系统工程思想与项目管理

1、系统工程思想与项目管理于韬系统工程与系统工程思想什么是系统什么是系统工程什么是系统工程思想系统定义 由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。 系统工程与系统工程思想系统工程与系统工程思想系统特点 系 统群体性协同性功能性整体性系统工程与系统工程思想系统的分类 形成和功能是否有人参与：自然、人造 与其环境是否有物质、能量和信息交换：开放、封闭 状态是否随着时间的变化而变化：动态、静态 物理属性的不同：物理、生物、生态 是否包含生命因素：生命、非生命 系统工程与系统工程思想系统的分类 根据组成系统的子系统以及子系统种类的多少和它们之间管理关系的复杂程度： 系统简单系统巨系

2、统系统工程与系统工程思想简单系统 小系统、大系统 特点：子系统数量少、种类少、关系简单巨系统 简单巨系统、复杂巨系统、开放的复杂巨系统 简单巨系统特点：子系统数量多、种类少、关系较简单 开放的复杂巨系统特点：子系统数量多、种类多、层次多、关系复杂、开放的系统工程与系统工程思想人脑系统 140-160亿，1010次/秒，10万种不同化学反应/秒，不断接收与处理外部信息航天的型号 多个子系统，多专业、多层次的配套关系，不断与各利害相关方的交流 系统工程与系统工程思想系统工程 组织管理“系统”的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法。系统工程特点 组织管理 对象是“系统” 方法/技术“系统工程

3、在自然科学、工程技术与社会科学之间构筑了一座伟大的桥梁”钱学森系统工程与系统工程思想 方法/技术要解决的问题 局部与局部的关系 局部与整体的关系 满足内、外部约束条件 实现既定的整体功能/目标 系统工程与系统工程思想系统工程的基础理论 控制论（研究系统间不同部分的相互作用） 信息论（研究系统内部不同部分间、系统与外部间的信息关系） 运筹学（研究资源的最优利用、设备的最佳运行、方案和策略的最优选择、随机服务系统排队和拥挤现象）系统工程与系统工程思想 辩证唯物主义系统学运筹学、控制论、信息论系统工程系统论系统工程与系统工程思想系统工程思想系统几乎无处不在系统工程不是突然产生的，而是几千年社会活动的

4、不断总结，并伴随着工程技术的不断发展，最终上升到理论高度，因此它是一种不断动态发展的思想，不是一成不变的系统工程的实践性系统工程代表先进的方法论和工程技术系统工程要求从整体上综合认识事物系统工程讲究局部服从整体，局部与总体协调,局部与局部协同系统不但要内部协调，还要与外部环境协调系统工程追求一定约束条件下的整体目标的完成，可能是最优，也可能是次优或较优，甚至非优 系统工程与系统工程思想田忌赛马系统工程与系统工程思想汽车经济系统工程与系统工程思想长假经济系统工程与系统工程思想三北防护林系统工程与系统工程思想XX工程系统工程与项目管理项目（Project） 项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做

5、的临时性努力项目管理 项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目集（Program） 项目集是经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目是无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。什么是项目集管理 项目集管理是为了实现项目集的战略目标与利益，而对一组项目进行的统一协调管理 系统工程与项目管理多数项目具有系统的全部或部分特征，特别是航天的型号多数属于复杂巨系统、甚至属于开放的复杂巨系统成功的项目管理必定成功践行了系统工程的方法和思想。事实上，人类历史上凡是成功的从事比较复杂的工程建设时，就已经不自觉地运用了系统工程的方法 系统工程与项目管理系统工程与项目管理

6、现代项目管理充分体现了系统工程的思想（或者说现代项目管理的指导思想就是系统工程的思想），通过运用一系列先进方法、技术和工具，综合权衡项目范围、时间、费用、质量、资源约束，有效的过程控制，从而实现项目的预期目标。系统工程与项目管理范围、时间、费用“三重制约”问题九个知识领域 整体、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购（新增相关方）五个专业领域 项目管理知识体系，应用领域知识、标准与规章制度，理解项目环境，通用管理知识与技能，处理人际关系五个管理过程组四十四个管理过程（新增到四十七个）系统工程与项目管理监控过程组收尾过程组执行过程组规划过程组启动过程组项目管理过程组系统工程与项目管理

7、系统工程与项目管理项目管理过程、过程组与知识领域的图解启动过程组 项目依据 1234合同项目工作说明书事业环境因素组织过程资产启动过程组 项目章程 制定项目初步范围说明书 项目目标、要求、特性、交付成果 验收标准 制约因素 初步风险 进度里程碑 费用估算 项目配置管理要求 审批要求 授权及各部门职责 项目要求及说明 规章制度要求 总体里程碑进度表 总体预算启动过程组案例 德国、奥地利、捷克旅游 玩儿好、吃好、住好 不少于两周 旅游费用4万以内 启动过程组 德国奥地利捷克旅游初步考虑及行程安排 规划过程组统领全局的作用 “凡事预则立不预则废”礼记 中庸涉及21个管理过程几乎贯穿项目始终，并不断渐

8、进明细涉及所有知识领域和专业领域 规划过程组 常见问题 沟通规划不到位项目管理计划不完整风险分析不准确WBS缺失范围、时间、费用、资源不协调重视程度不足规划过程组提升重视程度 领导重视共同参与团队认同充分沟通规划过程组WBS的重要意义 交付成果及项目工作划分工作包确定项目范围更详尽的说明WBS确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起。WBS是将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作包”，可以安排在进度表中，估算费用，进行监控。规划过程组WBS的重要意义 注意与材料清单（BOM

9、）和产品树（PT）的区别 案例：自行车研发规划过程组范围、时间、费用、 资源的协同 领导重视时间费用资源范围进度表PBS资源折旧与人力成本资源使用计划规划过程组项目管理计划 不是时间进度表 工具与技术项目管理计划方式与方法各个规划子过程的全部成果确定、协调与综合所有分计划所需要的行动依据说明规划过程组沟通是桥梁 沟通规划的过程是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。 规划过程组沟通是桥梁 方法对象原则汇报信函/文件 会议、演讲、谈判越简单越好尽量面对面形成纪要、记录明确成果 利益相关方 规划过程组风险管理中风险识别和分析方法是关键 头脑风暴 菲尔德技术

10、 SWOT分析 风险指数矩阵分析法 技术成熟度评价（TRA）和生产成熟度评价（MRA） 记住：风险规划的再好也只能解决已知风险问题，并不杜绝未知风险的发生。因此适度留有余量是十分必要的。规划过程组技术成熟度评价（TRA） 技术成熟度：技术相对于某个具体系统或项目来说所处的发展状态， 反映了技术对于项目预期目标的满足程度 技术成熟度等级（TRL）：9级 关键技术元素（CTE）：在规定的时间、规定的费用范围之内为完成项目设定的性能要求和任务，必须依赖的新颖技术 识别CTE是TRA的基础 规划过程组技术成熟度评价原理 评价组织机构 评价标准 评价流程 评价对象 评价结果规划过程组TRL等级定义 每一

11、个对应N多细则 TRL定义1基本原理被发现和报告2技术概念和用途被阐述3关键功能和特性的概念验证4实验室环境下的基础部件/原理样机验证5相关环境下的部件/原理样机验证6相关环境下的系统/子系统模型或样机验证7模拟使用环境下的系统/子系统样机验证8系统完成试验验证9系统完成使用验证规划过程组案例 德国奥地利捷克旅游策划 德国奥地利捷克旅游景点参考 规划过程组策划的好处 省钱！ 规划过程组自由的时间安排规划过程组美食规划过程组舒适的住宿环境规划过程组克服语言的障碍规划过程组路上的时间大大缩短规划过程组可变化规划过程组不一样的风景执行过程组涉及7个管理过程赢在执行 临渊羡鱼不如退而结网 细节决定成败

12、 及时的跟进与反馈 持续的改进 执行过程组质量保证 质量是内在系列特征满足要求的程度 质量靠的是规划、设计，以及实在和不取巧 检查不是质量管理 质量保证就是确保项目实施满足要求所需的所有过程 执行过程组质量齿轮组每个项目内部，都有一个供给方和顾客的质量齿轮组贯穿其中，并延伸到项目之外每个齿轮既是顾客又是供给方在齿轮衔接处，必须有一个相互作用的过程保证每次交接都成功，这就是质量保证的过程这一过程是是双向的，这依赖于顾客和供给方的互动供给方&顾客供给方&顾客供给方&顾客供给方&顾客执行过程组 过程认同零缺陷系统与工具团队、沟通 理念执行过程组团队建设 提升团队成员完成项目的能力 提升团队成员主动作

13、为能力 提升团队成员间的信任感和凝聚力。 提升团队成员持续改善能力 执行过程组 持续改善能力主动作为能力完成项目能力培训激励自我实现信任感和凝聚力认同监控过程组作用于项目全过程涉及12个管理过程涉及所有知识领域和专业领域核心是符合性检查、纠正措施、变更控制和更新 监控过程组 检查、核实 更新纠正措施、变更控制监控过程组变更控制 范围：产品、过程 工具：配置管理系统、标准 MIL-STD-973，ANS/EIA-649-A2004(National Consensus Standart for Configuration Management) 监控过程组变更控制 建立一种方法始终如一地识别与提

14、出对既定基准的变更通过考虑变更影响，不断确认与改进项目的机会提供将所有变更始终如一的通知利害关系者的机制监控过程组更新 125346风险册合同工具计划组织过程资产更新基准范围收尾过程组项目收尾 成果：行政收尾程序 合同收尾程序 最终产品、服务、成果 组织过程资产 收尾过程组整理归档分析持续改进总结整理归档验收文件项目档案分析与总结经验与教训持续改进作业文件、流程标准组织过程资产的更新是持续改进的基石工具与技术专家的作用工具与技术 工欲善其事必先利其器 工具与技术TOC（Theory of Constraints）与关键链 TOC概念与基本原理摒弃了“所有局部环节都有好的表现，是达 到好的成本表

15、现的唯一方法”的大众观点，认为必须准确掌握及妥善 处理系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。工具与技术Step 0Step 1Step 2Step 3Step 4Step 5TOC制约因素理论的思想本质在于局部服从全局，并持续改善，其实现手段聚焦于五步骤：理清系统目标识别系统制约因素决定如何挖尽制约资源所有其它环节迁就上述决定为制约因素松绑如果制约因素得到解决，从头开始关键路线就是项目的制约因素不要浪费关键路线上的时间使各非关键路线的节奏统一到关键路线上来，从根本上提升制约因素的能力对安全时间的判断及放置位置考虑资源冲突完工周期预估缓冲的设置计划完成的衡量过程监察一切资源首先确保关键路线的进展，非关键路线的起步或进展根据关键路线的需要相应进行编排或开展。对于瓶颈资源或能力进行补充或提升工具与技术关键链 存在资源冲突的项目群，关键路线法已不适用 项目集与单一项目并没有本质区别 可以将项目集理解为一个单一项目 从完成项目目标向完成企业目标的转化 工具与技术A项目计划网络图工具与技术B项目计划网络图工具与技术C项目计划网络图工具与技术假设：A、B、C三个项目的优先级别为CAB，也就是说当A、B、C三个项目的某些步骤产生资源冲突时首先确保C项目的步骤、其次是