决策相关分析题

1、第5章 决策策534 案例分分析题 A市市为了能能够为今今后城市市的发展展提供决决策参考考，进行行了一次次小规模模的决策策咨询，调查对对象为有有关专家家和政府府机关领领导，调调查的人人数为445人，调查的的内容是是：预测测本市未未来几年年内急需需解决的的十大问问题。要要求征询询者按照照轻重急急缓的顺顺序进行行填写。第一轮轮结果出出来了，但问题题提的很很分散，归纳整整理后有有1077个。于于是调查查小组从从中选择择了200个意见见比较集集中的问问题进行行了第二二轮咨询询，要求求从这220个问问题中选选出100个。经经过第二二轮的选选择后，意见就就比较统统一了，有100个问题题均超过过了半数数。这

2、次次对于未未来问题题的咨询询为今后后该市的的发展提提供了重重要的参参考价值值。请问该资资料中AA市的咨咨询方法法属于预预测方法法中的哪哪一种?他是对对哪一种种预测方方法(简简称为XX方法)的改进进和发展展?X方方法的优优缺点是是什么?参考答案案： 该资资料中AA市的咨咨询方法法属于预预测方法法中的德德尔菲法法，和发发展。他他是对传传统专家家会议法法的改进进专家会会议法具具有其他他预测方方法所无无法替代代的优势势。主要要表现在在：集思思广益，信息放放大；思思维共振振，有利利创新；优势互互补，智智能叠加加；知识识共享，互相启启发。其其最明显显的优势势在于当当缺少足足够的统统计数据据和没有有类似的的

3、经验可可以借鉴鉴时能够够产生非非常有效效的预测测效果。因此，专家会会议法往往往被用用于项目目规模宏宏大且环环境条件件复杂的的预测情情境。 专家会会议法也也具有其其自身的的局限性性。主要要表现在在： (1)参加会会议的专专家代表表人数有有限，代代表性不不充分，看问题题不全面面； (2)权威人人物影响响较大，往往会会左右会会议的意意见，使使集体的的意见带带有片面面性； (3)专家的的语言表表达能力力和信息息接受能能力对会会议中的的意见交交流会有有所影响响； (4)面对面面的交流流，相互互影响较较大，往往往会忽忽视少数数人的意意见，有有可能产产生消极极的从众众效应。54 考研研真题与与典型题题详解5

4、41 概念题题1程序序化决策策：指按按既定的的程序所所进行的的决策。对于经经常发生生的需要要决策的的问题，可以制制定一个个例行程程序，凡凡遇到这这一类问问题，就就按照既既定程序序进行决决策。活活动程序序化有两两个作用用：(11)作为为组织控控制系统统的组成成部分，可使控控制更为为容易，从而提提高控制制效率；(2)作为组组织协调调系统的的组成部部分，可可提高组组织的专专业化水水平。因因为组织织活动程程序化以以后，标标准化程程度提高高，内部部的分工工就可以以更加广广泛和深深化。2非程程序化决决策：决决策是组组织为了了达到某某一目标标、目的的或企图图，在众众多的方方案中选选择一个个最优的的方案或或策

5、略，并加以以实施。按照决决策问题题的复杂杂程度以以及有无无既定程程序可循循而言，决策又又分为程程序化决决策和非非程序化化决策。非程序序化决策策又称一一次性决决策，是是具有极极大的偶偶然性和和随机性性、很少少重复发发生、结结构不清清、无先先例可循循，并且且具有大大量不确确定因素素的决策策，例女女啼产品品的开发发、工厂厂的扩建建、经营营多角化化等。3风险险型决策策：又叫叫随机型型决策，指决策策者面临临可能出出现的两两种或两两种以上上的自然然状态，而其发发生的概概率(可可能性)为已知知(或能能够预测测出来)的条件件下的决决策。风风险型决决策也叫叫统计型型决策或或随机型型决策。风险型型决策所所处理的的

6、决策问问题应该该具备的的条件：(1)有一个个明确的的决策目目标，如如收益最最大，损损失较小小等；(2)存存在两个个或两个个以上可可供选择择的行动动方案，并且最最后只选选定一个个方案；(3)存在两两个或两两个以上上的不以以决策者者主观意意志为转转移的自自然状态态，或者者存在一一个不以以决策者者主观意意志为转转移的状状态变量量的概率率分布；(4)不同方方案在各各种自然然状态下下或某一一概率分分布下的的损益值值可以预预先确定定；(55)各种种自然状状态发生生的概率率或者某某一概率率分布的的概率密密度函数数可以预预先算出出或估计计出来。风险型型决策是是以概率率或概率率密度函函数为基基础的，因而具具有随

7、机机性。风风险型决决策采用用的决策策准则有有：最大大可能准准则、期期望值准准则、贝贝叶斯准准则、效效用值准准则和部部分期望望准则等等；使用用的基本本工具有有决策损损益表、决策树树和决策策矩阵等等。4决策策(Deecissionn皿曲nn8)：指为了了实现某某种目标标而对未未来一定定时期内内有关活活动的方方向、内内容及方方式的选选择或调调整过程程。决策策是管理理的核心心，决策策的构成成要素有有：决策策者、决决策目标标、自然然状态、备选方方案、决决策后果果、决策策准则。决策制制定过程程分为六六个步骤骤：识识别问题题；确确定决策策标准；给标标准分配配权重；拟定定方案；分析析方案；选择择方案；实施施方

8、案。5不确确定型决决策：指指面对可可能出现现不同的的客观状状态但又又未知状状态出现现的概率率，这种种条件下下的决策策。不确确定型决决策所用用的决策策标准为为：(11)大中中求大标标准，即即比较各各方案的的最好效效果，然然后选出出最理想想者。这这是一个个乐观的的标准，也是最最冒险的的标准。(2)最大最最小标准准。选用用该标准准时，先先找出各各方案的的最坏后后果，然然后选出出相对较较好者。这是一一个保守守的标准准。(33)现实实主义标标准，选选用此标标准时，先由决决策者根根据其对对客观可可能性的的乐观程程度的估估计，设设定一个个“乐观观系数”(在00和1之之间取)，计算算各方案案的现实实估计值值。

9、现实实估计值值：最好好结果XX乐观系系数+最最坏结果果X(11乐观观系数)，然后后选出现现实估计计值最好好的方案案。该方方案属于于折衷标标准，但但困难在在于没有有一个设设定乐观观系数的的客观办办法。(4)推推理标准准，其依依据是“不充足足理由原原则”，即认为为既然没没有什么么充足理理由可以以证明哪哪个客观观状态的的出现概概率较大大，所以以只能假假定它们们的概率率是相同同的，故故亦称等等概率标标准。选选用此标标准时，先按等等概率假假设来计计算各方方案的假假定期望望值，然然后选出出假定期期望值最最好的方方案。(5)最最小最大大后悔标标准，决决策者往往往都有有因客观观状态的的实际出出现不符符合愿望望

10、而后悔悔决策没没有选好好的体验验，因此此如何使使决策后后可能出出现的后后悔最小小，就可可以作为为一个决决策标准准。6集体体决策：又称群群体决策策，它是是相对于于个人决决策而言言的。集集体决策策是指多多个人组组成一个个决策小小组进行行决策，该决策策小组对对该决策策的后果果负责的的决策方方式。当当然，在在这种决决策集体体中，也也有一个个组织负负责人，但他不不是最高高的决策策者，他他只是决决策小组组的组织织者而已已。集体体决策的的优点有有：(11)集体体决策能能够较好好的保证证决策结结果的合合理性和和正确性性；(22)集体体决策具具有较好好的执行行性；(3)集集体决策策往往更更富有创创造性。集体决决

11、策的不不足表现现在：(1)决决策的时时间比较较长；(2)决决策无明明确的负负责人，容易造造成无人人对决策策后果负负责的局局面。集集体决策策的方法法有： (1)特菲尔尔法；(2)名名义集体体决策法法；(33)头脑脑风暴法法；(44)电子子会议法法。7德尔尔菲法：亦称专专家调查查法，是是采用通通讯方法法将所需需预测的的问题征征询专家家的意见见，经过过多次信信息交换换，逐步步取得比比较一致致的预测测结果的的一种预预测方法法。应用用这种方方法进行行预测的的具体步步骤是：(1)拟定调调查表；(2)选择专专家；(3)通通讯调查查；(44)预测测结果的的处理。德尔菲菲法的特特点：(1)采采用通讯讯调查的的方

12、法，参加预预测的专专家数量量可以多多一些，具有较较强的代代表性； (22)经过过反复几几个来回回，得出出的预测测结果的的科学成成分、正正确程度度必然较较高；(3)具具有匿名名性质，预测结结果受权权威的影影响较小小；(44)最终终的预测测结果综综合了全全体专家家的意见见，具有有较高可可靠性和和权威性性。德尔尔菲法具具有以下下优点：(1)避免了了集体决决策中面面对面的的争论，有利于于新的意意见和看看法讲出出来；(2)避避免了面面对面的的集体决决策容易易形成的的崇拜权权威，服服从权威威意见，拟制创创造性思思维的缺缺陷，有有利于名名不见经经传小人人物的新新思想、新观念念的表达达，能够够产生有有价值的的

13、方案；(3)能较好好地使参参与决策策的每一一个专家家畅所欲欲言。当当然，德德尔菲法法也存在在着一定定的不足足之处：(1)决策时时间较长长；(22)信息息处理的的工作量量大；(3)不不利于直直接交流流。8计划划、决策策：(11)计划划是关于于未来的的蓝图，是对在在未来一一段时间间内的目目标和实实现目标标途径的的策划与与安排。计划分分为正式式计划和和非正式式计划。计划具具有两重重含义：其一是是指计划划管理工工作。其其二是指指以规划划、预算算等为主主体的具具体的计计划形式式，它们们是实施施计划管管理职能能的书面面文件。计划工工作和计计划形式式是密切切相关的的，计划划管理工工作的中中心内容容就是制制定

14、计划划和执行行计划，形成计计划不仅仅是计划划工作要要完成的的任务，也是计计划执行行的指南南。 (2)决策是是指为了了实现某某种目标标而对未未来一定定时期内内有关活活动的方方向、内内容及方方式的选选择或调调整过程程。决策策是管理理的核心心，决策策的构成成要素有有：决策策者、决决策目标标、自然然状态、备选方方案、决决策后果果、决策策准则。 (3)计划和和决策的的区别和和联系：首先，计划和和决策是是相互区区别的，因为这这两项工工作解决决的问题题不同。决策是是关于组组织活动动方向、内容和和方式的的选择；而计划划则是对对组织内内部不同同部门和和成员在在一定时时期内具具体任务务的安排排。其次次，计划划和决

15、策策又是互互相联系系的，因因为：第第一，决决策是计计划的前前提，计计划是决决策的逻逻辑延续续。第二二，在实实际工作作中，计计划与决决策是互互相渗透透的，有有时候甚甚至是不不可分割割地交织织在一起起的。9边际际分析方方法：边边际分析析是这样样一种研研究方法法，即从从已知的的静态平平衡或假假设出发发，研究究一个变变量的变变动对另另一个变变量的变变动的影影响情况况。这种种方法可可以用来来确定最最佳方案案，其依依据是边边际收益益等于边边际成本本原理。例如，在企业业产量决决策中，在某一一产量水水平下，当再增增加一个个产量所所带来的的企业收收益增量量(边际际收益)与所引引起的成成本增加加量(边边际成本本)

16、相等等时，企企业可获获得最大大利润，该产量量即为最最佳产量量。企业业还可以以利用边边际分析析的思想想，分析析有某一一方案和和没有某某一方案案这两者者对企业业最终业业绩的不不同影响响，从而而做出是是否采用用该方案案的决定定。10战战略决策策：指确确定与企企业发展展方向和和远景有有关的大大政方针针政策。一般都都是一些些时间较较长、范范围比较较广泛和和性质比比较重大大的全局局性问题题，如长长、中期期经营方方向和目目标的制制定、新新产品的的开发、技术革革新方案案、企业业的联合合和改组组、新市市场的开开拓等。因其在在于谋求求内部与与外界变变化着的的环境达达成一种种动态均均衡。战战略决策策主要重重视企业业

17、的外部部环境，如国家家的有关关政策、法令、国家的的长期规规划、物物质资源源条件、销售条条件和环环境等。总的来来说，战战略决策策的正确确与否，直接决决定经济济活动系系统的发发展方向向和成败败。542 简答题题1决策策者理性性限制的的主要表表现及如如何克服服?(电电子科大大20004研) 答：(1)决策者者的理性性限制主主要表现现在：知识有有限；预见能能力有限限；设设计能力力有限。 (2)决策者者无法完完全克服服理性限限制对决决策的影影响，但但可以朝朝两个方方面努力力： 决策策权力下下放，把把决策交交给与决决策需要要解决的的问题直直接相关关的人去去制定； 组织织民主决决策，用用群体的的智慧来来弥补

18、个个人的理理性不足足。2简述述决策过过程。(东北大大学20004研研) 答：决决策指为为了实现现某种目目标而对对未来一一定时期期内有关关活动的的方向、内容及及方式的的选择或或调整过过程。决决策制定定过程包包括以下下七个步步骤： (1)识别机机会或诊诊断问题题 决策者者必须知知道哪里里需要行行动，从从而决策策的第一一步是识识别机会会或诊断断问题。管理者者通常密密切关注注与其责责任范围围有关的的数据，这些数数据包括括外部的的信息和和报告以以及组织织内的信信息。实实际情况况和所想想要状况况的偏差差提醒管管理者潜潜在的机机会或问问题的存存在。 (2识别目目标 目标体体现的是是组织想想要获得得的结果果。

19、所想想要结果果的数量量和质量量都要明明确下来来，因为为目标的的这个两两个方面面最终指指导决策策者选择择合适的的行动路路线。目目标的衡衡量方法法有很多多种，如如通常用用货币单单位来衡衡量利润润或成本本目标，用每人人时的产产出数量量来衡量量生产率率目标等等。根据据时间的的长短，可把目目标分为为长期目目标、中中期目标标和短期期目标。但无论论时间的的长短，目标总总指导着着随后的的决策过过程。 (33)拟订订备选方方案 一旦旦机会或或问题被被正确的的识别出出来，管管理者就就要提出出达到目目标和解解决问题题的各种种方案。这一步步骤需要要创造力力和想像像力，在在提出备备选方案案时，管管理者必必须把其其试图达

20、达到的目目标牢记记在心，而且要要提出尽尽可能多多的方案案。1比较较个体决决策与群群体决策策的优缺缺点。(上海理理工20004研研；人大大2印11研) 答：决决策指为为了实现现某种目目标而对对未来一一定时期期内有关关活动的的方向、内容及及方式的的选择或或调整过过程。决决策的过过程是在在组织内内进行的的，它受受到来自自各方面面的影响响：内部部的同事事、监督督人员、检查人人员、上上司和下下属等，外部的的竞争者者、原料料供应者者、顾客客等等。在这么么多与决决策有关关的人员员中，如如果决策策的诊断断活动、设计活活动、选选择活动动完全由由一个人人来完成成，这种种决策称称为个人人决策；如果决决策的诊诊断活动

21、动、设计计活动、选择活活动由包包括两个个人以上上的群体体完成，这种决决策就是是集体决决策。区区分集体体决策还还是个人人决策的的关键在在于，诊诊断活动动、设计计活动和和选择活活动中只只要有一一个活动动是合作作完成的的，就可可以认为为是集体体决策。当然决决策的执执行活动动必须由由组织来来执行，因此，无论是是个人决决策还是是集体决决策，决决策的执执行都是是集体共共同的任任务。集集体决策策与个人人决策各各有利弊弊，因而而，应该该在不同同的条件件下选用用不同的的决策方方式。 集体决决策与个个人决策策各有各各的特点点与优势势，也各各有各的的不足，在不同同场合发发挥各自自无法替替代的作作用。可可以从以以下几

22、个个方面对对它们的的优缺点点进行比比较： (1)果断性性。集体体决策时时，往往往需要有有足够的的时间来来进行沟沟通与讨讨论，因因此，难难以迅速速做出决决策，当当决策的的紧迫程程度非常常高时，必须采采用个人人决策，由一个个决策者者果断拍拍板，此此时，个个体决策策就比集集体决策策有效率率。 (2)责任明明确。集集体决策策常会造造成责任任分散，在决策策过程中中大家都都愿意分分析情况况、提出出方案，但又不不愿承担担最后抉抉择的责责任，有有时会滥滥用表决决的方式式，将责责任推给给大家，造成无无人对决决策结果果负全责责的情况况。而在在个人决决策的情情况下，决策者者的责任任明确，无从推推委，从从而有利利于任

23、务务的落实实和完成成。 (3)决策成成本。集集体决策策耗费的的时间与与经费都都很多，个人决决策相比比较而言言成本要要低得多多。因此此，在考考虑采用用集体决决策时，必须比比较成本本与收益益，一般般只有重重要决策策才采用用集体决决策。 (4)决策质质量。集集体决策策可以汇汇集更多多的信息息情报和和广泛的的知识、经验以以及性，可以得得到更精精确的诊诊断和更更丰富的的备择方方案，进进行抉择择时考虑虑得全面面，产生生漏洞的的可能性性就会较较小，因因此决策策质量相相对较高高。由于于一个人人的信息息、知识识、经验验、创造造性往往往比不上上集体，有时容容易片面面，除非非决策者者有极其其丰富的的经验和和敏锐的的

24、直觉，一般情情况下个个人决策策的质量量比不上上集体决决策的质质量。 (55)一贯贯性。个个人目标标取向是是动态的的，处在在不断的的改变中中，个人人决策常常是一种种下意识识的自然然的思维维活动，不一定定依照科科学的决决策程序序进行。因此，个人决决策可能能反复无无常，前前后矛盾盾。集体体中虽然然各个人人的目标标取向也也是动态态的，但但多元目目标综合合起来就就会稳定定得多，加上集集体决策策一般采采用合理理的科学学决策程程序，相相对而言言比较理理性，所所以集体体决策的的一贯性性比较好好。 (6)可实施施性。集集体决策策过程中中，参与与者较好好地了解解所制定定的决策策，增加加了对决决策实施施的认同同感和

25、责责任感，参与者者获得了了比较多多的信息息与信任任，满足足了人们们受尊重重的需要要，因此此，更容容易接受受集体做做出的决决策，执执行过程程中积极极性比较较高。个个人决策策后，向向组织成成员解释释决策时时会耗费费时间与与精力，组织成成员有时时还会产产生误解解，并且且在实施施决策时时也可能能因为利利益关系系等种种种原因而而遇到阻阻力。 (7)开放性性。开放放性指不不受个人人偏见支支配的程程度。集集体中各各成员由由于不同同的背景景地位，他们会会从不同同的角度度思考问问题，对对决策过过程有着着多方面面的信息息输入，因此集集体决策策开放性性较强。而开放放性越强强，就越越有利于于提高决决策的水水平。2怎样

26、样进行科科学决策策?如何何保证决决策的质质量?(首都经经贸大学学2印22研) 答：决策指指为了实实现某种种目标而而对未来来一定时时期内有有关活动动的方向向、内容容及方式式的选择择或调整整过程。决策是是管理的的核心，决策的的构成要要素有：决策者者、决策策目标、自然状状态、备备选方案案、决策策后果、决策准准则。 (1)要进行行科学的的决策，需要做做到遵循循科学的的决策步步骤以及及科学的的决策原原则如下下： 1)科科学决策策的步骤骤。科学学的决策策一般包包括八个个步骤： 提出出问题具具体 所有决决策都是是针对决决策者要要解决的的问题进进行展开开的。因因此，决决策者在在决策之之前必须须根据调调查研究究

27、，提出出要解决决的问题题，没有有需要解解决的问问题，也也就不需需要进行行决策了了。 确定定目标 决策目目标是决决策者对对未来一一段时期期内所要要达到的的目的和和结果的的判断。决策目目标的正正确与否否对决策策的成败败关系极极大，决决策目标标选择不不准确，必然会会导致决决策的失失误。目目标是决决策的方方向，没没有目标标的决策策就是盲盲目的决决策。在在确定决决策目标标时，应应该注意意以下几几个问题题： 第一，决策目目标要明明确具体体。一般般地说，越是近近期目标标，就越越要求明明确具体体，远期期目标则则可以有有一定的的模糊性性。 第二，目标要要切合实实际，也也就是说说，要防防止目标标偏高或或偏低。目标

28、偏偏高，按按照现有有的条件件是很难难达成目目标的要要求；目目标偏低低，按照照现有条条件即使使不经过过努力也也可以达达到目标标，这两两种情况况都不利利于充分分发挥组组织的潜潜能。 2)要进行行科学的的决策，需要遵遵循科学学的决策策原则：参见简简答题第第7题决决策的基基本原则则是什么么?(中中南财大大20003研)。 (2)为保证证决策的的质量，决策过过程中要要注意以以下事项项： 注意意区分程程序化决决策和非非程序化化决策程程序化决决策与非非程序化化决策在在决策方方法上有有极大的的不同。程序化化决策所所针对的的问题的的产生背背景、特特点及其其内、外外部的有有关因素素都已全全部或基基本上为为决策人人

29、所掌握握，因而而，可通通过建立立规章制制度和一一定程度度的职责责分工以以及建立立教学模模型、利利用计算算机来完完成此类类决策。对非程程序化的的决策问问题，决决策者则则往往经经验不足足，也缺缺乏准确确可靠的的统计数数据和情情报资料料，解决决这类决决策问题题，主要要依靠决决策者本本人所具具有的经经验、知知识、洞洞察力和和创造力力。 要明明确决策策的目的的、条件件和标准准。首先先，要反反复对决决策的必必要性进进行论证证。有些些情况下下，不做做出任何何新的决决策可能能是最好好的决策策。其次次，如果果要做出出新的决决策，决决策者必必须要弄弄清新的的决策要要解决什什么问题题，它在在什么条条件下成成立，在在

30、什么条条件下必必须放弃弃。第三三，对决决策方案案的评价价标准既既要考虑虑定量的的因素，也要考考虑定性性的因素素。最后后，决策策的目标标不能强强求绝对对的最佳佳，那是是比较难难以达成成的，一一般地说说，我们们只能获获得“满满意的”或“足足够好的的”方案案。 要充充分地依依靠情报报资料和和科学的的决策方方法。决决策过程程中个人人的经验验、直觉觉和判断断是重要要的，但但现代决决策问题题所涉及及的知识识领域是是十分宽宽广的，光靠个个人经验验已经不不能保证证做出了了正确的的决策，这就需需要充分分依靠情情报资料料和科学学的决策策方法。 注意意吸收下下级参与与决策。吸收下下级参与与决策，不仅能能够集思思广益

31、、更好地地保证决决策的正正确性，而且能能让领导导者了解解该项决决策在实实施过程程中可能能遇到的的阻力以以及下级级的态度度，以便便用足够够的时间间说服反反对者，吸收其其合理意意见，在在取得一一致意见见的基础础上形成成决策。意见趋趋于一致致，决策策就能迅迅速付诸诸于实施施，形成成行动。反之，如果决决策没有有相关人人员的参参加，而而将统一一思想放放在决策策之后，看来是是决策迅迅速，但但决策之之后，必必然要花花许多时时间对执执行者进进行宣传传，说服服人们按按照决策策办事，不仅会会使得行行动迟缓缓，而且且会出现现意想不不到的阻阻力。3论述述公司员员工的去去留决策策。 答：当一个个员工提提出辞职职时，其其

32、上级经经理马上上就会下下意识地地想：他他为什么么辞职，是同意意还是挽挽留。不不管经理理有没有有意识到到，在做做出去还还是留的的决策时时，基本本上要考考虑以下下因素： (11)岗位位工作价价值(静静态)； (22)个人人价值； (33)岗位位的敏感感度； (4)个人的的影响力力； (5)该该人的可可替代性性 一般情情况下，以上因因素是相相关的，即在岗岗位工作作价值高高的岗位位上工作作的人都都有较高高的个人人价值，该岗位位的敏感感度越大大。其个个人的影影响力也也越大，但有时时也不一一致。同同样，当当企业冗冗员充斥斥或某员员工不能能适应企企业需要要或某员员工违反反企业纪纪律时，是否辞辞退，辞辞退哪个

33、个人，孰孰先孰后后，经理理做出这这一决策策也需要要考虑以以上因素素。 那么么，企业业到底应应该怎样样去决策策呢? 首先先，应考考虑该人人对企业业的价值值大小，这种价价值可以以用过去去的工作作绩效去去衡量，也可以以按其为为企业创创造预期期的效益益或价值值去衡量量。有的的人为企企业做出出了贡献献，然而而随着时时间的推推移，其其个人不不仅不能能满足岗岗位要求求创造价价值，甚甚至成为为企业包包袱，那那么，是是去是留留，不言言自明。 其次，考虑其其所任的的岗位情情况，主主要是指指重要性性而言。一般来来讲，职职务越高高，重要要性越高高。然而而，有时时不尽然然，例如如传送机机要文件件的秘书书，职务务不高，却

34、很重重要。再再次，考考虑可替替代性。低层次次岗位，需要人人员素质质不高的的岗位，一般具具有更多多的市场场人员供供给，而而高级人人才是稀稀缺资源源，替代代性差。再次，应考虑虑人员变变动后对对企业的的负面影影响，这这里有两两个因素素： (1)岗位的的敏感度度，级别别越高，掌握企企业机密密越多的的人，变变动对企企业造成成的损失失越大。 (2)个人的的影响力力，有的的人职务务很低，但其有有很强的的影响力力。影响响力越大大，决定定去留时时越要慎慎重。 几种种错误的的作法：(1)见见不得别别人辞职职。一旦旦接到辞辞职报告告，相对对。马上上就有被被人“背背叛”的的感觉，于是，冷眼 (2)唯老板板之命是是从。

35、老老板认为为应辞退退某人，马上照照办，即即使该人人与其是是好朋友友，也恩恩断义绝绝。这种种人看起起来很“大公无无私”，实际对对公司贻贻害无穷穷。 (3)心太软软，无原原则。总总觉得辞辞退别人人太残忍忍。自己己良心上上过不去去，所以以想尽一一切办法法逃避。可是，该被辞辞退的不不辞退，对公司司不也是是太残忍忍了吗?这公平平吗? (4)不能勇勇敢地告告诉别人人，将责责任推给给别人。最常见见的是：“你们们经理说说你”有时时还附和和被辞退退人的话话。这种种人根本本不适合合从事人人事工作作。 (5)拒不执执行。除除非你有有十足的的理由说说服决策策者收回回辞退某某人的成成命，否否则，执执行上级级指示是是经理

36、人人的职责责。 员工辞辞职类型型及辞职职处理 根据辞辞职原因因：可将将辞职员员工分为为： (1)趋利型型：即对对现公司司也不是是不满意意，而是是有别的的“诱惑惑”境、培训机机会等。此类人人员占辞辞职人员员中的大大多数。如高工工资、职职务、工工作环 (2)改换环环境型：此类人人员变换换单位是是因为不不愿意长长久地呆呆在一个个环境中中，喜欢欢从新的的环境中中寻求新新的感觉觉。 (3)负气型型：此类类人员不不太成熟熟可能会会为上级级一句批批评的话话或同事事的一点点“冒犯犯”而负负气离开开。 (4)厌恶型型：此类类人员讨讨厌现有有的或公公司整体体、或某某个人、或上级级、或管管理方式式，为了了摆脱，只有辞辞职。 (5)试探型型：此类类人员心心计比较较多，有有时工作作不顺利利或工作作不令上上级满意意，便又又自我看看重，于于是就以以辞职来来投石问问路，如如果上级级挽留，那么，就少不不了安慰慰，会更更加重视视他