项目管理总结 王长峰

1、现代项目管理考试重点Made by Denture项目范围管理项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。项目范围围的界定定，就是是将主要要的项目目可交付付成果分分解为较较小的且且更易于于管理的的单元，即形成成工作分分解结构构（Woork Breeakddownn Sttruccturre），简称(WBSS)。项目范围围的界定定（WBBS）目目的（多多选）：（1）便便于项目目的具体体分工,明确各各成

2、员的的权、责责、利；（2）提提高对成成本、时时间以及及资源估估算的准准确性；（3）为为绩效测测量与控控制定义义一个基基准计划划；（4）便便于进行行明确的的职责分分配。结合案例例进行复复习项目费用用管理1项目费费用（Proojecct CCostt）是指指形成项项目产品品全过程程所耗用用的各种种费用的的总和，其中包包括：人人工费、材料费费、机械械使用费费、管理理费、利利润、税税金等。2项目费费用管理理就是在在已批准准的预算算范围内内，确保保项目保保质按期期完成。一般包包括如下下四个主主要过程程： 1）资源计计划（RResoourcce PPlannninng）：确确定用于于进行项项目工作作的各种

3、种资源（人力、设备、材料）的种类类和数量量。 2）费用估估算（CCostt Esstimmatiing）：估计计完成项项目工作作所需资资源的费费用。 3）费用预预算（CCostt Buudgeetinng）：将估算算出来的的全部费费用分配配给项目目的每个个工作。 4）费用控控制（CCostt Coontrrol）：控制制项目预预算的变变更。3费用偏偏差（Cosst VVariiancce）（重点点）在项目管管理里面面有两种种含义：（1）是是任何一一项工作作的估算算费用与与此项工工作的实实际费用用的差值值；（2）在在挣值法法（Eaarneed VValuue AAnallysiis）中中，是指指

4、已完成成工作预预算成本本和已完完成工作作实际成成本的差差值。在在实际使使用时，可以根根据上下下文内容容确定它它的具体体含义。费用偏差差仅仅反反映了项项目运行行的费用用方面的的偏差，还不足足以真实实反映项项目运行行的整体体状况。它还需需要与其其他因素素，如进进度偏差差、工作作质量状状况等联联合起来来，综合合判断，以全面面反映项项目的真真实情况况。资源横道道图：资源累积积需求曲曲线：资源规划划的主要要方法有有：（1）专专家评判判法专家评判判法是编编制资源源说明书书一种常常用方法法，专家家具有专专业知识识或经过过特殊培培训，他他们可能能来自于于：专业业技术协协会、咨询顾顾问公司司、本行业业的专家家、

5、教授授本项目目组的专专业技术术人员。（2）多多方案选选择法首先编制制多个可可能的资资源说明明书方案案，再由由专家或或技术人人员选择择。常用用“头脑风风暴法”。（3）数数学模型型法对某些大大型项目目来说，有时必必须通过过建立一一定的数数学模型型才能科科学、准准确地编编制出其其资源说说明书，如资源源均衡模模型、资资源分配配模型等等。资源种类类和数量量的确定定可以从从下面两两个式子子来考虑虑：1.资源源总费用用（某种种资源的的数量某种资资源的单单位成本本）2.任务务总量所所需资源源i的总量量任务务总量单位任任务资源源消耗项目费用用估算及及其方法法：1）经验验估算法法进行估计计的人应应有专门门知识和和

6、丰富的的经验，据此提提出一个个近似的的数字。这种方方法是一一种最原原始的方方法，还还称不上上估算，只是一一种近似似的猜测测。它仅仅适合于于要求很很快拿出出一个大大概数字字的项目目。2）自上上而下估估算法此方法一一般要求求有类似似完成项项目的经经验的情情况下使使用。其其主要内内容是：收集上上、中层层管理人人员的经经验和判判断，以以及相关关历史数数据，然然后上、中层管管理人员员估计整整个项目目的费用用和各个个分项目目的费用用，将此此结果传传送给下下一层管管理人员员，责成成其对组组成项目目和子项项目的任任务和子子任务的的费用进进行估算算，并继继续向下下传送其其结果，直到项项目组的的最基层层。3）自下

7、下而上估估算法该方法是是指参与与项目工工作的每每一机构构和基层层单位都都估算自自己的费费用，将将估算结结果加起起来的总总和，再再加上各各种杂项项开支、一般性性和行政政性开支支及合同同费用，就得到到该项目目的整个个估算费费用。具具体地可可按照WWBS体体系，从从下而上上估算各各个工作作的费用用，得到到项目的的直接费费用估计计，项目目经理再再在此基基础上加加上合理理的间接接费用，估算出出项目的的总费用用。费用控制制的基本本概念：费用控制制中经常常用到的的文档是是进展报报告和变变更申请请。进展展报告用用于提供供费用执执行方面面（哪些些预算已已经满足足，哪些些尚未满满足）的的信息。进展报报告亦可可提醒

8、项项目团队队注意可可能引起起麻烦的的不利因因素。该该报告可可以使用用多种方方法来报报告费用用信息，较常用用的是开开支表，直方图图和S曲线等等。进展展报告可可针对所所有的异异常或仅仅仅某个个异常来来编写。费用控制制过程主主要包括括：（1）监监控费用用执行情情况（进进展报告告），查查明与预预算的偏偏差；（2）确确保所有有适宜的的更改已已经在费费用曲线线中准确确地记录录下来；（3）通通知相关关的部门门（更改改申请）；（4）进进行控制制。项目质量量管理质量的概概念：我我国国家家标准GGB/TT 19900-20000对质质量的定定义是：一组固固有特性性满足要要求的程程度。质质量不仅仅指产品品，质量量也

9、可以以是某项项活动或或过程的的工作质质量，还还可以是是质量管管理体系系运行的的质量。质量还包包括以下下含义：（多选选）1)质量量的主体体是产品品、体系系、项目目或过程程，质量量的客体体是顾客客和其他他相关方方2)质量量的关注注点是一一组固有有的特性性，而不不是赋予予的特性性3)质量量是满足足要求的的程度4)质量量的动态态性5)质量量的相对对性项目质量量管理是是为满足足项目利利益相关关者的需需要而开开展的项项目管理理活动。项目质质量管理理包括工工作质量量管入和和项目产产出物的的质量管管理。项目质量量管理过过程（重重点）包包括：质量计划划编制 确确定与项项目相关关的质量量标准，并决定定如何满满足这

10、些些标准；质量保证证 定期对对项目质质量计划划执行情情况所进进行的评评估、审审核与改改进等工工作；质量控制制 确定项项目质量量实施情情况是否否符合相相关质量量标准，并制定定相关措措施使其其达到规规定的质质量标准准。质量计划划的作用用（多选选）：1)质量量计划可可以作为为一种工工具。2)编制制并执行行质量计计划，有有利于实实现规定定的质量量目标和和全面、经济地地完成分分合同的的要求。3)质量量计划编编制过程程实际上上是各项项管理和和技术工工作协调调的过程程，这将将有助于于提高管管理效能能。4)质量量计划可可作为质质量审核核、评定定、监督督的依据据。质量数据据(1)数数据的分分类从质量管管理的需需

11、要出发发，按各各种数据据应用目目的，大大体可分分为：掌掌握现状状用的、分析问问题用的的、管理理生产状状态用的的、评定定质量用用的等几几类。(2)数数据的波波动对质量特特性进行行测定，所得到到的数据据不会是是固定不不变的相相同数值值，总是是有波动动的，这这是由于于项目实实施中有有大量的的变动因因素存在在。例如如原材料料、机械械设备、工作条条件、环环境条件件、操作作者水平平的不同同，都是是形成波波动的基基本原因因。质量检查查表是用用于对项项目执行行情况进进行检查查分析的的。质量量检查表表的种类类是多种种多样的的，不同同行业的的不同项项目所制制定的检检查表的的式样和和分类不不尽相同同，但归归纳起来来

12、，大致致有以下下几种：检查项项目质量量分布状状态的表表格；不合格格项目的的检查表表；产出物物缺陷部部位检查查表；质量检检查评定定用的表表格；影响产产出物质质量主要要原因调调查表。项目质量量计划编编制方法法（多选选）：收益/成成本分析析；制定基准准计划；流程图；试验设计计；质量成本本。项目风险险管理（重点）风险（RRiskk）概念念。由于于对风险险定义的的角度不不同，因因而有不不同的解解释，但但较为通通用的是是：（1）风风险是损损失或收收益发生生的不确确定性。即风险险是由不不确定性性和损失失(收益)两个要要素构成成。（2）风风险是在在一定条条件下，一定时时期内，某一事事件其预预期结果果与实际际结

13、果间间的变动动程度，变动程程度越大大，风险险越大；反之，则越小小。（3）风风险是损损害（hhazaard）和对损损害暴露露度（eexpoosurre）两两种因素素的综合合，其表表达式为为：Riskk=haazarrd exxpossuree其中，损损害暴露露度内含含了风险险发生和和频率和和可能性性。（4）风风险是危危险和保保险的函函数：风险= f（危危险，保保险）风险分类类（选择择）(1)按按风险后后果列分分1)纯粹粹风险。2)投机机风险。(2)按按风险来来源划分分1)自然然风险。2)人为为风险。(3)按按风险的的形态分分1)静态态风险。2)动态态风险。(4)按按风险可可否管理理分1)可管管理

14、风险险。2)不可管管理风险险。(5)按按风险的的影响范范围分1)局部部风险。2)总体体风险。(6)按按风险后后果的承承担者划划分按风险后后果的承承担者可可分为：政府风风险、投投资方风风险、业业主风险险、承包包商风险险、供应应商风险险、担保保方风险险等。风险的基基本性质质：(1)风风险的客客观性(2)风风险的不不确定性性(3)风险的的不利性性(4)风风险的可可变性(5)风风险的相相对性(6)风风险同利利益的对对称性项目风险险管理的的定义（重点）项目风险险管理是是指通过过风险识识别、风风险分析析和风险险评价去去认识项项目的风风险，并并以此为为基础合合理地使使用各种种风险应应对措施施、管理理方法技技

15、术和手手段，对对项目的的风险实实行有效效的控制制，妥善善的处理理风险事事件造成成的不利利后果，以最少少的成本本保证项项目总体体目标实实现的管管理工作作。风险管理理计划主主要说明明如何把把风险分分析和管管理步骤骤应用于于项目管管理之中中。风险险管理计计划应详详细地说说明风险险识别、风险估估计、风风险评价价和风险险控制过过程所涉涉及的方方方面面面以及如如何评价价项目整整体风险险。风险识别别（重点点）是风风险管理理的基础础。风险险识别是是指风险险管理人人员在收收集资料料和调查查研究的的基础上上，运用用各种方方法对尚尚未发生生的潜在在风险以以及客观观存在的的各种风风险进行行系统归归类和全全面识别别。风

16、险险识别的的主要内内容是：识别引引起风险险的主要要因素、识别风风险的性性质、识识别风险险可能引引起的后后果。按按工艺流流程走风险识别别方法：(1)文文件资料料审核(2)信信息收集集整理1)头脑脑风暴法法 2)德尔菲菲法3)访谈法法 4)SWOOT技术术(3)检检查表(4)流流程图法法(5)因因果分析析图(6)工工作分解解结构流程图法法：流程图是是将项目目全过程程，按其其内在的的逻辑关关系制成成流程图图。针对对流程中中的关键键环节和和薄弱环环节进行行调查和和分析，找出风风险存在在的原因因，从中中发现潜潜在风险险的威胁胁，分析析风险发发生后可可能造成成损失和和对项目目全过程程造成的的影响有有多大。

17、项目人力力资源管管理概念（重重点）：项目人人力资源源管理可可以定义义为根据据项目目目标，采采用科学学的方法法，对项项目组织织成员进进行合理理的选拔拔、培训训、考核核、激励励，使其其融合到到组织之之中，并并充分发发挥其潜潜能，从从而保证证高效实实现项目目目标的的过程。项目人力力资源管管理的特特点（重重点）：(1) 强调团团队建设设因为项目目工作是是以团队队的方式式来完成成的，所所以在项项目人力力资源管管理中，建设一一个和谐谐、士气气高昂的的项目团团队是一一项重要要的任务务。人员员招聘、培训、考核、激励等等工作都都应充分分考虑项项目团队队建设的的要求。(2)具具有更大大的灵活活性由于项目目组织是是

18、一个临临时性组组织，在在项目开开始时成成立，在在项目结结束后解解散。在在项目目目标实现现的过程程中，各各阶段任任务变化化大，人人员变化化也大。项目人力力资源管管理的主主要内容容：（1）组组织规划划（2）人人员配备备（3）团团队成员员的开发发项目人力力资源管管理计划划过程制定组织织规划制定人员员配备计计划制定团队队成员开开发计划划计划的执执行和控控制项目人力力资源管管理计划划的编写写原则1) 灵灵活性原原则2) 整整体性原原则3) 双双赢原则则项目人力力资源管管理计划划的方法法1 运筹筹学法2 滚动动计划法法3 追加加计划法法等人员配备备计划的的内容1、工作作分析：人员配配备计划划的首要要工作是

19、是工作分分析，工工作分析析是通过过分析和和研究来来确定项项目组织织中角色色、任务务、职责责等内容容的一项项工作。工作分分析的最最终成果果是形成成工作说说明书与与工作规规范。2、选配配人员：工作分分析明确确了项目目组织中中需要的的人员数数量和质质量，选选配人员员工作则则是根据据工作说说明书和和工作规规范，对对每个岗岗位所需需人员的的获得及及配备做做出具体体安排。人员配备备计划编编写的原原则目标性原原则人尽其才才原则专业化原原则灵活性原原则工作环境境和氛围围（结合合PPTT了解）项目采购购管理项目采购购与采购购管理的的含义：项目采购购是指从从项目组组织外部部获得货货物和服服务（合合称产品品）的过过

20、程。它它包含的的买卖双双方各有有自己的的目的，并在既既定的市市场中相相互作用用。卖方方在这里里称为承承包商、承约商商、常常常又叫做做供应商商。承包包商/卖方一一般都把把他们所所承担的的提供货货物或服服务的工工作当成成一个项项目来管管理。采购管理理具有以以下特点点：1）买方方就成为为顾客，因而也也就成为为一个主主要的利利益相关关者；2）卖方方的项目目管理组组织必须须关心项项目管理理的所有有过程，而不仅仅仅是项项目采购购过程；3）分包包合同的的条款和和条件就就构成了了许多过过程的关关键依据据。 采购管理理的原则则凡是为项项目所采采购的货货物和服服务，应应注意节节约和效效率，充充分体现现成本效效益原

21、则则；采购的货货物和服服务质量量良好，适合项项目的要要求；所采购的的货物应应及时到到达，服服务应及及时提供供，采购购时间与与整个项项目实施施进度相相适应；公平竞争争，即应应给符合合条件的的承包商商提供均均等的机机会。这这不仅符符合市场场经济运运行原则则，而且且也会进进一步提提高项目目实施质质量，同同时公平平竞争又又会促使使报价降降低，因因而对项项目的费费用控制制更为有有利。采购管理理的过程程：做好准备备工作；制定项目目采购计计划；制定项目目采购工工作计划划；选择项目目采购方方式；询价；选择产品品供应商商；合同管理理；采购收尾尾工作。制定采购购计划的的依据：1)范围围说明 2)产品说说明3)采购

22、活活动所需需的资源源4)市市场状况况5)其其他计划划6)制约条条件和基基本假设设招投标的的概念：投标是一一种因招招标人的的要约，引发投投标者的的承诺，经过招招标人的的择优选选定，最最终形成成协议和和合同关关系的平平等主体体之间的的经济活活动过程程，是“法人”之间有有偿的、具有约约束力的的法律行行为。 招招标投标标是商品品经济发发展到一一定阶段段的产物物，是一一种特殊殊的商品品交易方方式。招招标方与与投标方方交易的的商品统统称为“标的”。招投标的的基本原原则：1)公开开原则。2)公平平原则。3)公正正原则。4)诚实实信用原原则。招投标的的过程：1)招标标准备阶阶段。22)投标标准备阶阶段。33)评标标阶段。4)签签约阶段段。项目进度度管理（结合那那个PDDF文件件复习）项目进度度管理，指在规规定的时时间内，