职能战略制定与实施

1、职能战略制定与实施院 系 ： 商商学院009级物物流管理理2班小 组 编 号 ： 5执 笔笔 人 : 鲁京城城组 长 : 孙玉洁洁小组其他他成员: 职能战略的作用阐明、明确和检验公司战略与竞争战略，而不仅仅是受其制约；对于企业而言，精心制定的职能战略，可使公司战略与经营战略明朗化，以指导各项具体经营活动；可使公司司战略与与经营战战略的战战略目标标和任务务落到职职能部门门，落到到实处；可使公司司战略与与经营战战略面向向行动，以检查查其是否否正确、可行。职能战略略设计1.用战战略指导导职能规规划一个企业业的战略略规划必必须能够够直接指指导各职职能部门门计划的的制定，企业的的研发、生产、品控、广告，

2、促销、财务、人力资资源等职职能部门门的计划划必须以以企业的的战略意意图和规规划为依依据。有有企业规规划才有有部门的的规划，企业整整个战略略实施的的基础必必须落实实到职能能部门。一个企业业的职能能部门包包括市场场销售系系统、财财务管理理、供应应链管理理（包含含生产管管理）、人力资资源管理理、质量量和研发发管理等等各部门门。职能能战略的的最终目目标是持持续提升升企业的的核心竞竞争力，具体如如下图所所示。2.建立立基于战战略的流流程管控控系统企业必须须建立基基于战略略的流程程管控系系统，其其中包括括三个部部分：首首先是企企业的整整体战略略规划，其次是是运营流流程，即即所有的的运营系系统怎样样与战略略

3、相匹配配，第三三是管理理控制流流程，包包括对人人力资源源、财务务和经营营计划的的管理。具体如如下图所所示。3.建立立战略流流程接口口一个企业业制定了了战略规规划之后后还要建建立接口口，因为为任何一一项战略略都不可可能是独独立的，它必然然和企业业的其他他各项指指标或流流程有着着或多或或少的联联系，所所以只要要有战略略就有接接口。企企业的核核心业务务流程的的识别设设计、资资金流、信息流流、人力力资源都都要连接接到战略略当中，还有组组织结构构、部门门职能的的界定、管理评评审体系系也要与与战略接接口，此此外，管管理技术术的提升升、组织织的优化化也离不不开战略略。企业业必须在在各项之之间建立立接口，使之

4、相相互对应应起来。战略导向向对产品品线的指指导从职能战战略的角角度来看看，战略略导向能能够对企企业的产产品提出出指导，判断出出哪些产产品属于于成长期期，哪些些产品属属于成熟熟期，哪哪些产品品目前是是企业的的领导品品牌，哪哪些产品品应该被被淘汰通过过战略的的理解，企业能能够对整整个产品品线进行行有效的的分析，以此为为依据，企业的的研发部部门就能能够做到到有的放放矢、重重点突出出，而不不会把时时间和精精力浪费费在没有有价值的的产品上上。战略导向向下的三三维营销销战略导向向对于营营销具有有重要的的意义，战略导导向下的的三维营营销中所所谓的三三个维度度是指功功能维度度、流程程维度和和关系维维度，在在战

5、略导导向下的的营销实实际上是是从这三三个方面面构建整整个企业业的营销销体系，这是一一个比较较新的营营销概念念。1.功能能维度销售产品品时首先先都要强强调其功功能，通通过市场场营销销销售出去去的任何何一个产产品都是是有一定定功能，比如可可乐能喝喝，汽车车能开，房子能能住等等等。2.流程程维度仅有功能能还不够够，还需需要有流流程。一一个高效效的流程程能够保保证产品品顺利畅畅通地到到达客户户的手中中，便于于客户购购买。【案例】中国市场场上有“可口可可乐”，还有有“非常可可乐”，但是是顾客在在购买可可乐的时时候一般般会选择择可口可可乐，而而不是非非常可乐乐，其中中的一个个原因就就是可口口可乐的的流程维

6、维度比非非常可乐乐好，在在顾客感感到口渴渴的时候候能够轻轻易的找找到可口口可乐，而非常常可乐却却做不到到这一点点。3.关系系维度现在的企企业都很很重视客客户关系系维系，比如客客户经常常乘坐飞飞机，航航空公司司就会通通过积分分累计的的形式送送礼物，在商场场购物也也是一样样，购买买的越多多积分越越多，赠赠送的礼礼物也越越好，这这些手段段的出发发点都是是关系维维度，在在中国这这样一个个尤其讲讲究关系系的国家家更是如如此。这三个维维度对不不同的行行业来说说，各自自的重要要性是不不一样的的，有些些行业功功能维度度最重要要，有些些行业流流程维度度最重要要，有些些行业关关系维度度最重要要，企业业要在战战略的

7、导导向下明明确哪一一个维度度对自己己最重要要。比如如信用卡卡行业很很重视流流程的维维度，而而长途电电话行业业对于功功能的维维度很重重视。1.财务务类指标标财务类指指标主要要包括目目标市场场的销售售收入、成本费费用预算算达成率率以及企企业所得得利润。财务类类指标是是最直接接、最重重要的战战略指标标。2.顾客客类指标标顾客类指指标包括括目的市市场占有有率、重重要客户户满意度度、供应应商的种种类、优优秀供应应商的比比例以及及优秀供供应商的的满意度度等。3.内部部运营类类指标内部运营营系统中中有一系系列的指指标，包包括订单单需求满满足率、产品性性能达标标率、退退换货率率、新产产品上市市周期。具体的的说

8、，还还有产品品性能达达标计划划的完成成率、研研发改善善计划的的完成率率、现场场工艺改改善完成成率、产产品一次次交验合合格率、质量体体系评审审有效性性、研发发周期、产品小小试和中中试的周周期、平平均送货货时间、对客户户投诉的的反应速速度、供供应商评评价实时时性、平平均采购购价格、新材料料的研发发对成本本的贡献献以及生生产定额额普及率率等等。4.学习习发展类类指标学习发展展类指标标包括两两大类：任职资资格达标标率和员员工满意意度。其其中，任任职资格格达标率率包括培培训目标标的达成成率和任任职资格格体系建建设，员员工满意意度包括括薪酬体体系评审审有效性性和合理理化建议议的采纳纳数量。从战略地地图可以

9、以看出，当企业业的战略略被确定定下来之之后，我我们可以以根据四四类指标标来确定定企业业业绩考核核的关键键点（即即KPII）。其其中一个个有效的的办法是是根据战战略对KKPI进进行评分分，用四四类指标标对整个个企业的的目标进进行评价价。企业的关关键性业业绩指标标都可以以进行具具体的分分解，下下面是一一个企业业具体分分解的例例子，供供大家参参考。战略和计计划控制制机制企业必须须将职能能战略落落实到文文件中，所有的的职能部部门都应应遵照战战略开展展工作，企业对对战略和和计划在在各个阶阶段的执执行应进进行有效效的控制制，做到到各个部部门各司司其职。1.制定定战略规规划和战战略实施施计划阶阶段在此阶段段

10、，最高高管理层层主要负负责讨论论、审议议和批准准，企划划部主持持具体的的研讨和和制定工工作，而而财务部部和其他他职能部部门则参参与研讨讨分析以以及相关关部分制制定。2.制定定预算阶阶段此阶段，最高管管理层主主要负责责讨论、审议和和批准，企划部部在负责责制定本本部门预预算之外外，还要要主持编编制总体体预算计计划，而而财务部部和其他他职能部部门则要要提交本本部门预预算草案案，并按按照要求求进行修修订。3.战略略实施和和执行阶阶段在战略实实施和执执行过程程中，最最高管理理层要审审阅月度度/季度度计划执执行情况况，企划划部要定定期了解解企业整整体计划划执行情情况，及及时向最最高管理理层汇报报，而财财务

11、部和和其他职职能部门门则要确确保本部部门计划划/预算算的顺利利执行，出现困困难和问问题时要要及时说说明。4.战略略评估和和分析阶阶段在对战略略计划进进行评估估和分析析时，最最高管理理层负责责审查计计划的执执行状况况并做相相应的指指示，企企划部要要协助起起草月度度/季度度/年度度计划执执行偏差差分析报报告，而而财务部部和其他他职能部部门则要要对本部部门计划划执行情情况做出出分析，提交分分析报告告。 战略规划划战略实施施计划预算制定定实施/执执行分析/评评估职责划分最高管理层讨论审审议和批批准讨论审审议和批批准讨论审审议和批批准审阅月月度/季季度计划划/预算算执行情情况审查计计划/预预算的执执行报

12、告告并做相相应指示示战略发展部(办公室)主持具具体的研研讨和制制定工作作主持制制定本部计计划/预预算参与编编制总体体计划/预算定期了了解集团团公司年年度计划划执行情情况并向向最高管管理层报报告重要要信息 协助起起草月度度/季度度/年度度计划执执行偏差差分析报报告财务部参与研研讨分析析制定相相应的财财务实施施计划本部门门预算编制集集团总体体计划/预算对计划划/预算算的执行行从财务务方面进进行监控控，并及及时向最最高管理理层报告告重要信信息起草预预算计划划月度/季度执执行偏差差分析报报告总部其他他职能部部门(包包括附属属机构)参与研研讨分析析参与相相关部分分制定本部门门计划/预算草草案财务部部及最

13、高高管理层层协商并并按照要要求修订订确保本本部门计计划预算算执行及时说说明计划划/预算算执行出出现困难难的原因因本部门门计划/预算执执行情况况初步分分析、判判断业务单元元/子公公司参与研研讨分析析参与相相关部分分制定本部门门计划/预算草草案财务部部及最高高管理层层协商并并按照要要求修订订确保本本部门计计划预算算执行及时说说明计划划/预算算执行出出现困难难的原因因本部门门计划/预算执执行情况况初步分分析、判判断内容战略目目标(经经营额利利润、资资产收益益率等)实现目目标的战战略方针针如何如何实施战略略规划的的细化方方案(包包括资源源分配框框架)对多种种方案进进行分析析并作出出决策明确年年度目标标

14、和任务务计划(经营额额、利润润、现金金流，应应收账款款、库存存周期等等)具体的的年度资资源分配配各业务务单元及及职能部部门实施施执行预预算计划划定期总总结汇报报对预算算计划的的执行情况况分析评评估建议采采取有关关措施改改进实施施或调整整预算计计划周期/特特点部门/个人都都可提出出设想没有严严格的时时间性(一旦环环境要素素发生变变化要调调整)非系统统性明确的的时间性性(通常常355年)系统性性、程式式性框架的的分析和和讨论多多于定量量的细节节围绕项项目或业业务活动动通常以以年度为为单位(每年99月份开开始制定定下一年年度的)以战略略实施计计划为框框架制定定围绕责责任中心心(部门门)每季度度或每月月至少每每季度一一次建立管理理改善机机制企业要建建立管理理评审的的改善机机制，即即进行自自我诊断断，分析析自己的的优劣势势，哪些些地方做做得不好好，具体体的说要要从四个个方面分分别进行行评审从管理理体系的的设计到到管理体体系的实实施，到到管理体体系的内内部评审审，再到到管理体体系的改改善，应应当形成成有效的的循环。设置合理理的组织织机构企业只有有设立合