计算机信息系统集成项目中如何进行范围管理

1、计算机信息系统集成项目中如何进行范围管理一.本文文从范围围管理的的基本内内容和范范围管理理的基本本过程出出发，对对计算机机信息集集成项目目中范围围管理常常见问题题及解决决办法进进行探讨讨和总结结。二. 简述述项目范范围管理理1. 项目范范围项目目范围指指的是工工作范围围的界定定，即：项目工工作的完完成为的的是能交交付一个个有特殊殊的特征征和功能能的产品品。项目目范围的的完成情情况参照照计划来来检验的的。通俗俗地讲，项目范范围是界界定项目目包括什什么和不不包括什什么，做做什么和和不做什什么，同同时，也也包括对对如何实实现这些些目标的的控制过过程的定定义。需需要注意意的是，过程中中的工作作成果也也

2、属于项项目范围围范畴，项目最最终的工工作成果果是由过过程中所所有工作作成果的的集合。项目范范围目标标是项目目其他三三个目标标即进度度、成本本、质量量目标的的基础。2. 范围管管理范围围管理是是用以保保证项目目包含且且只包含含所有需需要完成成的工作作，以顺顺利完成成项目所所需要的的所有过过程。这这个过程程确保了了项目组组和项目目干系人人对作为为项目结结果的项项目产品品以及生生产这些些产品所所用到的的过程有有一个共共同的理理解。33. 项项目范围围管理过过程科学学的范围围管理是是项目成成功的第第一步，它的基基础是一一个科学学的范围围管理流流程。范范围管理理的基本本内容包包括：项项目启动动、范围围计

3、划编编制、范范围定义义、范围围验证、范围变变更控制制这五个个要素，由于项项目启动动实际上上属于企企业战略略管理内内容，在在本文中中不做详详细讨论论：1) 项目目启动启动项项目，阐阐述组织织为什么么要做这这个项目目。2) 范围围计划-写出出一份书书面报告告，作为为未来项项目决策策基础。3) 范围定定义-把主要要的项目目工作细细目分解解成更小小、更易易管理操操作的单单元。44) 范范围验证证-项项目范围围的正式式验收。5) 范围变变更控制制-对对项目范范围的变变更进行行控制。以下分分别介绍绍范围计计划编制制、范围围定义、范围验验证、范范围变更更控制四四个要素素：1) 范围围计划和和范围说说明书：

4、范范围计划划编制是是将产生生项目产产品所需需进行的的项目工工作（项项目范围围）渐进进明细和和归档的的过程。 项项目范围围说明书书说明项项目论证证、项目目产品、项目可可交付成成果和项项目目标标。项目目论证是是商家的的既定目目标，要要为估算算未来的的得失提提供基础础；项目目产品是是产品说说明的简简要概况况。 范围说说明在项项目参与与人之间间确认或或建立了了一个项项目范围围的共识识，作为为未来项项目决策策的文档档基准。 范范围管理理计划描描述项目目范围如如何进行行管理，项目范范围怎样样变化才才能与项项目要求求相一致致等问题题的。它它也应该该包括一一个对项项目范围围预期的的稳定而而进行的的评估。范围管

5、管理计划划也应该该包括对对变化范范围怎样样确定，变化应应归为哪哪一类）等问题题的清楚楚描述。2) 范围定定义与工工作分解解结构(WBSS) 正确的的范围定定义是项项目成功功的关键键。范围围定义包包括分解解这个主主要工作作细目的的子项目目，使它它变成更更小、更更易管理理、操作作的东西西。以便便于提高高估算成成本、时时间和资资源的准准确性。并为绩绩效测量量和控制制确定一一个基准准线。同同时，使使工作变变得更易易操作的的，责任任分工更更加明确确。 工作分分解结构构进行范范围定义义的工具具，它通通过层层层分解把把项目主主要的可可交付成成果分成成更容易易管理的的单元。3) 范围验验证 范围核核定是通通过

6、参与与者（倡倡议者、委托人人和顾客客等）的的行为正正式确定定项目范范围的过过程。它它要求回回顾生产产工作和和生产成成果，以以保证所所有项目目都能准准确地、满意地地完成。 如如果这个个项目已已提前终终止，这这个范围围核实过过程也应应该证实实并应以以书面文文件的形形式把它它的完成成情况记记录下来来。 验收文文件是当当事人、项目发发起人或或投资者者已经认认可了这这个项目目产品或或某个阶阶段的文文件，他他们必须须为完成成这项工工作准备备条件，做出努努力。44) 范范围变更更控制 范围围变更控控制是指指对有关关项目范范围的变变更实施施控制。主要的的过程输输出是范范围变更更、纠正正行动与与教训总总结。 规

7、范范的变更更控制过过程有助助于有效效控制范范围变更更。三. 范围围管理在在计算机机信息系系统集成成项目的的重要性性信息系系统项目目实施失失败的原原因，包包括项目目管理九九大知识识体系的的方方面面面。由由于实施施信息系系统项目目实施周周期长、对业务务的依赖赖性强，特别是是一些跨跨业务的的项目，要完全全把企业业的全业业务流程程稳定下下来，并并通过系系统实现现，需要要较长的的时间来来巩固。因此常常常出现现一些需需求不稳稳定、需需求变更更，项目目范围失失控的现现象。在在信息化化集成项项目中项项目范围围管理显显得尤为为重要，较之其其它八个个领域更更为关键键。项目目范围是是项目其其它三个个要素即即质量、进

8、度、成本目目标的基基础，项项目所有有管理工工作和技技术工作作均以基基线化的的项目范范围为基基础。要要做好信信息化集集成项目目，首先先要做好好项目范范围管理理。四. 范围围管理知知识领域域常见问问题及解解决办法法1. 需求获获取l 问题描描述一个个项目的的各种不不同干系系人有各各种不同同的需求求，而且且由缺乏乏专门知知识，难难以将其其需求确确切、清清晰地表表达出来来，因此此，仅依依赖于用用户获取取的需求求总是不不能真实实反映用用户业务务。项目目干系人人在提出出其需求求时，不不可能充充分地考考虑了其其实现的的可能性性，需求求往往比比较零散散且无法法实现。l 解解决办法法可建立立需求分分析组，通过项

9、项目干系系人责任任矩阵明明确职责责和义务务并文档档化。小小组成员员除了需需求分析析专家外外，还应应有系统统设计人人员，用用户方代代表。这这里需要要强调的的是，用用户方代代表应为为用户各各项业务务的代表表，他们们能代表表大多数数用户需需求。必必要的话话，需明明确用户户需求的的最终确确认人。项目需需求分析析组需制制定需求求调研计计划，探探讨需求求调研方方法。业业界通用用的项目目调研方方法用问问卷调查查或面对对面交谈谈(由调调研方提提问)等等方法。无论采采用哪一一种办法法，在需需求调研研开始之之前，进进行调研研方法的的培训和和用户业业务流程程的培训训是非常常必要的的。这样样，有利利于调研研双方充充分

10、合作作，获取取到较为为清晰的的项目范范围。由由于项目目的唯一一性特点点，调研研双方应应明白项项目需求求是渐进进明细的的过程，一定范范围的需需求变更更是正常常的。当当然，需需求文档档经评审审基线后后不可随随意更改改。2. WBBS分解解l 问问题描述述大多数数项目经经理认为为WBSS分解的的维度和和粒度不不好把握握。l 解决办办法WBBS分解解的维度度和粒度度应根据据项目具具体特点点来把握握。一般般来讲，WBSS分解从从工作成成果和工工作进度度两个维维度进行行占大多多数。较较上层的的以工作作成果来来分，形形成大的的成果框框架，每每层下面面再把工工作分解解。当然然，比较较常用的的方式是是两者相相结

11、合，这种方方式的优优点是结结合进度度划分直直观，时时间感强强，项目目配置项项也不容容易被遗遗漏。到到于WBBS分解解的粒度度问题，我们在在完成WWBS后后，不妨妨回答以以一下以以下问题题就可以以确认WWBS是是否够细细了： 划分分更低层层次的细细目是否否必要和和充分？ 每每个工作作细目都都要有明明确的、完整的的定义吗吗？ 是否每每个工作作细目都都有适当当的日程程表、预预算能分分配给特特殊的组组织单位位？ 谁能担担负起满满意地完完成这个个项目的的任务？3. 范围验验证l 问题描描述系统统测试是是范围验验证的一一种方法法，但仅仅依靠系系统测试试是不够够的。我我曾遇到到过这样样一种情情况，那那就是系

12、系统测试试人员本本身对需需求的理理解就是是错误的的。很多多软件项项目通过过需求功功能审计计来验证证项目范范围的实实现程度度，但是是多数情情况下流流于形式式，没有有起到很很好的作作用。还还有很多多人认为为范围验验证仅发发生在项项目结项项的时候候。l 解决办办法理想想的做法法是在项项目的各各个阶段段，请需需求分析析组(特特别的用用户代表表)、项项目发起起人、投投资方参参与评审审和验证证。每个个阶段由由工作成成果的作作者进行行宣讲。当然，在条件件不允许许的情况况做一些些必要的的变通也也是可以以的，但但至少在在系统提提交系统统测试前前必须得得到用户户方的验验证。范范围验证证的一个个重要的的方法就就是进

13、行行需求编编号，为为各阶段段成果建建立必要要的追溯溯关系。4. 范围控控制l 问题描描述 沟通：用户通通常认为为项目的的管理和和控制是是项目实实施方的的责任，用户方方可以不不考虑范范围的限限制，只只需无条条件的提提出自己己的需求求，需求求提得越越多越好好。 需求范范围蔓延延：范围围蔓延指指的是当当项目在在不经过过仔细考考虑而接接受了太太多小的的变化之之后造成成超出预预算，延延误工期期的现象象。很多多项目经经理能够够意识到到大的范范围改变变，但是是对于小小的改变变却没有有那么敏敏感了。 变变更决策策的有效效性：很很多看似似合理的的变更在在没有有有效决策策的前提提下导致致项目陷陷入困境境。一个个典

14、型的的问题就就是有权权决定这这种变更更的人发起人人，并没没有同意意这样做做。 项目小小组的责责任：项项目小组组成员不不明白知知道在范范围变化化管理方方面职责责和权力力。他们们经常自自己答应应进行一一些额外外的工作作，从而而危及整整个项目目的进行行。l 解决办办法控制制好变更更必须有有一套规规范的变变更控制制过程，变更控控制过程程明确规规定提交交变更、影响范范围分析析、决策策、执行行、通知知受影响响各方、配置归归档等的的流程。项目变变更严格格按变更更流程执执行。在在变更控控制计划划中，应应明确项项目的变变更控制制委员会会(CCCB)组组织及职职责，变变更控制制委员会会由主席席负责。需要特特别注意

15、意的是，变更控控制委员员会必须须包含用用户或用用户代表表。此外外，在变变更控制制过程中中，变更更控制委委员会(CCBB)的决决策标准准是什么么呢？我我认为可可以这样样考虑：CCBB首先判判断这个个业务需需求是否否对关键键业务构构成关键键的影响响。如果果不是，建议不不纳入项项目范围围内，或或者暂时时不纳入入本次的的项目范范围内，而作为为日后一一个扩展展的功能能。如果果此需求求对关键键业务构构成必要要的影响响，则进进一步分分析目前前系统功功能是否否可以解解决这个个需求？如果可可以，实实现难度度如何？如果实实现难度度不大，可以纳纳入项目目范围。如果实实现难度度大，那那么进行行成本分分析。项项目成本本

16、分析可可以从以以下三个个方面来来分析：（1）内部资资源是否否足够应应付新需需求的实实现？包包括业务务部门人人员、技技术人员员、软硬硬件支撑撑。（22） 在在整体项项目计划划当中是是否允许许作这样样的调整整？能否否在项目目计划时时间内完完成？（3） 是否能能保证项项目的质质量？会会不会对对其他功功能造成成影响？如果上上述成本本分析回回答都是是肯定的的，那么么就可以以把需求求纳入实实施范围围，如果果全为否否，建议议就不把把其纳入入本项目目范围。但是由由于该项项需求是是一个关关键业务务需求，可以考考虑把此此项目作作为扩展展功能在在以后实实现，目目前可以以采用其其他灵活活的方式式处理。如果上上述的回回答中有有肯定也也有否定定的，那那么首先先要以内内部资源源的问题题作为重重点，如如果此条条件不能能满足，则目前前先采取取其他灵灵活的方方式处理理，这样样既保证证当前项项目在原原既定范范围内完完成，新新需求在在新的项项目中实实现。如如果内部部资源条条件满足足，那就就要判断断是否对对项目的的计划和和质量造造成影响响或