《管理就是定制度、走流程、抓执行》读书笔记

1、治理就是定制度、走流程、抓执行制度要硬，流程要简，执行要力第一章 制度无力，治理就是“纸上谈兵”一依靠制度的力气，做到以下三点： 1、告辞集权式的“人治”模式；2、设计与企业进展战略匹配的制度；3、狠抓制度落实，确保制度发挥应有成效。二制度面前无特权，要维护制度权威，做到以下三方面： 1、治理者严于律己，做遵守制度的表率；2、严于律人，做维护制度的法官，不能“讲人情”；3、文化建设，打造公平的企业文化。三不要让员工怕领导，而是怕制度 “热炉法则”，当有人违反规章制度时，就像触碰了一个烧红的火炉，肯定要让他被“烫”。有四个惩罚原则：1、预警性原则。火炉就像一盏信号灯，提示大家不要触碰；2、必定性

2、原则。只要你摸上去，必定会被烫伤，不要心存幸运；3、公正性原则。不管是谁触碰了火炉，都会被烫伤；4、即刻性原则。只要你遇到热炉，瞬间就会被灼伤。其次章 制度设计，好制度就要简洁有用一充分调研，拟定制度草案1、带着问题去调查，从问题的根源动身制度规定的是什么？针对什么问题？能到达什么效果？惩罚是什么？ 2、制度草案要有具体的实行方案二集思广益，定制度要让员工参与进来让员工参与制度设计的三种方法：1、设立意见箱，广泛收集员工的意见和建议2、定期整理意见箱，认真分析和审核员工的建议3、嘉奖建议者，对提出合理化建议的员工进展嘉奖三简明扼要，制度设置要抓住重点1、言简意赅，通俗易懂，避开啰嗦。切不行玩文

3、字玩耍2、简洁有用，目的是解决现实问题。不行生搬硬套引进所谓的先进治理制度。3、重点突出，切勿在细枝末节上铺张笔墨4、明示惩罚，让人看到违反制度的后果四顺应民心，制度要留意人性化1、设计制度时要了解员工的需求，兼顾企业与员工双方的利益治理者不要用权力迫使员工承受制度，而是要使员工自觉地形成执行制度的习惯，因此要在设计制度时多了解员工的需求。比方把“迟到一次罚款 20”改为“直接上级找迟到的员工谈一次话”，更有效果。2、主动为员工着想，通过制度设计向员工传达人性关心五遵守法律，别让制度“撞车”法律公司的规章制度不得违反国家现行的法律、行政法规及政策性规定。六持续完善，让制度与时俱进制度优化主要做

4、好两点：1、内容修订，对不合理的制度进展修改；2、制度增补，对不完善的制度进展补充。七严谨以对，制度不能朝令夕改要避开消灭制度朝令夕改，可以从以下三方面考虑：1、抛弃追求完善的心态。不要想一次性就建立完善的制度，制度都是在推行过程中逐步微调完善的。2、重视前期调研、征询员工意见。3、用前瞻性的视角思考制度设计。解决了当前的问题，是否会消灭问题？问题如何解决？第三章 标准流程，让执行有条不紊开放一流程的要求：科学合理，立足现实流程六要素：客户、价值、输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果二流程设计不合理的表现1、流程环节过多2、流程环节跳动过大3、流程环节挨次不合理4、缺失关键把握点5、缺乏必

5、要的信息反响三绘制清楚的流程图1、把握流程岗位的责任分类和流程活动的先后挨次2、对流程图进展分级，每个级别间环环相扣，上一个级别的一个节点，到下一级可以演化为一个完整的流程图。3、机敏地运用图表呈现工作流程四流程的效果：简洁高效，落到实处1、简化流程，削减不必要的环节2、只按流程做事，不按命令做事3、执行人就是直接负责人，领导不要过多干预五如何保证员工按流程去执行1、生疏“变通”的危害，觉察一次严处一次2、按流程执行要做到先僵化，后固化，再优化3、做好监视核查工作第四章 优化流程，高效节能提升生产率一分析流程设计，洞察流程隐患1、流程设计要有明确的目的2、流程制定要有业务前提支撑3、要有流程评

6、估标准4、流程实施要有追踪监视机制二找出流程病灶，准时对症下药找到实际存在的影响业务开展的问题，梳理流程中存在的问题。 1、运用鱼骨分析法找出流程病灶2、运用 5W2H 法制订流程病灶的解决方案What：做什么，要到达什么目标 Why：为什么要做，这样做有什么好处Where：在什么地方，什么环境下做When：什么时间做，估量什么时间完毕Who：谁来做，谁负责 How：怎么做，行动打算How much：预算多少三流程梳理步骤1、现状描述：全面了解企业当前的运营状况2、关键流程确定：主价值流程、核心流程3、流程的构造梳理4、流程内部的环节梳理5、推行梳理后的流程四流程中需精简的环节1、精简冗余环节

7、：缺少价值、多余的环节2、合并同类项：多个环节由一个执行者负责、任务相像的环节并轨、借助信息化系统实现串联改并联。3、合理排序：流程节点规律挨次第五章 把控流程，每个环节都有责任人一确定岗位职责1、确定岗位目的：设立该岗位的意义、作用2、分解关键成果领域：该职位从哪些方面取得成果3、确定职责目标：必需取得的成果4、确定工作职责：任职者要进展什么样的活动、担当什么样的职责，才能到达这些目标5、描述岗位职责：以岗位说明书的形式描述岗位的职责二推行岗位责任制1、企业落实岗位职责需要与权利相统一2、考核与奖惩相结合3、岗位职责与培训相接轨三实行层级负责制1、把下一环节当作客户，认真做好效劳2、精益求精

8、，力求做好每一环节的工作3、追究责任，谁负责的环节出了问题就找谁4、火眼金睛，分析后一环执行不力的缘由四建立岗位问责制1、推行岗位问责制的步骤：明确岗位责任、明确工作事项、制定问责文件、正式实施问责。 2、具体实施留意事项要抓住问题的根本，设立问责红线，不要全部事都问责； 责任核定要过程与结果并重。第六章 授权到人，提升员工执行内驱力杰克韦尔奇说过：“管得少，就是管得好”。要想管的少，就必需学会充分而有效地授权。一有效授权的要点1、选对人;让对的人做对的事2、量能授权：依据员工力量合理分工3、权责全都：明确职责和权力4、核定授权范围：所授权力要能够满足下属完成工作5、担当责任：要求员工对自己所

9、担当的工作负责6、检查评估：适当地监视和把握有效监视的举措：完善汇报制度；加强沟通；定期检查完成状况；设立特地的职能部门来监控。但监视和检查要把握度，不能演化到“疑神疑鬼”的地步。二做决策、定目标，明确执行大方向 治理者的关键任务就是管好“头”和“脚”：1、管头：解决“做什么”制定工作目标和“谁来做”委派工作的问题2、管脚：配置资源，让适宜的人做适宜的事；为下属搭建平台、供给资源，让其充分发挥才能。3、管脚：做好教练，而不是自己上场竞赛。领导要多组织、辅导、制衡，而不要想着自己上场竞赛，让下属自己去面对、去经受、去感悟。4、管脚：留意结果，用工作结果衡量员工干一件事的成败。具体过程由员工自行安

10、排。三依据下属专长授权，选对人才能做对事1、以“能够胜任”为选人的标准。依据下属的特长来指派任务，并非只看其力量，有时还要考虑下属所拥有的资源，如人际关系等。2、充分考虑授权对象的共性、脾气等因素3、把握好授权的时机和时间不要有了工作马上委派给目标员工。假设不急，不妨找个最正确的时间去委派，一般下午委派比上午好，或者下班前。上午委派会打乱员工的打算。另外在委派时，可以先观看一下员工的工作状态，是否处于劳碌状态。四“跳一跳，够得着”的任务最能激发执行力看得见、够得着的目标，对执行者有强大的鼓励性。设定“跳一跳，够得着”目标的步骤： 1、将企业战略目标拆分为部门目标2、将部门目标拆分至各个岗位目标

11、3、再次向各岗位员工明确个人目标通过三问让员工明确自己的工作目标和任务：你是否理解你的个人目标？你知道这个目标的完成期限吗？你知道这个目标要到达什么标准吗？五把握交办原则，确保下属明白你的意思1、具体原则：清楚明白地告知下属所做工作的主要细节，包括工作目标、预期结果、时间节点等，千万不要让下属自己去“悟”。2、适度原则：工作量、工作难度要与下属的时间、力量匹配。3、信任原则：授权以后不要去干预下属。4、汇报原则：明确哪些事要汇报，哪些不需要汇报。5、带责原则：授权授责，给下属权力也让其担当责任。六一事一授权，授权还要记得收权在收权时，要留意以下几点：1、明确哪些权该授，哪些权该收。涉及战略、财

12、务决策的应由老板掌控，而一些战术性的事务、涉及执行方面的事务，则可以授权给得力的员工。2、一事一授权，完事就收权3、依据下属对职权的运用状况来收权4、收权时赐予员工确定性的评价第七章 强化沟通，为执行开拓“快车道”一高效沟通的三个要点1、通俗：依据沟通对象，用对方最简洁听懂的方式去沟通2、直接：想说什么直奔主题，不要绕圈子，也不要解释3、重点：抓住重点问题进展沟通，坚决不说废话二面对面沟通1、尽可能选择一对一的方式开展2、固定某个时间进展3、治理者要表现出诚意，不能走过场三复述和提问，保证沟通的有效性1、明确要求下属在沟通中复述你的意思目标、时间、结果2、鼓舞下属大胆地提出有疑问的地方四牵扯较

13、多的事沟通好了再执行1、分析大事涉及的部门或个人2、制定沟通机制，用制度保障沟通到位五沟通要多用“建议”，少用“命令” 1、遇事不要急躁，保持平和的沟通语态2、少一点“确定”，多用委婉的语气与下属沟通3、少一点命令口吻，多用商量的语气与下属沟通六完善沟通渠道1、企业内部建立沟通平台如KJPS2、设立点对点的沟通渠道，削减沟通层级3、推到“部门墙”，实现畅通的平级沟通4、在企业与客户、同行之间设立沟通平台七懂得倾听，接纳不同意见1、鼓舞甚至要求下属提出不同意见2、为广开言路设立特别的沟通渠道3、承受合理建议，并赐予员工表扬、感谢和嘉奖第八章 严格检查，催生员工强大执行力一一流执行要有一流监视员工

14、宠爱有检查的工作。1、工作安排后要持续关注下属，定期猎取进展状况，觉察问题准时提示，表现精彩准时确定赞扬。2、监视要抓关键环节，避开“监视”变“监控”。适当的监视，不要过于频繁3、监视不应当是无声的，而应当有反响和奖惩4、设立监视机构特地负责监视和检查二关注过程，对落实状况持续跟进1、要走出去，而不是在办公室等汇报2、治理者要身体力行贯彻落实制度3、擦亮眼睛觉察问题，准时调整和完善监视机制4、标准考核制度，把寻常表现作为绩效考核的内容三紧盯结果，关注工作的“回报” 1、给结果下一个清楚的定义2、关注结果的同时也要关注过程如何达成结果3、关注团队协作的效果，追求资源共享、行动全都四全员行动，让员

15、工之间相互监视 1、搭建监视平台。监视举报实行匿名制2、重视员工的监视反响，准时作出回应3、嘉奖员工的监视行为五觉察问题，要第一时间消退隐患比方扁鹊对兄弟三人治病所长的分析。事后把握不如事中把握，事中把握不如事前把握。觉察问题后要马上去做，绝不拖延。六严峻处理，给违反者以警示1、出了事不应只惩罚当事人，还要追究分管领导的连带责任2、监视者、治理者要深入自我反思，是不是只追究责任，没有给员工指导3、公正处理，依据制度作出相应责罚第九章 多重鼓励，提高流程的运转效率一物质鼓励：每个员工都需要以薪换心杰克韦尔奇说过：“员工工资最高的时候企业本钱最低。”物质鼓励的多种手段：奖金、年终奖和分红、股份、期权、福利、高薪二晋升鼓励：把晋升和降职纳入奖惩制度1、人才晋升看业绩，更要看领导力量。彼得原理。有的人适合做专家，不适合做领导。2、在提拔之前加一个“试用期”3、降职处理，搞清楚什么缘由无法胜任，客观缘由？力量不行？态度不端正？降职的时候要做好员工的心情安抚工作。三培训鼓励：给员工学习和进步的时机1、针对员