HRGO集团干部管理制度

1、HRGO 控股集团干部治理制度2022 年 XX 月1目 录 HYPERLINK l “_TOC_250009“ 第一章 总则 .4一、干部治理目标4二、干部治理根本原则4 HYPERLINK l “_TOC_250008“ 其次章 干部定义与分类 .4一、干部定义4二、干部岗位分类4三、干部人员分类5 HYPERLINK l “_TOC_250007“ 第三章 干部治理权限 .5一、集团人力资源部的干部治理职责5二、平台人力资源部的干部治理职责6三、集团直属企业和平台下属企业人力资源部的干部治理职责6 HYPERLINK l “_TOC_250006“ 第四章 干部任期治理 .6一、干部任期

2、制6二、干部任期治理6 HYPERLINK l “_TOC_250005“ 第五章 干部选聘治理 .7一、内部选聘7二、外部聘请8三、破格提拔8 HYPERLINK l “_TOC_250004“ 第六章 干部在岗治理 .8一、干部评估维度9二、干部评估方式和周期9三、干部评估程序9四、干部评估结果应用10 HYPERLINK l “_TOC_250003“ 第七章 干部培育治理 .12一、干部培育范围12二、干部培育原则12三、干部培育方式12 HYPERLINK l “_TOC_250002“ 第八章 后备人才治理 .13一、后备人才数量13二、后备人才标准13三、后备人才选拔程序14四、

3、后备人才治理14 HYPERLINK l “_TOC_250001“ 第九章 干部退休与返聘治理 .15一、干部退休治理15二、干部返聘治理15 HYPERLINK l “_TOC_250000“ 第十章 附则 .15第一章 总则一、干部治理目标为了实现 HRGO 集团干部的能上能下机制，标准集团干部的任用、培育和淘汰体制，加强集团的干部队伍建设，建立客观、公正、标准、系统的干部治理体系，特制订本制度。二、干部治理根本原则1、公正、公正、公开的原则。2、统一标准、分层分级治理的原则。3、客观量化、基于事实的原则。4、科学评估，任期治理的原则。5、能上能下、动态治理的原则。其次章 干部定义与分类

4、一、干部定义干部是指经集团正式任命的，以担当某些治理职责为主要工作的人员H，RGO集团干部的范畴包括各级组织中的主管级及以上人员。二、干部岗位分类依据干部职责治理的宽度、深度和高度，将 HRGO 干部岗位细分为六层： 1、全集团战略决策岗位，是指集团决策制定者，包括集团董事局主席和总裁岗位。2、职能/业务的战略决策岗位，是指职能/业务的战略制定制定者，分解集团总体战略。包括集团副总裁、集团三总师、集团党委书记、平台总经理岗位。43、职能/战略的策略制定岗位，是指职能/业务的经营策略制定者，依据职能/业务的战略，制定职能/业务的经营策略。包括集团总部总监、集团部门总经理、集团副总经济师、平台副总

5、经理、平台总监、平台党委书记、平台董秘、子公司总经理岗位。4、高级职能/业务治理岗位，是指多职能/单一职能多层级的治理者，包括平台部门经理、平台党委副书记、子公司副总、子公司党委书记、子公司总监、子公司三总师岗位。5、中级职能/业务治理岗位，是指单一职能多功能/单一功能多层级的治理者，包括总部部门主管、平台主管、子公司部门经理岗位。6、初级职能/业务治理岗位：是指单功能单层级的治理者，包括子公司的主管岗位。三、干部人员分类1、在岗干部在岗干部是指目前任职在干部岗位上的人员。2、后备人才后备人才是指通过综合评估个人绩效和力量素养，将具备肯定治理学问、技能和进展潜力，符合集团将来1-3 年的业务进

6、展需要，尚未进入干部序列但是列入干部培育打算的人员。第三章 干部治理权限一、集团人力资源部的干部治理职责1、制定全集团的干部治理体系和干部治理政策指引。2、负责各级企业干部的岗位和编制。3、负责集团总部部门主管及以上干部、集团直属企业和平台公司副总级以上干部的聘请选拔、录用任免、试用转正、绩效考核、干部评估、薪酬方案、中长期鼓励方案、培训打算及培训实施。二、平台人力资源部的干部治理职责1、在集团政策指引下，制定平台公司干部治理制度。2、负责平台公司部门经理及以下干部、平台下属企业副总及以上干部的招聘选拔、录用任免、试用转正、绩效考核、干部评估、薪酬方案、中长期鼓励方案、培训打算及培训实施。三、

7、集团直属企业和平台下属企业人力资源部的干部治理职责1、在集团政策指引下，制定本公司干部治理制度或在平台公司干部治理制度框架内制定本公司干部治理实施细则。2、集团直属企业和平台下属企业部门经理及以下干部的聘请选拔、录用任 免、试用转正、绩效考核、干部评估、薪酬方案、中长期鼓励方案、培训打算及培训实施。第四章 干部任期治理一、干部任期制1、HRGO 集团干部实行任期制，每届任期三年，任期从本制度公布实施之日起开头计算。2、在集团规定的干部换届选举年，必需对任期内干部和期满干部进展重评估，评估合格可以续聘，否则解聘。3、关键岗位的干部不得任凭进展短期调整，特别状况下急需调整的，应向相关人力资源部提交

8、调整原由。二、干部任期治理1、实行干部试用期满评估制度，各级人力资源部制定试用期时间长短，凡试用期满的干部必需进展试用期满转正评估。评估通过，相关人力资源部负责办理转正手续；评估不通过，依据不同状况，做出延长试用期、解除试用处理等决定。对于解除试用处理的，由相关人力资源部组织接任人员的选聘工作。2、干部任期内的最终 3 个月，按干部治理权限，相关人力资源部报请人力资源副总审批对干部的进一步工作安排，组织开展考核评价，依据结果落实该干部的轮岗、留任、开除等事宜。第五章 干部选聘治理HRGO 集团干部选聘承受内部竞聘、外部聘请和破格提拔三种方式。一、内部选聘1、内部选聘范围HRGO 集团干部选聘原

9、则上通过内部竞聘完成，主管以上干部从干部梯队中选拔，主管干部从岗位的后备人才中选拔。2、内部选聘标准必需符合岗位的任职资格要求。必需符合岗位的绩效要求。必需符合岗位的力量素养要求。没有违反集团干部行为标准的行为。3、内部选聘程序内部竞聘人员必需提交具体的个人证明材料。各级人力资源部对竞聘人员的任职资格、过往绩效、力量素养和是否违反行为标准状况进展考察，对于不合格的人员，取消其竞聘资格。各级人力资源部制定竞聘方案和评委成员，并派员全程参与监视， 当场宣布竞聘结果。干部任职前实行任前公示制度。各级人力资源部负责收集公示期间的反响意见，并准时核查反响意见。公示完毕后，对反映猛烈，不具备聘任资格的人员

10、，各级人力资源部提报相关领导或部门实行进一步措施。对符合聘任条件的人员依据各级人力资源制度履行聘任手续，且在集团人力资源部备案，其任职状况同时归入本人档案。二、外部聘请1、外部聘请标准必需符合岗位的任职资格要求。必需符合岗位的力量素养要求。人力资源部门规定的其他要求。2、外部聘请程序外部聘请参照各级人力资源部聘请程序进展。三、破格提拔1、破格提拔范围破格提拔是指符合岗位的任职资格、绩效和力量素养要求，同时没有违反集团干部行为标准，跨层级提拔干部的选聘方式。2、破格提拔标准必需符合岗位的任职资格要求。必需符合岗位的力量素养要求。没有违反集团干部行为标准的行为。岗位业绩特别突出，连续两年考核结果为

11、S。3、破格提拔程序有破格提拔资格的干部提交具体的个人证明材料。所在组织的人力资源部考察其任职资格、过往绩效、力量素养和有无违反干部行为标准。所在组织的领导班子审批，依据相关人力资源部门制度履行选聘程序。第六章 干部在岗治理干部就职后，对干部的在岗表现进展考核和评估。一、干部评估维度1、必需符合现任岗位的任职资格要求。不能到达现任岗位的任职资格要求者，必需进展岗位轮换或干部培训。2、评估任职者的个人绩效状况。3、评估任职者的力量素养水平。4、是否存在违反集团干部行为标准的行为。二、干部评估方式和周期1、个人绩效评估承受述职报告与绩效考核成绩相结合方式。2、干部力量评估承受 360 度评估和关键

12、大事访谈相结合的方式。3、个人绩效评估每季度进展一次，力量评估每半年进展一次。三、干部评估程序1、工作绩效评估程序12具体评估方法和程序参见HRGO 集团绩效治理制度和实施方法。绩效评估作为绩效奖金发放的依据，同时作为干部调整、培育、选拔、奖惩的参考依据。2、干部力量评估程序集团人力资源部规定干部在岗评估时间，各级人力资源部自行组织开展干部在岗评估，具体评估方案由各级人力资源部依据自有资源进展设计， 并提报集团人力资源部，集团人力资源部有权对不合理的干部在岗评估方案进展审查。干部在岗评估结果实行公示制度。相关人力资源部处理评估申诉和反响意见，上报各级人力资源分管副总审批，并备案集团人力资源部。

13、干部力量评估作为干部调整、培育、选拔的参考依据。四、干部评估结果应用干部在岗评估后，经各级组织领导班子和各级人力资源部盘点，形成干部梯队和待处理干部。1、干部晋升治理干部在任期内评估为“超级明星”的，予以晋升。干部晋升后薪酬调整干部晋升后，从晋升的下月起，依据岗位的最低档确定待遇，假设待遇标准低于现有待遇，依据现有待遇执行，薪酬在任期满后再调整。2、干部培育治理干部在任期内评估为“明星”、“稳定”和“监控”的，依据个人特点和上一级岗位要求等进展轮岗和培育。轮岗和培育打算按干部培育治理程序进展。干部培育后薪酬调整岗位轮换的干部，从轮换的下月起，工资待遇不变，依据现有待遇执行。3、干部降职治理干部

14、在任期内存在下述状况的，予以降职：发生较大工作失误的。年度考核中被确定为不称职的或不能胜任现职。降职的干部，在的岗位工作中，期满成绩突出，符合提拔任用条件可的， 重担当或者提拔担当治理干部职务。干部降职的处理因发生较大工作失误或年度考核不称职而降职使用的干部，从降职的下月起，其待遇从变动职务的下月起按岗位中位值确定相应待遇。4、干部辞职治理自愿辞职干部任期届满不再聘任，任期内因个人或者其他缘由不愿再连续担当现职的，可按干部治理权限向集团提出申请辞去现任职务。集团干部自愿辞职需提交书面申请，依据人力资源部相关程序办理。未经批准，擅自离职的，按公司相关规定处理。存在以下情形之一的，不得提出辞职：在

15、涉及公司机密等特别职位任职且不满解密期限的；重大工作尚未处理完毕，须由本人连续处理的；其他特别缘由的。引咎辞职干部因自身力量不强、自身行为不当或严峻工作失职无法完成重大任务、造成重大损失、酿成重大事故，或产生恶劣影响，不宜再担当现职的，由本人主动提出辞去现任职务，具体各级集团人力资源部相关流程。责令辞职。属于引咎辞职状况，本人不提出辞职的，公司将责令其辞去职务。辞职干部的处理对于辞职的干部，依据所在组织的人力资源制度进展处理。引咎辞职的干部假设情节严峻，集团追究本人相关责任。5、干部开除治理干部在任期内存在以下状况之一的，免除干部职务。违反集团干部行为标准的。连续 2 年考核都处于“淘汰”区间

16、的。因个人缘由离开工作岗位超过 12 个月的。因安康缘由不能胜任干部岗位或坚持正常工作的。因机构撤销，原机构负责人职务自然免除的。开除干部的处理因违反集团干部行为标准、连续2 年考核处于淘汰区间、个人缘由离开工作岗位超过 10 个月导致开除的干部不再享受待遇，直接淘汰。情节严峻者，追求本人相关责任。因安康缘由导致开除的干部，依据所在组织的人力资源部制度赐予相应的补偿标准。因机构撤销导致开除的干部，重评估任职资格、力量素养和工作业绩，重上岗，按岗位确定待遇。第七章 干部培育治理一、干部培育范围集团各级组织的干部与后备人才。二、干部培育原则1、集团经营需要和个人职业进展目标相结合的原则。2、最大限

17、度发挥干部才能，挖掘干部潜能的原则。3、多种培育形式相结合的原则。4、坚持按需培育、追求实效的原则。三、干部培育方式1、企业内训，针对集团各级组织的干部和后备人才，主要包括内训师授课， 专题讲座等。由相关人力资源部自行组织招募企业内训师，制定培训打算并按打算实施。2、外出培训：针对集团各级组织的干部和后备人才，是指干部外出参与培训机构、高校及科研机构举办的各类培训，由相关人力资源部制定外出培训计并划， 按打算实施。3、导师制：主要针对任干部和后备人才，进展“一对一”结对培育，选择工作阅历丰富、事业心和责任心强的领导赐予支持和帮助。导师制周期限定为一年，期满重落实导师制，力求对任干部和年轻干部供

18、给多位导师的帮助。针对任干部和后备人才的专业、工作经受、性格特点等状况确定进展方向和传授内容。导师范围主要是直接上级，少数人员的导师范围扩展为间接上级。4、岗位轮换岗位轮换原则平级轮换、适当调整。分批轮换、进出结合。岗位轮换条件连续在统一岗位连续工作 4 年以上且绩效合格者，原则上实行岗位轮换。人才梯队中，针对目标岗位任职资格不合格或竞聘上岗失败的，依据目标岗位的要求进展相应的岗位轮换。年龄 43 岁以下，符合拟轮换岗位的力量要求和资格要求。岗位轮换方式针对拟轮换岗位要求，结合个人工作力量及自愿申请状况，由各级组织人力副总提出轮换人选与相应职位，报各级组织总经理审核审批。依据个人特点和职位力量

19、要求及治理性质的匹配程度进展轮换，原则上治理性质相像的岗位先予轮换。岗位轮换流程个人申请，各级人力资源部审核其是否有轮换资格，各级人力资源分管副总依据工作需要复核，各级总经理审批。第八章 后备人才治理一、后备人才数量后备人才人数按主管岗位与后备人才 1:3 的比例确定。状况特别或重要性较强的主管岗位，需提交书面申请，经集团人力资源部同意，可适当增大比例。二、后备人才标准1、必需符合现任岗位的任职资格要求。2、力量标准和绩效标准综合评估处于晋升区间。3、个人品德良好，没有违反集团干部行为标准。4、年龄在 35 岁以下。三、后备人才选拔程序1、各级人力资源部自行组织开展后备人才评估工作。2、后备人

20、才选拔实行公示制度，承受员工公开民主评议，员工可在公示期内提出异议，并提交相关人力资源部，相关人力资源部开展复审。3、各级人力资源部将后备人才名单及复审结果提报所在组织总经理审批， 审批通过后进入后备人才库。四、后备人才治理1、后备人才实行动态治理，每年调整一次，保持主管岗位与后备人才 1:3的比例。2、下一级组织的干部或后备人才可以成为上一级组织的后备人才。3、有以下状况之一的，剔除出后备人才名单违反集团干部行为标准的。工作业绩不突出，进展潜力不大的。消灭安康问题，不能再担当繁重工作任务的。威信不高，各方面意见较大的。由于其他缘由，不再适宜连续作为后备人才的。4、后备人才档案治理后备人才档案由各级人力资源部自行组织治理。后备人才档案内容包括：后备人才个