项目管理基础知识

1、项目风险管理1 前言一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果

2、。 2 什么么是风险险所谓“风风险”，归纳起起来主要要有两种种意见，主观说说认为，风险是是损失的的不确定定性；客客观学认认为，风风险是给给定情况况下一定定时期可可能发生生的各种种结果间间的差异异。它的的两个基基本特征征是不确确定性和和损失。IT行行业中的的软件项项目开发发是一项项可能损损失的活活动，不不管开发发过程如如何进行行都有可可能超出出预算或或时间延延迟。项项目开发发的方式式很少能能保证开开发工作作一定成成功，都都要冒一一定的风风险，也也就需要要进行项项目风险险分析。在进行行项目风风险分析析时，重重要的是是要量化化不确定定的程度度和每个个风险相相当的损损失程度度，为实实现这一一点就必必须

3、要考考虑以下下问题：要考考虑未来来，什么么样的风风险会导导致软件件项目失失败？要考考虑变化化，在用用户需求求、开发发技术、目标、机制及及其它与与项目有有关的因因素的改改变将会会对按时时交付和和系统成成功产生生什么影影响？必须须解决选选择问题题，应采采用什么么方法和和工具，应配备备多少人人力，在在质量上上强调到到什么程程度才满满足要求求？要考考虑风险险类型，是属于于项目风风险、技技术风险险、商业业风险、管理风风险还是是预算风风险等？这些些潜在的的问题可可能会对对软件项项目的计计划、成成本、技技术、产产品的质质量及团团队的士士气都有有负面的的影响。风险管管理就是是在这些些潜在的的问题对对项目造造成

4、破坏坏之前识识别、处处理和排排除。3 风险险管理项目目风险管管理实际际上就是是贯穿在在项目开开发过程程中的一一系列管管理步骤骤，其中中包括风风险识别别、风险险估计、风险管管理策略略、风险险解决和和风险监监控。它它能让风风险管理理者主动动“攻击击”风险险，进行行有效的的风险管管理。在项项目管理理中，建建立风险险管理策策略和在在项目的的生命周周期中不不断控制制风险是是非常重重要的，风险管管理包括括四个相相关阶段段：风险险识别 识别风风险的方方法常用用的有风风险识别别问询法法（座谈谈法、专专家法）、财务务报表法法、流程程图法、现场观观察法、相关部部门配合合法和环环境分析析法等。风险险评估 对已识识别

5、的风风险要进进行估计计和评价价，风险险估计的的主要任任务是确确定风险险发生的的概率与与后果，风险评评价则是是确定该该风险的的经济意意义及处处理的费费/效分分析，常常用的方方法有：概率分分布、外外推法、多目标标分析法法等。风险险处理 一般而而言，风风险处理理有三种种方法，风险险控制法法，即主主动采取取措施避避免风险险，消灭灭风险，中和风风险或采采用紧急急方案降降低风险险。风风险自留留，当风风险量不不大时可可以余留留风险。风险险转移。风险险监控 包括对对风险发发生的监监督和对对风险管管理的监监督，前前者是对对已识别别的风险险源进行行监视和和控制，后者是是在项目目实施过过程中监监督人们们认真执执行风

6、险险管理的的组织和和技术措措施。在IIT软件件项目管管理中，应该任任命一名名风险管管理者，该管理理者的主主要职责责是在制制订与评评估规划划时，从从风险管管理的角角度对项项目规划划或计划划进行审审核并发发表意见见，不断断寻找可可能出现现的任何何意外情情况，试试着指出出各个风风险的管管理策略略及常用用的管理理方法，以随时时处理出出现的风风险，风风险管理理者最好好是由项项目主管管以外的的人担任任。4 风险险识别风险险识别就就是企图图采用系系统化的的方法，识别某某特定项项目已知知的和可可预测的的风险。常用方方法是建建立“风风险条目目检查表表”，利利用一组组提问来来帮助项项目风险险管理者者了解在在项目和

7、和技术方方面有些些风险。在“风风险条目目检查表表”中，列出了了所有可可能的与与每一个个风险因因素有关关的提问问，使得得风险管管理者集集中来识识别常见见的、已已知的和和可预测测的风险险，如产产品规模模风险、依赖性性风险、需求风风险、管管理风险险及技术术风险等等。 “风险条条目检查查表”可可以以不不同的方方式组织织，通过过判定分分析或假假设分析析，给出出这些提提问确定定的回答答，就可可以帮助助管理或或计划人人员估算算风险的的影响。软件项项目一般般有如下下五类风风险：4.1 产品规规模风险险有经经验的项项目经理理都知道道：项目目的风险险是直接接与产品品的规模模成正比比的。与与软件规规模相关关的常见见

8、风险因因素有：估算算产品的的规模的的方法（LOCC或代码码行，FFP或功功能点，程序或或文件的的数目）。产品品规模估估算的信信任度产品品规模与与以前产产品规模模平均值值的偏差差产品品的用户户数复用用的软件件有多少少产品品的需求求改变多多少4.2 需求风风险很多多项目在在确定需需求时都都面临着着一些不不确定性性和混乱乱。当在在项目早早期容忍忍了这些些不确定定性，并并且在项项目进展展过程当当中得不不到解决决，这些些问题就就会对项项目的成成功造成成很大威威胁。如如果不控控制与需需求相关关的风险险因素，那么就就很有可可能产生生错误的的产品或或者拙劣劣地建造造正确的的产品。每一种种情况都都会导致致使人不

9、不愉快。与客客户相关关的风险险因素有有： 对产产品缺少少清晰的的认识对产产品需求求缺少认认同在做做需求中中客户参参与不够够没有有优先需需求由于于不确定定的需要要导致新新的市场场不断断变化需需求缺少少有效的的需求变变化管理理过程对需需求的变变化缺少少相关分分析4.3 相关性性风险许多多风险都都是因为为项目的的外部环环境或因因素的相相关性产产生的。经常我我们不能能很好地地控制外外部的相相关性，因此缓缓解策略略应该包包括可能能性计划划，以便便从第二二资源或或协同工工作资源源中取得得必要的的组成部部分，并并且觉察察潜在的的问题。与外部部环境相相关的因因素有：客户户供应条条目或信信息内部部或外部部转包商

10、商的关系系交互互成员或或交互团团体依赖赖性经验验丰富人人员的可可得性项目目的复用用性4.4 管理风风险尽管管管理问问题制约约了很多多项目的的成功，但是不不要因为为风险管管理计划划中没有有包括所所有管理理活动而而感到惊惊奇。在在大部分分项目里里，项目目经理经经常是写写项目风风险管理理计划的的人，并并且大部部分人都都不希望望在公共共场合暴暴露自己己的弱点点。然而而，像这这些问题题可能会会使项目目的成功功变得更更加困难难。如果果不正视视这些棘棘手的问问题，它它们就很很有可能能在项目目进行的的某个阶阶段影响响项目。当我们们定义了了项目追追踪过程程并且明明晰项目目角色和和责任，就能处处理这些些风险因因素

11、：计划划和任务务定义不不够充分分实际际项目状状态项目目所有者者和决策策者分不不清不切切实际的的承诺员工工之间的的冲突4.5 技术风风险软件件技术的的飞速发发展和经经历丰富富员工的的缺乏，意味着着项目团团队可能能会因为为技巧的的原因影影响项目目的成功功。在早早期，识识别风险险从而采采取合适适的预防防措施是是解决风风险领域域问题的的关键，比如：培训、雇佣顾顾问以及及为项目目团队招招聘合适适的人才才等。主主要有下下面这些些风险因因素：缺乏乏培训对方方法、工工具和技技术理解解的不够够应用用领域的的经验不不够新的的技术和和开发方方法不能能正确工工作的方方法5 风险险估计风险险估计，又称风风险预测测，常采

12、采用两种种方法估估价每种种风险。一种是是估计风风险发生生的可能能性或概概率，另另一种是是估计如如果风险险发生时时所产生生的后果果。一般般来讲，风险管管理者要要与项目目计划人人员、技技术人员员及其他他管理人人员一起起执行四四种风险险活动：（11）建立立一个标标准（尺尺度），以反映映风险发发生的可可能性。（22）描述述风险的的后果。（33）估计计风险对对项目和和产品的的影响。（44）确定定风险的的精确度度，以免免产生误误解。另外外，要对对每个风风险的表表现、范范围、时时间做出出尽量准准确的判判断。对对不同类类型的风风险采取取不同的的分析办办法。1确定定型风险险估计 （a）盈盈亏平衡衡分析 盈亏亏平

13、衡分分析（BBreaak-EEvenn Annalyysiss）通常常又称为为量本利利分析或或损益平平衡分析析。它是是根据软软件项目目在正常常生产年年份的产产品产量量或销售售量、成成本费用用、产品品销售单单价和销销售税金金等数据据，计算算和分析析产量、成本和和盈利这这三者之之间的关关系，从从中找出出它们的的规律，并确定定项目成成本和收收益相等等时的盈盈亏平衡衡点的一一种分析析方法。在盈亏亏平衡点点上，软软件项目目既无盈盈利，也也无亏损损。通过过盈亏平平衡分析析可以看看出软件件项目对对市场需需求变化化的适应应能力。（b）敏敏感性分分析 敏感感性分析析（Seensiitivvityy Annaly

14、ysiss）的目目的，是是考察与与软件项项目有关关的一个个或多个个主要因因素发生生变化时时对该项项目投资资价值指指标的影影响程度度。通过过敏感性性分析，使我们们可以了了解和掌掌握在软软件项目目经济分分析中由由于某些些参数估估算的错错误或是是使用的的数据不不太可靠靠而可能能造成的的对投资资价值指指标的影影响程度度，有助助于我们们确定在在项目投投资决策策过程中中需要重重点调查查研究和和分析测测算的因因素。（c）概概率分析析 它是是运用概概率论及及数理统统计方法法，来预预测和研研究各种种不确定定因素对对软件项项目投资资价值指指标影响响的一种种定量分分析。通通过概率率分析可可以对项项目的风风险情况况做

15、出比比较准确确的判断断。主要要包括解解析法和和模拟法法（蒙特特卡罗MMontte CCarllo技术术）两种种。2不确确定型风风险估计计 主要要有小中中取大原原则、大大中取小小原则、遗憾原原则、最最大数学学期望原原则、最最大可能能原则。3随机机型风险险估计 主要要有最大大可能原原则、最最大数学学期望原原则、最最大效用用数学期期望原则则、贝叶叶斯后验验概率法法等。5.1 建立风风险清单单 风险险清单是是关键的的风险预预测管理理工具，清单上上列出了了在任何何时候碰碰到的风风险名称称、类别别、概率率及该风风险所产产生的影影响。其其中整体体影响值值可对四四个风险险因素（性能、支持、成本及及进度）的影响

16、响类别求求平均值值（有时时也采用用加权平平均值）。一旦完成成了风险险表的内内容，就就可以根根据概率率及影响响来进行行综合考考虑，风风险影响响和出现现概率从从风险管管理的角角度来看看，它们们各自起起着不同同的作用用（见图图1）。一个具具有高影影响但低低概率的的风险因因素不应应当占用用太多的的风险管管理时间间 ，而而具有中中到高概概率、高高影响的的风险和和具有高高概率及及低影响响的风险险，就应应该进行行风险分分析。5.2 风险评评估 在风风险分析析过程中中，我们们对风险险进行评评估时可可以建立立一个如如下的四四元数组组：rri , lii, xxi，yyi其中中，rii是风险险，lii 为风风险出

17、现现的概率率，xii 则表表示风险险损失大大小，yyi 则则表示期期望风险险。一种种对风险险评估的的常用技技术是定定义风险险的参照照水准，对绝大大多数软软件项目目来讲，风险因因素成本、性能、支持和和进度就就是典型型的风险险参照系系。也就就是说对对成本超超支、性性能下降降、支持持困难、进度延延迟都有有一个导导致项目目终止的的水平值值。如果果风险的的组合所所产生的的问题超超出了一一个或多多个参照照水平值值时，就就终止该该项目的的工作，在项目目分析中中，风险险水平参参考值是是由一系系列的点点构成的的，每一一个单独独的点常常称为参参照点或或临界点点。如果果某风险险落在临临界点上上，可以以利用性性能分析

18、析、成本本分析、质量分分析等来来判断该该项目是是否继续续工作。图2 表示了了这种情情况。但在在实际工工作中，参照点点很少能能构成一一条光滑滑的曲线线，大多多数情况况下，它它是一个个区域，而且是是个易变变的区域域。因而而在做风风险评估估时，尽尽量按以以下步骤骤执行：（11）定义义项目的的水平参参照值（22）找出出每组ri , lli, xi，yi与每个个水平参参照值间间的关系系（33）估计计一组临临界点以以定义项项目的终终止区域域（44）估计计风险组组合将如如何影响响风险水水平参照照值项目组织织管理一、项目目组织基基本理论论项目组组织是保保证工程程项目正正常实施施的组织织保证体体系，就就项目这这

19、种一次次性任务务而言，项目组组织建设设包括从从组织设设计、组组织运行行、组织织更新到到组织终终结这样样一个生生命周期期。项目目管理要要在有限限的时间间、空间间和预算算范围内内将大量量物资、设备和和人力组组织在一一起，按按计划实实施项目目目标，必须建建立合理理的项目目组织。1、 项目组组织特征征（11） 组组织目标标单一，工作内内容庞杂杂（22） 项项目组织织是一个个临时性性机构（3）项目组组织应精精干高效效（44） 项项目经理理是项目目组织的的关键2、 项目组组织设置置原则（1） 有效效幅度管管理原则则（22） 权权责对等等原则（3）才职相相称原则则（44） 命命令统一一原则（5） 效果果与效

20、率率原则（6） 适时时重组原原则3、 项目组组织机构构的类型型（11）工程程指挥部部型：从从19664年以以来，我我国大型型工程项项目主要要采取这这种形式式，目前前仍然被被广泛采采用。优优点是对对项目实实施过程程中所出出现的相相互间协协作配合合问题的的解决具具有决策策快、效效率高的的特点；缺点是是该形式式是行政政管理的的方式，许多方方面不能能符合市市场经济济的规律律。现代代项目管管理中所所采用的的工程指指挥部型型项目组组织，无无论是形形式上还还是内容容上都比比早期的的工程指指挥部型型有了很很大的改改进。（2）职能组组织型：该结构构呈金字字塔形，高层管管理者位位于金字字塔的顶顶部，中中层和底底层

21、管理理者则沿沿着塔身身向下分分布。公公司的经经营活动动按照设设计、生生产、营营销和财财务等职职能划分分成部门门；一个个项目可可以作为为公司中中某个职职能部门门的一部部分，这这个部门门应该是是对项目目的实施施最有帮帮助或最最有可能能使项目目成功的的部门，例如开开发一个个新产品品项目可可以被安安排在技技术部门门的下面面，直接接由技术术部门经经理负责责。（3）项目组组织型：在这种种组织形形式中，每个项项目就如如同一个个微型公公司那样样运作，项目组组的成员员来自不不同的部部门，完完成每个个项目所所需的资资源完全全分配给给这个项项目，专专门为该该项目服服务。（4）矩阵组组织型：现代大大型项目目中应用用最

22、广泛泛的新型型组织形形式，它它是职能能组织型型和项目目组织型型的结合合，将职能组组织型的的纵向优优势和项项目组织织型的横横向优势势有效结结合起来来。一个个矩阵组组织型由由垂直的的职能部部门和水水平的不不同项目目组结合合而成一一个矩阵阵，把集集权和分分权结合合起来，从而加加强了各各职能部部门同各各项目之之间的协协作关系系。4、 项目组组织结构构的变化化系列（1）项目组组织结构构的变化化系列职能组组织型、项目组组织型和和矩阵组组织型可可以表示示为一个个变化系系列，基基于工作作人员在在自己部部门的工工作时间间和在项项目组中中的工作作时间之之比，列列出上图图所示组组织结构构变化系系列图。（22）常用用

23、项目组组织特点点5、 影响项项目组织织选型的的因素 6、 项目组组的组建建（1） 项目目组的组组成成员员1） 项目目经理：包括业业主项目目经理、设计单单位项目目经理和和实施单单位项目目经理。2）项目工工程师：主管产产品的设设计开发发，负责责产品的的功能分分析、规规格说明明、图纸纸、费用用估算、质量、工程变变更及技技术文档档。33）制造造工程师师：为项项目工程程师的设设计成果果组织有有效的生生产过程程，包括括设计和和安装相相应的生生产设备备、安排排生产进进度以及及其他的的生产活活动。4）现场场经理：负责在在产品交交付用户户使用时时的现场场支持、包括安安装调试试等。5）合同同管理员员：负责责项目的

24、的所有正正式书面面文件，对用户户变更、提问、投诉、法律方方面、成成本及其其他授权权给项目目的关于于合同方方面的事事务保持持跟踪。6）项目管管理员；负责记记录项目目的日常常收支情情况，包包括成本本变化、劳务费费用、日日常用品品及设备备状况等等；还要要定期做做一些报报表，并并与项目目经理和和公司领领导保持持密切联联系。7）支持持服务经经理：负负责产品品的服务务支持，与分包包商的联联系、信信息处理理等。下图是是通常使使用中的的一个典典型组织织结构图图：（1） 建立立项目组组沟通计计划：通通常可以以采用会会议、书书面情况况报告、电子邮邮件或其其混合形形式来加加强项目目组成员员间的信信息沟通通和相互互交

25、流。（2）项目启启动会议议：目的的是召集集项目有有关人员员开会，介绍项项目目标标、实施施策略及及计划安安排，宣宣布有关关项目管管理中的的有关规规程；出出席人员员包括项项目发起起人、客客户代表表、公司司主观领领导、有有关职能能部门经经理和全全体项目目组成员员，该会会议的结结束标志志着项目目正式启启动。二、EERP项项目实施施中的项项目组织织实例在具体体为某航航空企业业实施EERP的的过程中中，设计计方和实实施方都都由我们们承担，所以上上述的设设计、实实施项目目组可以以融为一一个组，但承担担着两个个组的责责任；本本案例采采用项目目型组织织结构。1、设设计方/实施方方项目组组主要成成员及职职能描述述

26、（1）项目经经理与企业业用户讨讨论并确确定最终终项目范范围和实实施方法法负负责制订订具体的的项目计计划，包包括培训训计划把握握项目各各方面的的进程指导导业务流流程重组组和项目目变更检查查及调控控项目实实施范围围向向公司汇汇报项目目状况，提出建建议及改改进措施施负负责项目目阶段质质量其它项项目经理理所应该该负责的的项目管管理工作作（2）技术工工程师对项项目实施施按项目目实施计计划提供供技术支支持协助项项目经理理定义项项目的范范围及目目标参与讨讨论、制制定项目目计划按项项目实施施计划提提供系统统技术培培训制订指指导系统统管理策策略和方方案制订数数据管理理策略和和方案进行行客户化化开发的的设计、开发

27、和和测试负责责系统安安装、提提供设备备选型参参数对系统统整体性性能提出出意见根据据以往的的实施经经验提供供设计及及集成方方面的建建议完成数数据转换换和系统统切换工工作，保保证系统统启动运运行负责单单元、系系统及整整体性测测试负责汇汇编用户户手册并并对最终终用户进进行培训训和指导导负负责其它它必要的的技术工工作（3）实施工工程师对项项目实施施按项目目实施计计划提供供实施支支持协助项项目经理理定义项项目的范范围及目目标参与讨讨论、制制定项目目计划按项项目实施施计划提提供系统统功能培培训制订指指导系统统详细实实施计划划和进度度方案制订订数据转转换格式式和方案案进进行系统统的客户户化协助技技术人员员进

28、行系系统安装装及技术术维护对系系统整体体性能提提出意见见根根据以往往的实施施经验提提供实施施风险及及防范方方面的建建议完成系系统阶段段实施目目标，保保证系统统按期顺顺利运行行协协助技术术人员进进行单元元、系统统及整体体性能测测试协助项项目经理理进行阶阶段验收收和系统统验收其它它必要的的实施工工作（4）客户代代表负责与与企业用用户方面面的关系系协调和和沟通负责责资料收收集和信信息传递递根根据项目目的需要要，负责责其它必必要的项项目工作作2、企企业方的的项目组组主要成成员及职职能描述述（1）项目负负责人负责责与设计计方方面面联络，保证项项目按进进度顺利利实施参与与项目计计划，辅辅助管理理项目范范围

29、，调调度资源源，监控控进度提供供系统上上线后的的有关业业务支持持方法的的培训并并负责未未来的业业务支持持其其它项目目负责人人所应该该负责的的项目管管理工作作（2）项项目一般般成员进行行业务流流程及功功能需求求的整理理和详细细设计制订订必要的的数据安安全管理理制度制订订必要的的系统内内部实施施管理制制度进行数数据的收收集、整整理和准准备，为为设计方方提供必必要的数数据转换换支持参与与项目详详细实施施计划、阶段计计划、培培训计划划的制订订负负责最终终操作用用户的培培训和使使用指导导参参与相关关系统的的单元及及集成测测试接受咨咨询顾问问的知识识转移为企企业用户户提供实实施后的的技术及及相关支支持提供

30、安安装及维维护所需需的硬件件和通讯讯网络协助助安装及及调试设设计方的的软件系系统提供系系统的技技术、运运行环境境以支持持系统培培训、实实施、维维护等工工作的正正常运行行根根据项目目的需要要，在项项目负责责人的统统一调配配下，进进行其它它必要的的实施工工作。三、结结论项目的的组织结结构是实实施项目目管理的的一个基基本手段段，也是是开展项项目管理理工作的的基础。针对具具体的项项目情况况和实施施要求选选择合适适的组织织结构至至关重要要，本文文仅仅对对此作了了一些初初步的探探讨，随随着当前前项目管管理形式式的发展展，项目目组织结结构理论论可能会会更趋丰丰富，新新的适合合项目管管理需求求的结构构形式必必

31、将出现现，这也也是大家家的期待待项目管理理常用语语 -英中中对照abanndonnmennt 委付付The inssureed ssurrrendderss owwnerrshiip oof tthe prooperrty connverred by inssuraancee too thhe iinsuurerr.受保保人放弃弃投保的的财产所所有权,将其交交给承保保人absoolutte aadvaantaage 绝对对优势TThe advvanttatee inn thhe pprodducttionn off a prooducct eenjooyedd byy onne ccounnt

32、ryy ovver anootheer wwhenn itt usses lesss rresoourcce tto pprodducee thhat prooducct tthann thhe ootheer ccounntryy dooes.一国因因生产某某种产品品耗费的的资源比比另一国国少而对对后者具具有的优优势accddlerrateed ddeprreciiatiion 加速速折旧AA prroviisioon oof ttax laww thhat alllowss fiirmss too wrritee offf aagaiinstt prrofiits thee fuull c

33、osst oof aa piiecee off eqquippmennt oor aa neew bbuiddingg acccorrdinng tto aa ceertaain forrmulla wwithhin a pperiiod thaat iis sshorrterr thhan thee acctuaal uusefful liffe oof tthatt eqquippmennt oor bbuilldinng.税税法的一一条规定定,允许许公司根根据盈利利情况在在比实际际使用寿寿命短的的期间内内将设备备或建筑筑物的全全部成本本按照一一定的公公式注销销acceeptaancee

34、cddrtiificcatee 验收收证书,合格证证书acceess 获得得,取得得,接近近(或进进入)的的方法(或权利利、机会会等)acceess to datte 使使用资料料（的权权利），查阅资资料（的的权利）acceess to marrkett 进入入市场（的机会会）acceessiibillityy 接近近（或进进入）的的可能性性（条件件，状况况等）accoommoodattionn 通融融,和解解accoounttabiilitty 尽尽责能力力,责任任透明度度,述职职要求,(工作作,公务务,账目目,责任任)能够够向(有有关方面面)交代代清楚的的一种(情况、状态、性质），对有有关

35、方面面的要求求和希望望给以满满足的态态度和能能力，问问责性Accoounttabiilitty/rresppinssibiilitty mmatrrix 责任任分派矩矩阵accoounttablle 有有说明与与解答议议务的，负责的的，应（向有关关方面）交代的的，能够够负责的的projjectt annalyysiss项目分分析一种种分析方方法,该该法将成成本同效效益进行行比较,根据给给定的各各备选方方案确定定建议的的项目是是否能充充分促进进作为分分析立足足的那个个实体目目标的实实现,以以及进行行该项目目是否有有充分的的理由projjectt boounddaryy项目边边界项目目边界是是项目说说明中包包括的活活动范围围。是从从项目的的实体边边界概念念引申出出来的。但是可可以扩大大，将那那些没有有固定地地理边界界，也可可能把不不同处所所的参加加者组合合起来的的项目包包括在内内。projjectt cooorddinaatorr项目协协调人有有独立行行动权，对自己己的行动动负责，但不指指导他人人工作的的