项目管理的概念与原则

1、项目管理的概念范畴和原则学习建议： 1. 比较自己所从事的工作，哪些是项目工作，哪些不是项目工作。体会和理解项目和项目管理的特点。 2. 本本章内容容是项目目管理学学科的出出发点，对其基基本概念念，原则则和专业业术语要要牢牢掌掌握。 本章重点点： 1. 项项目的定定义和属属性 2. 项项目范畴畴的含义义和内容容 3. 项项目管理理的定义义和基本本要素 4. 项项目管理理的原则则 第一节 项目的的要领与与属性1.项目目定义项目在本本文中有有专门的的含义。项目可可定义为为具有某某种属性性的一次次性工作作任务。工作总总是以两两类不同同的方式式来进行行的，一一类是持持续和重重复性的的，在本本文中称称为

2、运作作（运行行或操作作）。例例如：火火车在某某一线路路上往复复运行。另一类类是独特特和一次次性的，在本文文中称为为项目，例如：某人乘乘火车赴赴某地完完成一项项任务。 任何工作作无论是是运行还还是项目目均有许许多共性性，比如如： （1）要要由个人人和组织织机构来来完成。 （2）受受制于有有限的资资源。 （3）遵遵循某种种工作程程序。 （4） 要计划划、执行行、控制制等。 项目这类类工作具具有以下下属性。 2. 项项目属性性（1）一一次性 一次性是是项目与与其他重重复性运运行或操操作工作作最大的的区别。项目有有明确的的起点和和终点，没有可可以完全全照搬的的先例，也不会会有完全全相同 的复制制。项目

3、目的其他他属性也也是从这这一主要要的特征征衍生出出来的。 （2）独独特性 每个项目目都是独独特的。或者其其提供的的产品或或服务有有自身的的特点；或者其其提供的的产品或或服务与与其他项项目类似似，然而而其时间间和地点点，内部部和外部部的环境境，自然然和社会会条件有有别于其其他项目目，因此此项目的的过程总总是独一一无二的的。 （3）目目标的确确定性 项目必需需有确定定的目标标： 时间性性目标 如在规规定的时时段内或或规定的的时点之之前完成成。 成果性性目标 如提供供某种规规定的产产品或服服务。 约束性性目标 如不超超过规定定的资源源限制。 其他需需满足的的要求 包括必必须满足足的要求求和尽量量满足

4、的的要求。 目标的确确定性允允许有一一个变动动的幅度度，也就就是可以以修改。不过一一旦项目目目标发发生实质质变化，它就不不再是原原来的项项目了，而将产产生一个个新的项项目。 （4）活活动的整整体性 项目中的的一切活活动都是是相关联联的，构构成一个个整体。多余的的活动是是不必要要的，缺缺少某些些活动必必将损害害项目目目标的实实现。 （5）组组织的临临时性和和开放性性 项目班子子在项目目的全过过程中，其人数数、成员员、职责责是在不不断变化化的。某某些项目目班子的的成员是是借调来来的，项项目终结结时班子子要解散散，人员员要转移移。参与与项目的的组织往往往有多多个，甚甚至几十十个或更更多。他他们通过过

5、协议或或合同以以及其他他的社会会关系组组织到一一起，在在项目的的不同时时段不同同程度介介入项目目活动。可以说说，项目目组织没没有严格格的边界界是临时时性的、开放性性的。这这一点与与一般企企、事业业单位和和政府机机构组织织很不一一样。 （6）成成果的不不可挽回回性 项目的一一次性属属性决定定了项目目不同于于其他事事情可以以试着做做，做坏坏了可以以重来；也不同同于生产产批量产产品，合合格率达达99.99%是很好好的了。项目在在一定条条件下启启动，一一旦失败败就永远远投失去去了重新新进行原原项目的的机会。项目相相对于运运作有较较大的不不确定性性和风险险。3. 与与知识经经济项目的一一次性和和独特性性

6、还决定定了项目目均在不不同程度度上包含含了创新新的成分分，包括括技术创创新、制制度创新新等。将将知识转转化为财财富和人人类对高高质量生生活的需需求，是是知识经经济时代代的一个个基本特特征。这这种转达达化过程程不能单单靠工业业或农业业经济那那样的重重复、指指生产来来实现，而主要要依靠项项目来实实现（如如下图所所示）。可以说说，项目目是知识识经济的的一个主主要业务务手段。知识经经济时代代充满了了全新的的变革，为项目目和项目目管理提提供了广广阔的舞舞台。 4.与项项目相关关的类似似工作某些类型型的工作作与项目目相似并并有密切切联系，他们之之间的区区别往往往不容易易界定，现分别别说明如如下： （1）计

7、计划（PProggramm） 计划是一一个组互互相协调调管理的的项目，以达到到对他们们个别进进行管理理所不能能达到的的效果。有些计计划还包包括一系系列不断断展开的的周期性性运作过过程。例例如： 中国220世纪纪末的高高科技研研究计划划（8663计划划），包包含了许许多涉及及当时科科学前沿沿的科研研项目。 企业或或机构的的年度业业务计划划，涉及及组织内内许多项项目和有有规律性性的逐年年不断进进行的运运作。 报刊杂杂志的业业务也是是计划。它本身身是一种种定期的的从组稿稿、编审审、出版版到发行行，逐步步进展的的持续工工作，但但是每一一期的内内容和制制作又是是独一无无二的，自成一一个项目目。 （2）子

8、子项目 项目通常常被划分分为多个个容易管管理的部部分，可可称为子子项目。这些子子项目常常分派给给组织内内部的下下属单位位或分包包给组织织外部的的承包人人。子项项目和其其他项目目一样要要有可交交付成果果，区别别在于子子项目的的成果通通常是局局部性的的、阶段段性的，不像项项目成果果能够独独立地完完整地发发挥效用用和效益益。不过过，这个个区别也也是相对对的，取取决于对对顾客需需求的效效用和效效益的办办公室。 子项目的的例子如如： 施工项项目中的的地基处处理、上上部结构构、内装装修等都都是它的的子项目目。 药剂研研制项目目中的机机关报药药配置、动物试试验、临临床试验验等都是是它的子子项目。 一般来讲讲

9、子项目目是项目目的子集集，项目目是计划划的子集集。不过过，有的的时候计计划也可可以是某某个大项项目的子子集，如如某环境境治理项项目中可可以包括括一个为为进行公公众环境境意识宣宣传教育育而设立立的环保保杂志出出版计划划。 （3）工工程 在中文中中常用“工程”这个词词来称呼呼计划、项目或或子项目目。例如如，希望望工程（民间捐捐的义务务教育），长江江三峡工工程、地地基工程程、2111工程程（全国国重点高高等学校校建设）等。 在某些应应用领域域中，工工程管理理、计划划管理和和项目管管理被视视为同义义词；在在另一些些场合，一个则则是另一一个的子子集，这这些含义义上的多多重性，要求在在特定场场合使用用时对

10、每每一个术术语的定定义做出出明晰的的约定。第二节 项目范范畴和内内外环境境项目范畴畴是指项项目管理理应当具具有的视视野和需需要涉及及的方面面的总和和，或者者说是对对项目和和项目管管理可能能产生影影响的诸诸多方面面的总和和。项目目活动和和项目管管理是在在一个比比项目本本身大得得多的相相关范畴畴中进行行的。项项目管理理人员必必须对项项目范畴畴（包括括其内外外环境）有正确确认识和和足够的的了解。 1.项目目的阶段段和生命命期项目从开开始到终终结是渐渐进地发发展和演演变的，可划分分为若干干个阶段段，这些些便构成成了它的的整个生生命期。 不同的项项目可以以划分为为内容和和个数不不同的若若干阶段段。例如如

11、建设项项目可分分为：发发起和可可行性研研究、规规划与设设计、制制造与施施工、移移交与投投产；新新药开发发项目可可分为：基础和和应用研研究、发发现与筛筛选药物物来源、动物实实验、临临床实验验、投产产登记与与审批；世界银银行贷款款项目的的生命期期分为六六个阶段段：项目目选定、项目准准备、项项目评估估、项目目谈判、项目实实施和项项目后评评价。 每一个项项目的阶阶段都以以它的某某种可交交付成果果的完成成为标志志。例如如，建设设项目的的可行性性研究阶阶段要交交付可行行性研究究报告，药物开开发项目目的选定定药物来来源阶段段要做出出新药样样品制剂剂等。前前一阶段段的可能能性交付付成果通通常经批批准后，才能作

12、作为输入入，开始始下一阶阶段的工工作。例例如，可可行性研研究报告告批准后后才能开开始规划划与设计计，新药药样品制制剂鉴定定后才能能开始动动物试验验。认真真完成各各阶段的的可交付付成果很很重要。一方面面，为了了确保前前阶段成成果的正正确、完完整、避避免返工工；另一一方面，由于项项目人员员经常流流动，前前阶段的的参与者者离去时时，后阶阶段的参参与者可可顺利地地衔接。当风险险不大、较有把把握时，前后阶阶段可以以相互搭搭接以加加快项目目进展。这种经经过精心心安排的的项目互互相搭接接的做法法常常叫叫做“快快速跟进进”（ffastt trrackk）。需需要特别别指出的的是，这这种快速速跟进与与盲目的的“

13、三边边”做法法（边发发起、边边计划、边实施施）有本本质的区区别。 无论项目目阶段的的内容和和划分如如何不同同，项目目生命期期都可以以典型化化地依次次归纳为为孵化、启动、规划、实施（执行和和控制）、收尾尾、交接接六个阶阶段。有有的项目目比较简简单或比比较成熟熟，不需需要或只只有很短短的孵化化阶段；有的项项目最终终成果比比较简单单或比较较容易被被直接使使用，不不需要或或只有很很短的交交接阶段段。 不同的项项目各阶阶段的资资源投入入强度不不同。通通常是前前期投入入较低、逐步增增加、到到后期降降低，典典型的项项目生命命期资源源投入模模式如图图1所示示。 通常项目目各阶段段之间会会有重叠叠和搭接接。对此

14、此在下面面将做进进一步说说明。2.项目目当事人人和干系系人项目当事事人 项目当事事人（pparttiess）是指指项目的的参与各各方。简简单项目目的当事事人也简简单。如如假日旅旅行只有有自己参参与，生生日家宴宴只有主主人和客客人两方方参与。大型复复杂的项项目往往往有多方方面的人人参与，例如业业主、投投资方、贷款方方、承包包人、供供货商、建筑/设计师师、监理理工程师师、咨询询顾问等等。他们们一般是是通过合合同和协协议联系系在一起起，共同同参与项项目。所所以项目目当事人人往往就就是相应应的合同同当事人人。业主主通常都都要聘用用项目经经理及其其管理班班子来代代表业主主对项目目进行管管理。实实际上项项

15、目的各各方当事事人需要要有自己己的项目目管理人人员。图图2表示示了项目目当事人人之间的的联系。项目干系系人 项目干系系人（sstakkehooldeers）包括项项目当事事人和其其利益受受该项目目影响（受益或或受损）的个人人和组织织；也可可以把他他们称作作项目的的利害关关系者。除了上上述的项项目当事事人外，项目干干系人还还可能包包括政府府的有关关部门、社区公公众、项项目用户户、新闻闻媒体、市场中中潜在对对手和合合作伙伴伴等；甚甚至项目目班子成成员的家家属也应应视为项项目干系系人。 项目不同同的干系系人对项项目有不不同的期期望和需需求，他他们关注注的目标标和重点点常常相相去甚远远。例如如，业主主

16、也许十十分在意意时间进进度，设设计师往往往更注注重技术术一流，政府部部门可能能关心税税收，附附近社区区的公众众则希望望尽量减减少不利利的环境境影响等等。弄清清楚哪些些是项目目干系人人，他们们各自的的需求和和期望是是什么，这一点点对项目目管理者者来说非非常重要要。只有有这样，才能对对干系人人的需求求和期望望进行管管理并施施加影响响，调动动其积极极因素，化解其其消极影影响，以以确保项项目获得得成功。 3.与项项目相关关的管理理知识和和方法管理项目目需要许许多知识识和方法法。项目目管理知知识体系系是指这这些知识识和方法法的总和和。其中中一部分分知识和和方法是是项目管管理学科科所独有有的，或或以独特特

17、的方式式表达并并普遍被被接受的的，例如如项目和和项目管管理的定定义、属属性，项项目生命命期、干干系人要要领项目目工作分分解结构构、关键键路线方方法等，这是项项目管理理学科的的主体。 管理项目目还需要要其他的的两类知知识和方方法的支支持。一一类是通通用管理理知识和和方法，譬如领领导与激激励、决决策与控控制、组组织与策策划、谈谈判与沟沟通、财财务与会会计以及及人事管管理、营营销管理理、系统统科学、行为科科学等；另一类类是各种种应用领领域的专专业知识识和方法法，这些些领域如如信息技技术、医医药、工工程设计计与施工工、军事事、行政政、环境境保护、社会改改革等。 与项目相相关的种种类知识识和方法法间的关

18、系系如图33。图中中只表示示了各类类知识之之间相互互重叠，重叠部部分的大大小并不不表示定定量比例例关系。4、组织织机构的的影响（1）项项目在组组织中的的地位项目要由由一定的的组织机机构来完完成，例例如企业业、社会会团体、政府机机构、国国际政治治组织等等。项目目在组织织中的地地位有两两类不同同的情况况： 其一，项项目处于于组织的的最高层层次，是是组织的的主要任任务。例例如长江江三峡工工程总公公司的主主要责任任就是进进行长江江三峡工工程项目目的开发发。在这这种情况况下，往往往项目目负责人人即组织织的最高高领导，或者项项目机构构本身就就是这个个组织的的主体；项目除除受其本本身组织织的影响响外，在在很

19、大程程度上还还是受其其上级组组织的影影响。 其二，项项目处于于组织的的较低层层次，只只是某个个组织的的部分工工作任务务，该组组织承担担着项目目更大范范围的职职责，这这种情况况是较普普遍的。 项目置于于组织的的哪个层层次和地地位对项项目能否否顺利进进行都会会有重大大的影响响。 （2）组组织管理理体制组织可以以采取项项目管理理体制或或非项目目管理体体制。 当一个组组织的业业务主要要是通过过项目来来完成时时，多数数采取项项目管理理体制，包括自自身为项项目业主主的组织织和靠为为他人执执行项目目获得收收入的组组织，如如建设事事务所、工程公公司、咨咨询公司司、施工工承包商商等。 有的组织织将自己己的业务务

20、按项目目方式来来管理，而采取取项目管管理体制制。例如如：他们们允许财财务系统统按不同同的项目目分别记记账、跟跟踪和结结算的方方式来设设计。 有些组织织。例如如制造行行业、全全新行业业的公司司，其主主要的业业务不是是以项目目方式运运作的，通常采采用非项项目管理理体制，当这些些组织也也需要做做一些项项目时，就会产产生管理理上的困困难。在在这种情情况下，可以在在该组织织中下设设一个部部门，如如项目管管理部，采用类类似项目目管理的的体制。 （3）组组织结构构项目所在在的组织织既要承承担项目目，又需需具备各各类常规规的业务务职能，因此，其组织织结构有有多种形形式。若若用一个个系列来来描述的的话，一一端是

21、职职能式，另一端端是项目目单列式式，中间间有多种种类型的的矩阵式式；下表表列出了了主要组组织结构构的形式式及其对对项目的的影响。 明确的直直接上司司，成员员按专业业划分组组成部门门，如生生产、经经销、工工程、财财务等，工程部部又进一一步划分分为土建建、机械械、电气气等。职职能式组组织中的的项目事事宜是由由职能部部门负责责人来协协调解决决的。在在项目单单列式组组织中（见图11），大大部分的的成员和和资源按按项目划划分，组组织项目目班子，投入项项目工作作，并且且项目经经理有很很大的独独立性和和权限。项目单列列式组织织矩阵式组组织（见见图2）是职能能式和项项目单列列式之间间的几类类（过渡渡形式）。其

22、中中弱矩阵阵式保留留了职能能式组织织的许多多特点，项目经经理只相相当于协协调人的的角色，强矩阵阵式具有有许多项项目单列列式组织织的特点点，项目目经理人人有相当当大的权权限。弱矩阵式式组织平衡矩阵阵式组织织强矩阵式式组织项目的组组织结构构对于项项目的管管理会产产生一定定影响，特别在在货源的的提供和和使用方方面有不不同形式式的限制制。一般般来讲，职能式式结构有有利于发发挥效率率。项目目单列式式结构有有利于取取得效果果。矩阵阵式结构构兼具有有两者优优点，但但也带来来某些不不利因素素。例如如，各个个项目可可能在同同一个职职能部门门中争夺夺资源；一个成成员有两两个顶头头上司，既难处处，也难难管。4）项目

23、目办公室室在一个组组织结构构中，除除了职能能部门和和项目班班子外，有时还还设置项项目办公公室，项项目办公公室专门门为项目目管理提提供支持持和服务务而组建建的机构构，它在在该组织织负责人人的领导导或指导导下，为为组织中中的一个个或多个个项目提提供多方方面的管管理服务务包括： 编制进进度计划划，并追追踪，更更新项目目进度。 估算并并跟踪记记录项目目费用。 提供管管理应用用软件、工具和和方法。 组织培培训等。 项目办公公室通常常并不包包括直接接承担项项目管理理责任的的项目经经理和项项目班子子成员。 当该组织织的负责责人认为为需要时时，还责责成项目目办公室室作为组组织负责责人管理理项目的的参谋和和助手

24、，对组织织内各个个项目，以及项项目和职职能部门门之间进进行协调调和沟通通，组织织项目经经理和职职能部门门经理的的联席会会议等。 有些场合合也把项项目办公公室，称称作项目目管理部部或项目目管理办办公室。 （5）组组织文化化和风格格大多数组组织都会会逐渐形形成自己己特有的的组织文文化及其其外在风风格，这这种文化化反映了了一个组组织和组组织中大大多数人人的共同同价值趋趋向、典典范模式式以及信信仰和期期盼等。这种文文化体现现在它的的外在风风格中，有的紧紧张严肃肃，积级级进取；有的轻轻快、活活跃、鼓鼓励个性性；有的的偏好争争论；有有的习惯惯于服从从；有的的稳重、保守；有的敢敢于冒险险；勇于于开拓等等。当

25、然，项项目管理理人员要要主动参参与培育育营造积积极的组组织文化化和风格格，改变变和消除除消极因因素，但但是，在在另外一一些情况况下，不不同的组组织文化化和风格格并无良良锈、对对错之分分，项目目管理人人员就该该自己适适应融入入自己所所在的组组织文化化和风格格中去。譬如，政府机机关与军军事组织织，学术术机构与与文艺团团体，工工业企业业与农村村合作社社，它们们之间无无论如何何会有不不同的组组织文化化和风格格，因为为它们从从事着不不同性质质的工作作，承担担着不同同类型的的项目。 5、外部部环境的的影响 项目的外外部环境境包括十十分广泛泛的内容容。在一一定的条条件下，某些方方面的外外部环境境会对项项目产

26、生生重大的的，甚至至决定性性的影响响。 （1） 政治和和经济 国际、国国内的政政治经济济形势涉涉及许多多方面的的因素，大到政政局的稳稳定，经经济的景景气，金金融危机机等，小小到某种种物价的的涨落，某个政政策和规规定的变变更，甚甚至某个个关键的的人事变变动等。 （2） 文化和和意识 文化是人人类在社社会历史史发展进进程中所所创造的的物质财财富和精精神财富富的总和和，在这这里特指指精神财财富，如如文学、艺术、教育、科学、也包括括行为方方式、信信仰、制制度、惯惯例等。项目管管理要了了解当地地的文化化，尊重重当地的的习俗。在与项项目干系系人的沟沟通中，善于在在适当场场合使用用当地文文字、语语言和交交往

27、方式式，往往往能取得得理想的的效果。在项目目进程中中，通过过不同文文化的交交流、融融合，可可以减少少磨擦、增进理理解、取取长补短短，互相相促进。 意识也属属于文化化，会对对项目产产生影响响，诸如如民族意意识、家家庭意识识、人权权意识、市场意意识、消消费意识识、环境境意识、节水意意识等。在不同同的环境境下人们们的意识识会有明明显的差差异，必必须引起起项目管管理人员员的关注注。 （3） 标准和和规章 国际标准准化组织织（ISSO）把把标准和和规章做做了如下下的区分分，标准准是“一一个公认认的机构构批准的的文件，规定了了与产品品、工艺艺过程或或服务有有关的法法则、指指南和特特征，这这些并不不是要求求

28、强制遵遵守的。”例如如，国际际标准化化组织公公布了一一系列标标准化文文件，从从各种关关于质量量准则到到电脑磁磁盘的尺尺寸，包包罗万象象。 规章是“一个规规定产品品、工艺艺过程或或服务特特征的文文件，包包括其适适用性的的行政条条款，这这些是要要求强制制遵守。”建筑筑法规就就是一例例。 有些标准准由于其其合理性性并得到到实践检检验，已已经变成成了事实实上的规规章，不不遵守会会受到业业内人士士抵制，例如，在大型型施工项项目的进进度计划划中普遍遍使用关关键路线线法。 很多规章章只是在在一定范范围内要要求强制制遵守的的；出了了这个范范围只供供参考执执行。项目管理理人员应应当熟悉悉与项目目有关的的标准和和

29、规范，充分考考虑它们们对项目目可能产产生的影影响。第三节 项目管管理的基基本概念念和原则则项目管理理的定义义和基本本要素1、定义义 项目管理理是通过过项目各各方干系系人的合合作，把把各种资资源应用用于项目目，以实实现项目目的目标标，满足足项目干干系人的的需求。项目管理理的基本本要素即即项目、干系人人、资源源、目标标和需求求。 2、资源源 资源的概概念内容容十分丰丰富，可可以理解解为一切切具有现现实和潜潜在价值值的东西西，包括括自然资资源和人人造资源源、内部部资源和和外部资资源、有有形资源源和无形形资源。诸如人人力和人人才、原原料和材材料、资资金和市市场、信信息和科科技等。此外，专利、商标、信誉

30、以以及某种种社会联联系等，也是十十分有用用的资源源。特别别是在走走向知识识经济的的时代，知识作作为无形形资源的的价值更更加突出出。资源源轻型化化、软化化的现象象值得重重视。我我们不仅仅要管好好用好“硬”资资源，也也要学会会管好用用好“软软”资源源。 项目管理理本身作作为管理理方法和和手段，也是一一种资源源。 由于项目目固有的的一次性性，项目目资源不不同于其其他组织织机构的的资源，它多是是临时拥拥有和使使用的。资金需需要筹集集，服务务和咨询询力量可可采购（如招标标发包）或招聘聘，有些些资源还还可以租租赁。 项目过程程中资源源需求变变化甚大大，有些些资源用用毕后要要及时偿偿还或遣遣散，任任何资源源

31、积压、滞留或或短缺都都会给项项目带来来损失。资源的的合理、高效的的使用对对项目管管理尤为为重要。 3、目标标 项目要求求达到的的目标可可分为两两类，必必须满足足的规定定要求和和附加获获取的期期望要求求。规定定要求包包括项目目实施范范围、质质量要求求、利润润或成本本目标、时间目目标以及及必须满满足的法法规要求求等。这这里指的的是狭义义的质量量，如项项目及项项目成果果的技术术指标和和性能指指标等；为了区区别于广广义质量量的概念念，这里里用品质质这一术术语，在在一定范范围内，品质、成本、进度三三者是互互相制约约的，其其关系如如图1所所示。图1 质质量、成成本、进进度三者者之间关关系当进度要要求不变变

32、时，品品质要求求越高，则成本本越高，当成本本不变时时，品质质要求越越高，则则进度越越慢；当当品质标标准不变变时，进进度过快快或过慢慢都会导导致成本本的增加加。管理理的目的的是谋求求快、好好、省的的有机统统一和均均衡。当当选择和和考虑项项目的范范围及规规模时，则需要要以利润润替代成成本作为为目标。利润=收益成本。根据经经济学的的规模效效应和投投资效果果递减原原理，成成本、收收益、利利润三者者的关系系可以图图2表示示。管理理是要录录求使利利润最大大的项目目实施范范围或规规模，从从而确定定其相应应有成本本。图2 成成本、收收益、利利润之间间的关系系期望要求求常常对对开辟市市场、争争取支持持、减少少阻

33、力产产生重要要影响。譬如一一种新产产品，除除了基本本性能之之外，外外形、色色彩、使使用舒适适，建设设和生产产过程有有利于环环境保持持和改善善等，也也应当列列入项目目的目标标之内。 4、需求求 项目要求求达到的的目标是是根据需需求和可可能来确确定的。 一个项目目的各种种不同干干系人有有各种不不同的需需求，有有的相去去甚远，甚至相相互抵触触。这就就更要求求项目管管理者对对这些不不同的需需求加以以协调，统筹兼兼顾，以以取得某某种平衡衡，最大大限度地地调动项项目干系系人的积积极性，减少他他们的阻阻力和消消极影响响。 项目干系系人的需需求往往往是笼统统的、含含糊的，他们缺缺乏专门门知识，难以将将其需求求

34、确切、清晰地地表达出出来。因因此需要要项目管管理人员员与干系系人充分分合作，采取一一定的步步骤和方方法将其其确定下下来，成成为项目目要求达达到的目目标。 项目干系系人在提提出其需需求时，未必充充分地考考虑为其其实现的的可能性性。项目目管理者者还应协协助业主主进行可可行性研研究，优优化项目目的目标标。有时时可引导导业主和和其他干干系人去去追求进进一步的的需求，有时要要帮助他他们放弃弃不切实实际的需需求，有有时甚至至要否定定一个项项目，避避免不必必要的损损失。 项目干系系人的需需求在项项目进展展过程中中往往还还会发生生变化，项目需需求的变变化将引引起项目目目标、计划等等一系列列相应的的变化。因此，

35、需求管管理自始始至终都都是项目目管理中中极为重重要的因因素。项目管理理的层次次和主体体一个项目目有多方方参与者者即当事事人。不不同的当当事人在在项目中中扮演不不同的角角色，在在不同的的层次上上，从不不同的角角度对项项目进行行管理。他们作作为不同同的管理理主体，除了奠奠定项目目管理的的一般原原则外，其管理理的具体体职责、重点，甚至采采用的管管理技术术都会有有区别。从上述述意义上上来讲，项目管管理可分分为四个个主要的的层次，即投资资者对项项目的管管理、经经营者（或称顾顾主、客客户）对对项目的的管理、设计者者对项目目的管理理和实施施者对项项目的管管理。 1、投资资者对项项目的管管理项目投资资者通过过

36、直接投投资、发发放贷款款，认购购股票等等各种方方式向项项目顾主主提供项项目资金金，那么么他们自自然要关关心项目目能否成成功，能能否盈利利或能否否收回本本息。因因此，他他们必须须对项目目进行适适当的管管理。尽尽管他们们的主要要责任在在投资决决策，其其管理的的重点在在项目启启动阶段段，采用用的主要要手段是是项目评评估，但但是投资资者要真真正取得得期望的的回报，仍需要要对项目目的整个个生命期期进行全全过程的的监控和和管理。 世界银行行对贷款款项目的的管理是是一个典典型的例例子，它它把每一一笔贷款款作为一一个项目目来管理理，把项项目生命命期分为为项目选选定、项项目准备备、项目目评估、项目谈谈判（包包括

37、贷款款协议的的签订）、项目目实施（主要是是监督和和控制贷贷款的使使用）和和项目后后评价六六个阶段段。 项目的投投资者可可以是政政府、组组织、个个人、银银行财团团或众多多的股东东（组成成股东和和董事会会），不不论是哪哪一类投投资者都都不应该该放弃或或疏于对对他们所所投资的的项目的的管理。 2、经营营者对项项目的管管理除了自己己投资、自己开开发、自自己经营营的项目目之外，多数情情况下顾顾主是指指项目最最终成果果的接收收者和经经营者；如果它它也参与与投资的的话，将将与其他他投资者者共同拥拥有项目目的最终终成果，并从中中获取利利益和承承担风险险。顾主主应当对对项目负负有最大大的责任任。 顾主的管管理责任任有： （1）进进行项目目可行性性研究，或审查查受委托托的咨询询公司提提交的可可行性研研