民族所网络信息化发展报告

1、十年耕耘 十年收获民族所网络信息化发展汇报我们的汇报内容包括4个部分：发展历程、十年成绩、成果演示和结语。发展历程我所信息化工作起步于1993年，很长一段时间由图书馆代管。直到2003年才建立编制5人的所网络信息中心，开始有专门机构负责全所网络化信息化的统一规划、管理和建设。概括来说，民族所的信息化历程大致分为三个阶段：起步阶段、飞跃阶段和稳步发展阶段。起步阶段 （1993-2001）：民族所信息化的起步可追溯到1993年所图书馆计算机单机编目系统的启用，图书馆书目数据库的始建。主要工作：1995年，所里投资5万元建立了图书馆局域网，实现了图书馆的采购和联机编目自动化。1996年，“民族所网络

2、建设领导小组和数据库开发小组”成立，开始了民族所网络及数据库建设的筹建工作。1997年配合院网络中心，积极筹建所网络机房和局域网，于1998年顺利开通。1997-1999年间，参加院网络中心组织的“六所八库”信息开发试点。主要成果：1999年建立了民族研究文献库和中国民族语言摘要数据库。1999年创建了民族所网站，2001年进行第一次改版，并于2002年3月获得我院2001年所级网页评比一等奖。2001年底，民族所建立数据库的总数据量为6.7万多条。 飞跃阶段(2002-2003)：2002年，民族所入选为院网络中心第一批8个信息化试点所之一，制定了“民族所信息化方案”，全面开展了信息化工作。

3、在2002至2003这两年间，民族所的信息化建设取得了突飞猛进的发展。主要成绩：创建了中国民族学与人类学信息网和中华民族文化网。完成了民族所网站第二次全面改版开发了中国民族地理信息系统和中国少数民族文字字符总集光盘。共建立大中型数据库12个，样本数据库8个。至2003年底，民族所建设数据库总量为18万条数据。数据存储总容量约112GB，其中纯文本300MB;图片110GB;声像1GB。从2002年到2003年的数据增长最为迅速，从8万到18万条，增加了10万条数据。稳步发展：(2004至今)从2004年起，民族所信息化进入平稳发展阶段，按前期制订的信息化建设方案，从网络管理、网站维护、系统开发

4、和数据库建设四个方面推进信息化工作。在网络管理方面：坚持保证计算机网络机房的日常维护和全所计算机系统的安全及病毒防范管理，保障全年的网络畅通。在网站维护方面：自2004年以来，分别针对所务、学科和大众开发的三个网站正式对外发布，网站每日更新，数据库每周更新两次，平均每工作日有10多条动态信息对外发布。在此阶段，我所信息化工作的重点是信息系统开发和数据库建设，力争在每一年都有新的信息系统和数据库进行开发。十年成绩基础实施十年前：两台服务器，100多个网络节点，几十台计算机联网。网络信息化部门专用台式机3台，打打印机一台。十年后：我所现已建立近200个网络节点，共有内外网Web发布和数据库服务器6

5、台。网络信息化部门专用台式机10台，笔记本4台，扫描仪3台，打印机2台，数码相机和摄像机各1台，以及录音设备一套。购置了正版的服务器操作系统Windows Server 2003、数据库服务器SQL Server 2005、FTP等软件。 数据库建设共开发大中小型数据库24个，样本数据库8个。共有数据68万余条。其中主要的民族相关数据库有以下14个（另有知识库、小型数据库和样本数据库不在其内）：中国民族研究论文提要数据库（73990条）中国民族研究剪报数据库（5851条）中国民族历史数据库（28628条）中国少数民族文字数据库（50000条）世界民族数据库（457条）中国民族人口数据库（186

6、903条）中国民族风俗数据库（5360条）中国民族多媒体数据库（5151条）中国少数民族语言文献数据库（7358条）国内外民族学人类学网上资源库和民族学数据库资源调查库（518条）民族学动态信息数据库（1340条）民族所图书馆藏书目数据库（90629条）民族语言地理信息数据库（10170条）民族分布地理信息数据库（10513条） 十年来，我们几乎每年都有新的数据库开发，这是近十年我们研究所建设数据库数的增长图。数据库建设从1999年的2个增长到2008年的24个。下面是我们研究所在近十年来每年数据总量的增长图。从1999后的3.5万多增长为2008年的68万多条数据。信息系统开发开发网站及应用

7、信息系统，共有以下7个 ：中国社会科学院民族学与人类学研究所网（中英文版，内、外网发布)国际人类学与民族学联合会第十六届世界大会网站（中英文版，外网发布）中华民族文化网（内、外网发布）中国民族学人类学信息网（新版，内网发布）理光多媒体信息管理系统（内网应用）中国民族学与人类学多媒体信息系统（内网应用）中国民族地理信息系统（内部应用）人才建设1993年，我所引进了第一位信息化技术人才孔敬，该同志是我国第一批信息管理专业双学士毕业生。我所局域网建成后，又于1998年引进两名计算机专业人才李韵美、莫小洪。2002年引进北京师范大学情报学人才张代东，2003年引进软件工程学在读硕士王小霞，2004 年

8、引进计算相关专业人才周化宇，2007年引进人文地理信息人才韦韧。根据网络建设不断更新的技术要求，还多次安排这些同志去有关单位参加计算机网络技术的培训学习，使他们的工作技能不断提高。由于充分发挥了这些人才的知识技能，虽然面对社会上高工资的诱惑，除两位同志调离我所外，其余同志均脚踏实地留在我所工作，已经成为网络化、信息化工作不可缺少的骨干力量。目前我所从事信息化专职工作的队伍包括：信息管理学博士1名、计算机相关专业硕士2名、计算机相关专业本科2名。 制度建设我所在本所计算机网络和信息发布方面制定了多项管理条例，并在网络上进行了宣传。这些管理条例主要包括：“所网络中心工作人员行为守则”、“所网络中心

9、值班人员行为规范”、“网络用户行为规范”、“计算机信息系统保密管理暂行条例”和“网站安全管理制度”等等。成果演示中国社会科学院民族学与人类学研究所网（中文版和英文版）该网站在内外网同时发布，外网信息发布总量约为6GB，内网信息发布总量141GB。网站以宣传本研究所和支持电子所务为宗旨，第三次改版。网站每日更新，数据库每周更新两次，平均每工作日有10多条动态信息对外发布，内容具有较强的学术性。开设的快讯、公告学术会议动态和研究跟踪等栏目均有较高的访问人数。国际人类学与民族学联合会第十六届世界大会网站该网站由我们研究所网络信息中心承建，分中英文版，外网发布，目前访问量已达28万多人次，网站作为大会

10、的官方网站，为参会人员提供权威信息。网站基于Java技术构建，安全性较好，目前主要功能有：在线注册缴费、大会信息提供、与会人员提供参会前期各项服务（酒店预定，签证，机票，旅游指南）以及大会宣传服务、大会论文征集等。中华民族文化网该网站是面向社会大众的科普网，以宣传中国少数民族文化为宗旨。包括民族风情、民族概况、民族语言、民族历史和民族音乐舞蹈等栏目。中国民族学人类学信息网该网站面向学者提供服务，仅在内网应用，于2005年改版，采用Java技术构建，其特点是基于新兴的Portal技术和openURL技术标准开发。采用Portal技术提供用户个性化服务和信息整合，用户可以根据自己的需要定制网页界面

11、的栏目内容，也可以更改页面的颜色风格等。采用openURL技术支持用户多库动态链接查询，用于整合查询后台的全文数据库、学者数据库和本学科知识库。理光多媒体信息管理系统该网站仅在内网应用，是基于CASS&RICOH 多媒体内容管理演示系统而构建的，该系统是在院计算机网络中心主持下，由我们研究所和日本理光公司合作开发。系统实现了基于MPEG-7 和语义检索的多媒体信息管理。目前包括图片声像数据5,300多条，图片说明文本数据2,851条，民族风俗简介5300条。其主要特点在于视频资料的片断描述和基于语义链接的多媒体资源整合检索。中国民族学与人类学多媒体信息系统该网站仅在内网应用，用于研究所内部民族

12、学科相关文献的加工录入和管理，其特点是建立了主题词、期刊、分类和地名等知识库，支持主题词、期刊、分类和地名的自动辅助录入，实现了本学科文献采集加工的计算机辅助标引。中国民族地理多媒体信息系统该系统目前已构建有民族自治行政区域图包括我国民族自治区、自治州、自治县和民族乡4个层次共计1402地方的地理位置图；中国56个民族的分布地图；中国130种少数民族语言地图，包括语言方言图、语族语支图、地区图和全国图等四种类型分布图。结语几点经验理顺管理机制，设置专业部门 努力克服困难，多方筹集资金，加强基础设施建设 千方百计建设和稳定专业队伍 积极推进信息化项目建设，带动网络信息发展 一些问题网络信息化建设

13、中用于日常维护的固定资金不足的问题人才职称待遇未能理顺的问题现有设备老化的问题未来展望一方面配合全院的信息化工程，建设民族学人类学的基础研究数据存储中心，加工中心、应用开发中心、信息发布中心和信息技术服务中心，为研究所科研信息化提供公共信息化设备、基础研究数据和技术服务保障。 另一方面联合国内外本学科相关机构，如民族院校、民委等单位，走强强联合，资源共建共享的道路，共建中国民族学人类学信息网。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评

14、价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集

15、团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公

16、司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”

17、，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握

18、整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实

19、现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团

20、总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台

21、，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成

22、员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至

23、今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合

24、同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）

25、业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集

26、中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的

27、发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实

28、现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财

29、务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息

30、化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎

31、越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种

32、现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种

33、类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路

34、线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字

35、化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入

36、企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对每一家软件商，无论任何一家软件商当看到不错的项目和企业时都会蜂拥而至，在众多的口若悬河后，让企业的信息化人员和领导者已经不知道如何选择，任何一家说的都信誓旦旦，好向世界上最好的软件只是在他们公司中产生；在这种困境中应当如何把握呢，其实很简单，一个企业要选择的软件商一定是一家能够与企业相配的软件商，根据自己企业规模，选择有着长期经营历史、有着整体解决方案、有着非常现实的软件案例的软件商，而最为核心的是选择一家可以与企业共同发展的软件商。信息化过程中的工作方法、步骤、范畴的盲点信息化过程是漫长的，不可能、也没有任何方法一蹴而就，只能按照预先选择好的操作步骤和方法逐步去实现，如果不甘心一步一个脚印，那么信息化的下场将是非常凄惨的，同时在操作每个步骤时，必须非常关注每个步骤的需求范围，不能够、也绝不可能把我们