后天发展展，这种种规划是是在一个

27、个规范经经营企业业中去思思考如何何获得持持续的增增长，所所以我认认为西方方企业战战略的本本质是在在做优化化，因为为摩托罗罗拉本来来就有战战略，在在10年年前、220年前前、300年前都都有自己己的战略略。但是是中国大大部分企企业显然然不是这这样，大大部分中中国企业业的战略略我管它它叫“老板战战略”老板板的想法法就是战战略规划划，老板板的批示示就是战战略实施施。我的的结论是是，在中中国，企企业的持持续发展展如果没没有对“老板战战略”的否定定和创新新，没有有企业家家对自我我的否定定和创新新，企业业就不可可能有持持续增长长能力，进入5500强强也就只只是一个个永远的的梦。中中国公司司在持续续发展问问

28、题上目目前面临临的主要要矛盾，是依靠靠某个人人获得繁繁荣，还还是依靠靠制度、赢利模模式和战战略体系系获得持持续增长长。相当当多的中中国企业业在成为为5000强或世世界级企企业的路路上还有有十年甚甚至几十十年的路路要走，而认识识到我们们与5000强为为代表的的世界优优秀企业业之间的的差距是是迈向未未来的第第一步。从今天天开始，我们将将陆续地地对一批批中国著著名企业业与世界界级企业业之间的的差距进进行比较较分析，所有分分析都将将围绕一一个基本本点：为为什么有有一些企企业长盛盛不衰，而有一一些企业业昙花一一现，也也就是“持续发发展的战战略底线线问题”，比如如当我们们分析海海尔与之间间的差距距的时候候

29、，我们们将对底底线问题题做出回回答：第一一：与海尔尔分别凭凭什么凝凝聚员工工的人心心？第二二：与海尔尔分别凭凭什么来来指导它它们各自自的业务务发展？第三三：与海尔尔分别凭凭什么获获得它们们的竞争争优势？第四四：与海尔尔分别凭凭什么扩扩张业务务？最后后，我们们将提出出两个建建议：针针对公司司海尔尔向学习的的要点建建议；针针对张瑞敏敏可以向向韦尔奇奇学习的的要点建建议。 核心竞争争能力决决定谁笑笑到最后后姜汝祥文 20002-9-223 联想是是中国的的优秀公公司，戴戴尔是世世界级的的优秀公公司，探探讨联想想与戴尔尔之间的的差距，我们的的着眼点点主要在在三个方方面。第第一：联联想与戴戴尔都是是没有

30、核核心技术术，但都都是有自自己核心心竞争能能力的优优秀企业业，它们们成长历历史都很很短，它它们的赢赢利模式式也完全全不同，联想是是中国级级的成功功，戴尔尔是世界界级的成成功，这这种差距距是什么么？第二二：戴尔尔是世界界的的老大，联想是是中国的老老大，世世界老大大来到中中国，接接下来一一个自然然的谜就就是：在在戴尔的的本土化化与联想想的国际际化之战战中，谁谁是最后后的赢家家？第三三：联想想与戴尔尔的内在在差距到到底在哪哪里？联联想要成成为世界界级优秀秀企业需需要向戴戴尔学习习什么？凭什么凝凝聚人心心联想与戴戴尔的文文化理念念在任何何时候，创业领领袖对公公司创业业过程的的领悟都都是公司司发展的的一

31、笔财财富，这这是公司司文化中中凝聚员员工的一一种“不可复复制”的方式式所有世世界级的的公司在在强调创创业领袖袖的“精神”时，都都在强调调人性化化的公理理与基于于客户价价值的追追求，如如果我们们把一些些具有明明显时代代局限性性的东西西当成永永恒，这这种神化化的结果果必然是是“作茧自自缚”。联想想是国内内有着鲜鲜明文化化特征的的企业这种鲜鲜明表现现在两方方面：第第一是联联想作为为中国产业业的老大大联想文文化中包包含联想想创业成成功的独独特理念念和经营营哲学。比如联联想的核核心理念念是“把员工工的个人人追求融融入到企企业的长长远发展展之中”，它的的企业精精神是“求实、进取、创新”，它不不仅有规规范化

32、的的企业“做事风风格”，同时时还有“做人风风格”，这使使它与那那些打一一枪换个个地方的的“电脑公公司”区别开开来；第第二是联联想与所所有成功功的中国国企业一一样，背背后有一一个伟大大的人物物柳传志志，联想想的文化化中也处处处体现现着柳传传志的影影子。比比如联想想做事的的原则：“撒上一一层土，夯实了了，再撒撒上一层层土，再再夯实了了”，比如如联想做做业务的的原则：“没钱赚赚的事不不能干；有钱赚赚但是投投不起钱钱的事不不能干；有钱赚赚也投得得起钱但但是没有有可靠的的人去做做，这样样的事也也不能干干”。从这这些口语语化的原原则中，我们完完全可以以相信这这基本上上就是“柳传志志语录”。事实实上，联联想

33、对柳柳传志“语录”的这种种遵从，可能是是企企业创业业过程中中对成功功经验的的一种“路径依依赖”由于于企业家家独特的的领悟超超越了不不确定因因素，创创造了企企业的辉辉煌，企企业由此此将这种种“独特领领悟”标准化化为公司司“原则或或精神”。在戴戴尔同样有有这种对对创业领领袖“语录”的遵从从，据说说戴尔的的办公室室设计风风格非常常简洁，几乎没没有什么么装饰，惟一的的装饰是是戴尔本本人的语语录：“顾客体体验：把把握它”。在任任何时候候，创业业领袖对对公司创创业过程程的领悟悟都是公公司发展展的一笔笔财富。在世界界级优秀秀公司中中，我们们随处可可见这种种对“创业领领袖语录录”的尊敬敬与继承承，比如如惠普公

34、公司对“ ”惠普普之道的发扬扬光大，摩托罗罗拉对高高尔文“摩托罗罗拉大家家庭”理念的的继承，戴尔公公司对戴戴尔本人人“效率至至上”原则的的热爱，都是这这些公司司文化的的重要组组成部分分，也是是他们凝凝聚员工工的一种种“不可复复制”的方式式。但是，我我想提醒醒联想注注意的是是，所有有世界级级的公司司在强调调创业领领袖的“精神”时，都都在强调调两点：第一是是人性化化的公理理，比如如诺基亚亚的以人人为本；第二是是基于客客户价值值的追求求，比如如戴尔对对客户与与效率的的强调，这两点点都是超超时代的的。如果果我们把把一些具具有明显显时代局局限性的的东西当当成永恒恒，这种种神化的的结果必必然是“作茧自自缚

35、”。业务战略略与竞争争优势：联想与戴戴尔之战战联想是是全世界界第一个个引入影影视明星星作广告告的厂家，从11电脑脑，到各各种系列列的家用用或商用用机，联联想玩的的都是这这种将品牌牌消费化化，将价价格敏感感度隐藏藏起来的的“增值游游戏”在任何何一个战战场上，如果你你要玩游戏戏，都不不得不直直接面对对戴尔模模式的三三个金律律：压缩缩库存，倾听顾顾客意见见；直接接销售。在220011年，杨杨元庆与与他的团团队有一一个“4200誓师大大会”，会上上他宣布布了新联联想的战战略目标标：“我们一一定要和和联想的的全体同同仁一起起，使联联想在110年内内成为全全球领先先的高科科技公司司，进入入全球5500强强

36、”。在这这一“战略”体系中中，他同同时宣布布了“联想三三层产品品业务链链”：第一一层业务务链是提提供现金金流的台台式商用用、台式式家用、笔记本本和主机机板业务务，第二二层增长长业务是是服务器器、手持持、外设设等，支支撑未来来发展的的第三类类业务是是所谓的的服务类类业务，包括信信息运营营、服务和和1141等等，这是是为了更更远期的的持续发发展需要要播种、长线培培育的业业务。按按照联想想的战略略布置，通过服服务助产产品增值值、产品品助服务务成长的的业务发发展策略略，同时时兼顾这这三个层层面的发发展。“这是一一个既能能帮助我我们提高高投入成成效，又又能降低低投入风风险的业业务发展展策略”，杨元元庆对

37、此此是信心心百倍的的。但是是，熟悉悉这三个个层面业业务理论论的人都都知道，这种业业务战略略安排的的关键有有一个所所谓的“阶梯实实现”：“从现实实到未来来的阶梯梯”是由第第一层业业务，也也就是有有较大利利润和现现金流的的核心业业务，支支撑第二二层增长长业务与与第三层层种子业业务。而而“从未来来到现在在的阶梯梯”，则是是通过种种子业务务的培育育、测试试、选择择与淘汰汰来保证证业务链链的持续续。从这这种角度度看联想想，我们们可能就就不会像像杨元庆庆那么乐乐观。联联想的第第一层面面业业务，明明显地将将无法避避免与戴戴尔之战战，而在在第三层层面的服服务市场场，、新新早早已兵临临城下。“从现在在到未来来”

38、或从“未来到到现在”都面临临着巨大大的挑战战，现在在的问题题是，联联想过去去成功的的战略模模式能否否在新的的情况下下“再显神神勇”。在一一个既定定的产业业中，对对竞争优优势的争争夺主要要是围绕绕所谓的的“三维竞竞争优势势”客户优优势、地地域优势势和产品品优势展展开的。联想的的成功很很大程度度是将这这三者整整合为一一体，创创造性地地将高科科技的竞争争转化成成了消费费化竞争争。通过过把握消消费者心心理，通通过品牌牌推广，通过销销售渠道道控制与与区域网网络建设设，通过过在国企企及政府府部门方方面建立立起业务务关系网网，联想想将销售售点、消消费者（特别是是政府和和企业）与它自自己之间间的三角角关系变变

39、成了一一个“价值增增值游戏戏”，每个个参与者者都从游游戏中获获得了好好处，从从而使得得联想成成为最大大赢家。从11电脑脑，到各各种系列列的家用用或商用用机，联联想玩的的都是将将价格敏敏感度隐隐藏起来来的“增值游游戏”。联想想是全世世界第一一个引入入影视明明星作广广告的厂家家，这种种将品牌消消费化的的中国式式创造，成功地地将渠道道利润做做到了一一个新的的高度，从而将将只会“高举（价）高高打（中中心城市市）”的、康康柏、等挤挤出舞台台。但是是，这一一招对戴戴尔基本本无用。在任何何一个战战场上，如果你你要玩游戏戏，都不不得不直直接面对对戴尔模模式的三三个金律律（ ）：压缩库库存、倾倾听顾客客意见、和

40、直接接销售，这三个个金律在在产品、客户和和地域上上创造的的竞争优优势，在在除中国国外的市市场上都都屡战屡屡胜。如如果你不不能从成成本和收收益上拿拿出赶走走游戏主主角的方方案，结结果就只只能是自自己被赶赶走，这这就是、康柏等等退出的原原因。不不是、康康柏真的的没有实实力与戴戴尔长期期一拼，而是、康柏没没想出比比戴尔更更好的招招来当老老大。这这个“招”就是竞竞争优势势与核心心竞争力力结合下下的赢利利模式。所以我我一直在在强调一一个观点点：联想想进入国国际市场场绝不仅仅仅是一一个规模模和品牌牌问题，而是它它的竞争争优势与与核心竞竞争力结结合下的的赢利模模式问题题，为什什么在在国际市市场终究究无法成成

41、大器，原因也也在于此此。核心竞争争力下的的赢利模模式之争争：联想与戴戴尔谁是是赢家？联想通通过分销销渠道的的管理将将生产商商、大经经销商与与零售店店、消费费者之间间的关系系变成“三赢”，实现现分销增增值。在在这一点点上，联联想堪称称“世界级级”戴尔与与联想的的成功之之处，就就在于它它们能够够把核心心竞争能能力融入入组织行行为之中中，一直直融到每每位员工工具体行行为这么么基础的的层面为为止，这这就使得得其它公公司即使使知道它它们的模模式，也也无法模模仿与复复制。戴尔玩玩的是“低成本本高品质质”的游戏戏，而联联想玩的的是“品牌支支撑渠道道”的增值值游戏，当戴尔尔与联想想相遇，戴尔的的核心竞竞争力终

42、终将一点点一点地地将潜力力发挥出出来，反反观联想想，却可可能在一一点一点点地丧失失优势。在业业内人士士看来，戴尔与与联想之之间相遇遇十分精精彩的是是它们核核心竞争争能力的的构成。一般地地看的战斗斗是围绕绕所谓的的微笑曲曲线展开开的，这这条曲线线其实是是一条型曲线线。在这这条曲线线上，价价值的最最低点是是简单的的装配，左边沿沿着生产产显示器器、内存存、以以及提供供软件等等价值逐逐渐上升升，右边边沿着本本土化配配件生产产、市场场运作、销售渠渠道建立立、电子子商务等等逐渐上上升。英英特尔、微软等等在左边边的价值值高端，理所当当然的在在领领域获得得了高利利润，而而戴尔与与联想是是在右端端，也通通过拼杀

43、杀成为的国国际老大大中国老老大。但是是，尽管管戴尔与与联想都都在微笑笑曲线的的右端，但它们们的核心心竞争能能力却完完全不同同。什么么是核心心竞争力力？核心心竞争力力是包含含在企业业内部，与组织织融为一一体的技技能和技技术的组组合，是是企业内内部集体体的学习习能力，而不是是某一个个单一的的、独立立的技能能或技术术。按照照这种观观念，赢赢利产品品、技术术、品牌牌、专利利、实物物资产、交往能能力、团团队协作作、变革革管理、质量、生产率率、客户户满意度度等等都都不是核核心竞争争力。所以以，戴尔尔的核心心竞争能能力实际际上并不不是直销销，而是是建立在在直销模模式上的的低成本本配件供供应与装装配运作作体系

44、的的实施能能力。据据说，戴戴尔惟一一不让参参观的就就是它的的配件供供应与装装配系统统，也就就是说，戴尔摸摸索出一一套在接接受订单单后，快快速而低低成本的的配件供供应与装装配系统统，使得得消费者者可以低低价地接接受个性性化的服服务。这这也是为为什么和和康柏都都曾经模模仿戴尔尔的直销销，但都都无一成成功，原原因就是是成本太太高或效效率太低低。联想想的核心心竞争能能力却相相反，联联想的核核心竞争争能力是是它对分分销系统统增值能能力的把把握，也也就是通通过分销销渠道的的管理将将生产商商、大经经销商与与零售店店、消费费者之间间关系变变成“三赢”，实现现分销增增值。在在这一点点上，联联想堪称称“世界级级”

45、。与这这种模式式相对应应的是，、康柏柏在中国国采取的的是多个个代理商商模式，这种模模式在激激烈的竞竞争下可可以保证证供应商商的利益益，却无无助于经经销商的的利益，结果再再好的东东西做不不出规模模，只好好败下阵阵来。在这这里更为为关键的的是，这这种核心心竞争能能力是建建立在公公司各个个层次上上的，戴戴尔与联联想的成成功之处处，就在在于它们们能够把把核心竞竞争能力力融入组组织行为为之中，一直融融到每位位员工具具体行为为这么基基础的层层面为止止，这就就使得其其它公司司即使知知道它们们的模式式，也无无法模仿仿与复制制。这样样看来，如果说说戴尔的的直销只只是戴尔尔成功的的表象的的话，那那么联想想对分销销

46、增值体体系的把把握却是是联想成成功的根根本原因因。因此此，戴尔尔与联想想之争在在战略上上有着极极大的价价值，因因为这可可以回答答在这一产产业的竞竞争中，是戴尔尔直销模模式背后后的低成成本配件件供应与与装配运运作体系系战胜联联想的分分销增值值体系，还是联联想的分分销增值值体系战战胜戴尔尔直销模模式背后后的低成成本配件件供应与与装配运运作体系系，或者者两者共共存的问问题人们们都在力力图从不不同的角角度和事事实，去去猜新世世纪中国国产产业戴尔尔与联想想之争中中谁会是是赢家。如果果我们以以此作为为视角去去看戴尔尔和联想想的战斗斗，会发发现这场场战斗的的关键点点在于戴戴尔的本本土化扩扩张能力力与联想想的

47、国际际化扩张张能力。我的判判断是，当戴尔尔与联想想相遇的的时候，联想通通过品牌牌支撑分分销的模模式所创创造的利利润就成成了“假利润润”因为戴戴尔玩的的是“低成本本高品质质”的游戏戏，而联联想玩的的是“品牌支支撑渠道道”的增值值游戏，当戴尔尔与联想想相遇，戴尔的的核心竞竞争力终终将一点点一点地地将潜力力发挥出出来，反反观联想想，却可可能在一一点一点点地丧失失优势。为什什么联想想正在一一点一点点地丧失失优势？原因在在于联想想的核心心竞争力力对它的的“国际化化”毫无帮帮助，而而戴尔的的核心竞竞争力恰恰恰就是是联想的的克星。为什么么这么说说？戴尔尔建立在在直销模模式上的的低成本本配件供供应与装装配运作

48、作体系，玩的恰恰好是低低成本游游戏。这这正如戴戴尔公司司负责全全球经营营的副总总裁凯思思麦克斯斯维尔讲讲的那样样：“目前的的生产体体制要求求整个组组织一体体化，没没有任何何缓冲余余地。让让产品积积压是不不可能的的，因为为就没有有积压”。结果果是戴尔尔从下订订单到发发货这一一生产过过程大约约只要用用一天半半的时间间，19995年年戴尔的的库存天天数为332天，19998年已已减少到到7天，据说现现在又大大大地缩缩短到55天。这这些与康康柏都没没做到，联想更更不可能能做到。因此此，可以以想见的的结论是是，联想想的分销销增值系系统一旦旦与戴尔尔建立在在直销模模式上的的低成本本配件供供应与装装配运作作

49、体系过过招的话话，联想想与销售售点、消消费者（特别是是政府和和企业）之间的的三角关关系可能能不复存存在，因因为戴尔尔将会用用低成本本上的客客户订制制，将零零售点变变成多余余，将消消费者从从联想手手中一点点一点地地夺走。将一切优优势建立立在核心心竞争能能力之上上：对联想的的建议所谓谓不战而而屈人之之兵就是是构造了了一个把把比较竞竞争优势势与核心心竞争能能力融为为一体的的竞争性性赢利模模式，任任何对手手面对这这种模式式时会发发现，如如果发动动进攻除除了失败败还是失失败，惟惟一的出出路就是是转型如果果我们从从戴尔的的理念中中看到的的更多是是对客户户、对速速度，以以及对公公司运作作的强调调，那么么到目

50、前前的联想想文化中中更多的的是“中国特特色”的“实用主主义”联想想是中国国企业的的一面旗旗帜，这这一面旗旗帜的内内涵由三三部分组组成：第第一：联联想是产业业成功将将世界一一流公司司，如、康柏、等等从计算算机市场场挤出领领导阵营营的中国国本土公公司；第第二：联联想是以以“定战略略”著称的的中国公公司，并并且成功功地完成成了它的的领导人人换代；第三：联想领领导人柳柳传志有有着独特特的企业业经营思思想与个个人魅力力。戴尔尔也是世世界企业业的一面面旗帜，比起联联想来，戴尔这这面旗帜帜的内涵涵更加具具有划时时代的意意义。第第一：戴戴尔是公公认的没没有核心心技术的的高科技技公司，一家没没有核心心技术的的计

51、算机机公司能能够做到到业界的的老大，并将一一些大牌牌公司如如、康柏柏逼得退退出江湖湖，这对对那些迷迷信核心心技术，或者将将企业失失败归于于没有核核心技术术的国内内企业，无疑是是一个挑挑战；第第二：戴戴尔是公公认的最最具有核核心竞争争力的公公司，所所有的人人都知道道戴尔在在做直销销，无数数的公司司都在跟跟戴尔学学直销，但没有有一家挑挑战成功功。表面面看来，戴尔的的模式似似乎很简简单：直直接向客客户销售售，从而而降低中中间人的的成本，大量买买入配件件以获得得最低价价，并迫迫使供应应商在自自己的工工厂附近近建立仓仓库，这这样零件件在几小小时内就就能送到到。然而而在我看看来，戴戴尔的成成功是划划时代的

52、的，戴尔尔做到了了伟大的的战略性性成功：不战而而屈人之之兵。这这种成功功过去只只有可口口可乐、宝洁等等生产消消费品的的公司做做到，而而目前的的高科技技公司中中，只有有戴尔做做到。什么么是“不战而而屈人之之兵”式的胜胜利？所所谓“不战而而屈人之之兵”就是构构造了一一个把比比较竞争争优势与与核心竞竞争能力力融为一一体的竞竞争性赢赢利模式式，任何何对手面面对这种种模式时时会发现现，如果果发动进进攻除了了失败还还是失败败，惟一一的出路路就是转转型开辟另另一个战战场，这这就是、等等面对戴戴尔的竞竞争格局局。低成成本的直直销加上上对商业业客户战战略性的的选择构构成了戴戴尔的比比较竞争争优势，而对装装配与供

53、供应体系系的设计计与实施施能力是是戴尔的的核心竞竞争力，二者的的融合使使得戴尔尔的对手手发现，戴尔降降价之后后还有很很大的利利润潜力力，结果果就只好好望而却却步。联想想也有自自己独特特的核心心竞争力力，然而而这一核核心竞争争力却很很难与它它的比较较竞争优优势联想品品牌与渠渠道力量量融为一一体。戴戴尔模式式依赖于于供应商商体系，但戴尔尔并不控控制他们们的忠诚诚，相反反，戴尔尔往往通通过降价价促使对对手降价价，最后后造成整整个行业业降价来来要求供供应商降降低供应应价，从从而使消消费者得得到好处处，从而而将规模模做大，反过来来通过加加大采购购量给予予供应商商好处。但联想想模式对对经销商商则要精精心设

54、计计一个共共赢的价价值链，并且这这一价值值链依赖赖于消费费者对联联想品牌牌价值的的认可（多付钱钱）。所以以，联想想宣布进进军电脑脑直销市市场的消消息之后后，我感感到很不不理解。还好，不久之之后联想想即宣布布转型，重将作作为榜样样。事实实上，这这种情况况在当年年的、身上上都发生生过。在在计算机机行业已已经证明明了一个个事实，任何以以分销成成家的制制造商要要想在直直销上与与戴尔一一战，终终是凶多多吉少。所以，我对联联想的建建议是：第一一：不要要试图在在分销和和直销两两条线上上同时作作战，要要想带领领过去的的分销商商转而做做“曲线直直销”，这仍仍然是一一条“高成本本”的道路路，我希希望联想想不要忘忘

55、记从分分销增值值模式中中得到的的道理：教育的的作用是是有限的的，只有有共同的的利益才才是永恒恒的。认认真做好好分销，也许还还能将“现金流流”稳住，为未来来的增长长业务打打好基础础。柳传传志这点点就说得得对，就就产产业来讲讲，中国国的这个个饼还能能继续做做大，大大家希望望在竞争争的时候候不要光光注意分分饼，还还要注意意怎么把把这个饼饼做大。第二二：不要要试图很很快成为为国际老大大。我们们前面已已经说了了，联想想的核心心竞争力力对它的的国际化化基本上上没有什什么帮助助，搞定定中国市市场不一一定就能能照样搞搞定国际际市场，安心地地将中国国市场做做好，戴戴尔不可可能将所所有的市市场吞噬噬，联想想在上仍

56、然然可以一一搏，况况且还有有一个广广大的服务务市场。第三三： 联联想的未未来会是是什么？联想应应当从戴戴尔的创创新中学学到重要要的一点点，这就就是，所所谓的核核心技术术或品牌牌也并不不是成功功的必备备条件，你仍然然可以通通过对消消费者的的研究和和对消费费者的把把握获得得新的“核心竞竞争力”，所以以，联想想也不必必太在意意所谓的的核心技技术，戴戴尔没有有核心技技术不是是一样可可以做老老大？联联想也许许可以在在无线终终端与计计算机的的消费化化上，再再走出一一条中国国化的道道路。我们们相信联联想已经经开始进进入“杨元庆庆”时代，在这一一点上我我建议杨杨元庆真真正读懂懂柳传志志，应当当清醒地地看到“柳

57、传志志精神”有着上上世纪880年代代和900年代的的“时代痕痕迹”。比如如联想的的网站上上，做新新业务的的原则依依然是柳柳传志的的名言：“踏上一一步，踩踩实了，再踏上上一步，再踩实实，当确确认脚下下是坚实实的黄土土地以后后，撒腿腿就跑”。这种种大白话话背后是是什么？其实是是对那个个年代“计划利利益与市市场利益益”的一种种“深刻领领悟”。什么么叫“踏实”？史玉玉柱的“巨人大大厦”不就是是经不住住政府官官员和虚虚名的诱诱惑而一一再增高高吗？所以以，与柳柳传志自自己的得得意相反反，我认认为联想想杨元庆庆和神州州数码的的郭为并并不一定定真相信信这些“历史遗遗产”有多大大作用，所以他他们上台台伊始的的第

58、一件件事，就就是找国国际咨询询公司去去做“战略”，因为为他们心心里清楚楚，遗产产是有价价值的，但能够够长期凝凝聚联想想员工人人心的肯肯定不是是柳传志志那种实实用主义义的“大白话话”，而是是像惠普普一样建建立在社社会价值值上的“人性理理念”，或像像戴尔一一样建立立在客户户基础上上的“价值理理念”，只不不过这一一切需要要时间。“我们最最初是创创业文化化，第二二阶段是是目标导导向的文文化，第第三阶段段是规则则导向的的文化，第四阶阶段是团团队亲情情文化，现在又又是创业业文化，转了一一个圈。”杨元庆庆这样对对环球球企业家家记者者申音说说，而另另一位曾曾在联想想服务十十多年的的前高管管人士说说，“联想的的

59、问题是是不会驾驾御有本本领、不不太听话话的人。”（环环球企业业家第第七期）事实实上，问问题的关关键并不不在于是是不是“听话”，一个个公司在在凝聚人人的问题题上，我我觉得关关键在于于用什么么来凝聚聚。比如如戴尔在在他的自自传中表表述得很很清楚：戴尔通通过重视视事实与与数据，建立对对结果自自我负责责的信念念来凝聚聚所有戴戴尔人。那么联联想又是是通过什什么呢？如果我我们从戴戴尔的理理念中看看到的更更多是对对客户、对速度度，以及及对公司司运作的的强调，那么到到目前的的联想文文化中更更多的是是“中国特特色”的“实用主主义”。当新新联想又又转回“创业文文化”的起点点，我们们仍然看看不到新新联想从从这一圈圈

60、总结了了哪些可可以贯穿穿始终的的“凝聚点点”。对于于在中国国致力于于10年年后成为为国际一一流公司司的来说说，杨元元庆依然然任重道道远，我我们所有有的希望望依然系系在一个个词上：祝福。中国超一一流离世世界超一一流有多多远？姜汝祥文 20002-10-21“中国著著名企业业与世界界级优秀秀企业之之间的差差距在哪哪里？”系列专专稿之三三 到到目前为为止，还还没有哪哪一个企企业和企企业家能能够像和韦韦尔奇一一样，受受到中国国企业家家们上下下一致的的恭维；到目前前为止，也没有有哪一个个企业和和企业家家能够像像海尔和和张瑞敏敏一样受到中中国消费费者的喜喜爱。恭恭维和喜喜爱是一一致的，但恭维维和喜爱爱的出