甲方项目经理

1、甲方erp项目经理实施有感2008年05月22日 星期四 14:14自从离开开咨询公公司来到到了企业业,做了了IT经经理,也也算是人人生事业业方向的的一个转转移.44.188被任命命为ERRP项目目经理,其实我我们的EERP供供应商已已经确定定了-IFFS.对对这个软软件我是是第一次次听说.到现在在差不多多两个半半月了.这期间间很多感感悟,写写在这里里和大家家分享.1,合同同签署 我正式任任职ITT经理时时,合同同已经签签署,是是我们总总部美国国IT部部签署的的.对于于这份合合同,我我的感触触博多.一个好好的项目目应该从从合同开开始.现现在国内内很多企企业的项项目合同同都是由由供应商商提供,客

2、户签签字.这这到也无无可厚非非.但是是很多签签字的人人只看谈谈的很好好,签字字时不看看合同,或者得得过且过过,这种种习惯就就是非常常不好.执行是是按照合合同进行行,这就就是项目目的”宪宪法”.特别是是收费类类型,付付款条件件,服务务内容,项目效效果.2,项目目选型这本来是是个老话话题.很很多人都都有这个个困惑,经常看看到puub上问问怎么选选型.其其实这是是个很有有经验的的考验.项目选选型如我我们到书书店买书书,在去去书店之之前,首首先想想想自己有有什么需需求,主主要想看看哪方面面的东西西?认真真全面的的分析自自己的需需求.如如果说你你路过书书店或突突然决定定要买一一本书,而没有有审视自自己的

3、需需求,这这是一件件糟糕的的事情.ERPP选型道道理也是是一样,首先我我么一定定要组建建一个内内部的EERP Teaam,这这个Teeam里里要有对对自己业业务非常常资深的的成员,有熟悉悉信息化化系统的的成员,或者干干脆委托托外面的的专业公公司进行行选型.目前很很多企业业都不愿愿在这个个上面花花费力气气,反正正都是EERP,宣传资资料都是是满天飞飞,最贵贵的就是是最好的的在选选择上失失去了自自己的判判断力,或忽视视这一点点.ERP选选型首先先我们可可以关注注几个方方面,自自己的组组织结构构,自己己的行业业,自己己业务的的核心部部分,自自己业务务的特殊殊需求,业务的的未来需需求每每一部分分都要有

4、有详细的的文档,如企业业对ittem描描述位数数的要求求,对BBOM 的需求求,对采采购和领领料的需需求.3,项目目实施项目开始始实施了了,如何何控制项项目进度度,如何何保证项项目质量量,如何何搞好和和供应商商关系,如何调调动大家家积极性性.我曾曾经负责责过Mootorrolaa的项目目,Mooto有有很多经经验值得得现在借借鉴.供供应商选选择尽量量不要太太单一,授权单单,效果果跟踪单单.这是是一份考考验个人人经验,能力的的工作.请遵守以以下二十十一条军军规：11 找找对老板板，站好好立场一一方面EERP系系统实施施是一把把手工程程，但是是真正一一把手具具体管EERP的的公司（尤其是是大公司司

5、）还是是比较少少。如果果甲方实实施经理理汇报时时还不清清楚谁是是真正的的决策人人，或者者被一把把手在一一把手和和自己之之间设立立了屏障障，只能能向副手手汇报的的话，很很多亟待待解决的的流程以以及业务务处理变变更问题题将得不不到及时时的处理理，而更更可怕的的是，当当一把手手又不认认可既定定方案时时，已经经在实施施的方案案将轻易易面临重重新调整整的命运运。另一一方面，不少大大的ERRP系统统供应商商的新人人来自于于甲方有有实施经经验的员员工，特特别是甲甲方实施施经理。因为甲甲方实施施经理有有一定的的经验、业务知知识、管管理掌控控能力非非常容易易在项目目实施完完毕之后后跳槽去去乙方。因此有有的甲方方

6、实施经经理可能能立场不不对，不不能按照照PMPP的职业业道德规规范自己己，做了了令人可可耻的利利益交换换。2 做公公司的IIT规划划很多时时候，一一个所谓谓的ERRP系统统实施只只是一个个公司信信息化建建设的一一部分，甲方实实施经理理应该想想好未来来各个子子系统的的架构，即便因因为各种种原因没没有形成成规范的的IT规规划方案案，也要要在自己己的大脑脑里面有有通盘的的考虑。3 重视风风险预估估，并识识别处理理不少中中小型企企业的甲甲方实施施经理不不重视对对系统实实施和硬硬件保障障方面的的风险预预估，要要么觉得得这是高高层领导导考虑的的事情，要么觉觉得没有有必要。归根结结底是不不能从心心底接受受西

7、方的的风险意意识理念念，还是是按中国国人的传传统思维维：坏的的事情唯唯恐避之之不及，怎么还还会去把把它书面面化。但但是正视视一些风风险，并并按照影影响程度度和发生生频率进进行划分分等级，并有区区别性的的对待。可能你你的机房房会有一一个非常常好的环环境，你你的网络络会更稳稳定，你你和系统统供应商商签订的的合同将将更趋近近有利于于甲方的的风险防防范。44 持持续重视视对广大大员工的的ERPP知识宣宣传普及及和信息息化素质质的提升升这一条条不少实实施经理理能够体体会到它它的重要要性。但但是很多多实施经经理会在在这三方方面存在在不足：第一、做表面面工作，只有宣宣传没有有培训和和测评以以及严格格的考核核

8、，没有有形成一一个闭环环；第二二、只是是项目伊伊始的时时候开展展，没有有贯穿项项目的始始终，乃乃至项目目结束后后。第三三、只是是把它认认为是一一种一时时的运动动，没有有上升总总结到公公司的日日常管理理制度中中。试想想一下，如果公公司使用用电脑的的员工，和新招招的将要要使用电电脑的员员工，他他们的打打字速度度普遍能能达到660个/分钟，Worrd、OOutLLookk使用起起来非常常熟练，Exccel的的一些高高级功能能，如数数据透视视表操作作起来就就像操作作普通表表格一样样熟练。你认为为，这对对ERPP系统的的实施和和使用有有多大的的帮助？我的个个人工作作经验告告诉我，是天大大的帮助助。5 做

9、好好调研分分析做好好调研分分析是每每个实施施经理都都知道的的一件事事情，因因为这是是需求分分析的重重要基础础。但是是它的另另外一个个重要性性，更需需要引起起实施经经理的重重视。无无论是EERP系系统还是是实施经经理本人人将来的的测评打打分，主主要还是是来自于于用户的的满意度度。我们们要追求求用户认认可，保保障用户户的高满满意度就就必须从从调研分分析入手手，深挖挖用户渴渴望。什什么功能能做了，能让用用户没有有不满意意；什么么功能做做了，能能让用户户满意。看来一一些HRR的激励励理论还还得在自自己的头头脑里面面盘旋一一下。66 每每天适度度加班做做这种事事情，不不加班是是不可能能。认为为自己在在工

10、作时时间内努努力工作作，剩下下的时间间是属于于自己的的，这种种自私心心理的实实施经理理应该被被甲方开开除掉。那种认认为加班班、不加加班和项项目的成成本、质质量、交交期没有有必然关关系，并并显现出出不屑表表情的甲甲方实施施经理更更应该被被开除。各中道道理、不不点自破破。7 做好好培训这这里的培培训指的的是对内内部ERRP核心心项目组组成员的的培训。现在有有经验的的实施和和开发人人员难于于招聘，如果对对新人的的培训不不能上升升到一种种战略高高度，不不能在项项目组制制定一套套严谨的的培训方方案，不不能在IIT部形形成一套套规范的的培训管管理制度度，没有有在短时时间内训训练出高高素质的的新人，项目实实

11、施的深深入展开开以及二二次开发发将裹足足不前。8 事先订订好规范范无规矩矩不成方方圆，不不少企业业以前没没有系统统，实施施ERPP系统第第一次，人员也也是新招招募的。如果项项目实施施经理不不能在尽尽量短的的时间内内形成公公司的计计划管理理制度、文档和和代码管管理制度度、需求求变更管管理制度度、沟通通机制、绩效考考评机制制等等。可以想想象到这这个项目目将来的的混乱。9 特别做做好文档档和代码码管理不不多言，VSSS、CVVS、PPVCSS、CllearrCasse、CCCC/Harrvesst、FFireeFlyy都可以以。我的的选择是是VSSS。100 做做好每周周的计划划有的人人会用MMS

12、PPROJJECTT，还有有人喜欢欢用更高高级的。但是不不少实施施经理有有个通病病不能持持之以恒恒，计划划做到项项目中期期或者后后期就再再也不更更新了，全凭一一些会议议在做计计划的变变更通知知。我个个人喜欢欢使用EEXCEEL来每每周做滚滚动的计计划，每每月使用用PPTT在对高高层的项项目会议议中制作作宣布月月度滚动动计划，并简化化了以前前在香港港溢达集集团学习习的从美美国Thhomaas 管管理咨询询公司引引进的AAIPss表格制制度。111 每天对对着计划划作事情情，并做做好进度度的检查查工作是是检查出出来的，如果你你不通过过各种方方式了解解进度、控制进进度，那那么进度度更有可可能不会会按

13、照你你的计划划想象得得那么一一帆风顺顺。我每每天打开开自己的的计划表表格，上上班的时时候有空空闲的时时候，就就会扫扫扫这个计计划表格格内容，下班前前一定要要看看当当天应该该检查的的AIPP是否已已经检查查。每周周两次的的进度汇汇报和问问题汇总总讨论会会也是一一种另外外的手段段。但是是不少不不善于沟沟通的实实施经理理确会把把这种会会议有意意无意的的淡化。12 深入入现场113 友善的的对待下下属，并并尽量考考虑下属属的职业业生涯发发展，并并以此安安排工作作14 喜欢欢竖立一一个个的的里程碑碑，并处处处宣讲讲团队成成员的努努力成就就15 喜欢欢找理由由庆祝116 必须要要经常向向高层汇汇报成就就、

14、困难难和调整整计划的的原因117 学会哭哭穷，学学会争取取资源118 向对待待妻子一一样，对对待用户户。199 向向对待父父亲一样样，对待待领导220 遇到的的事情，当天能能加班处处理的不不推到第第二天221 不能停停止自我我学习的的步伐如何做好好ERPP项目经经理20099-111-166 8:42Ciooagee【 HYPERLINK javascript:fontZoom(16) 大大 HYPERLINK javascript:fontZoom(14) 中 HYPERLINK javascript:fontZoom(12) 小】【 HYPERLINK javascript:window.

15、print() 打印印】在实实施中型型钢铁集集团ERRP项目目的过程程中，作作为实施施团对整整个总结结了很多多的实践践经验，当然这这些经验验不能作作为项目目经理的的实施准准则，或或许也存存在个人人的误解解，但是是提供出出来，以以供大家家参考。 我一一直赞同同这个观观点：“项目经经理是干干出来的的，不是是学出来来的；是是带出来来的，不不是教出出来的。一个人人要成长长为一名名合格的的项目经经理主要要不是靠靠学，而而是靠干干，当然然学也很很重要。靠干，完全不不学，可可以出项项目经理理。但靠靠学不靠靠干，是是绝对出出不来项项目经理理的。光光干不学学，有可可能会出出现的情情况是，你的能能力本来来可以做做

16、一个大大项目经经理，但但现在可可能只能能做一个个中的或或者小的的项目经经理，因因为你没没有理论论指导，有些问问题可能能处理得得不够好好。”在在实施中中型钢铁铁集团EERP项项目的过过程中，作为实实施团对对整个总总结了很很多的实实践经验验，当然然这些经经验不能能作为项项目经理理的实施施准则，或许也也存在个个人的误误解，但但是提供供出来，以供大大家参考考。 一、真正正理解项项目经理理的角色色对项项目经理理角色的的理解一一定要避避免两个个极端，一种过过分强调调项目经经理的技技术能力力，认为为项目经经理应该该是团队队中技术术最强的的人，项项目实施施中的任任何疑难难问题最最终归集集到项目目经理，项目经经

17、理必须须说“YYes”或“NNo”，否则就就无以服服众。另另一种则则过分强强调项目目经理的的领导能能力，认认为项目目经理首首要任务务是给他他的组员员端咖啡啡，协调调大家之之间的关关系等。我认为为项目经经理首先先应是有有过类似似本项目目的项目目实施经经验，对对ERPP项目有有一个清清醒地认认识，同同时对该该行业的的相关知知识有扎扎实的基基础；对对该ERRP项目目能够做做出一个个科学的的、切合合实际情情况的实实施方案案，在必必要的时时候能够够帮助自自己的组组员解决决问题，但并不不是说项项目经理理必须是是任何技技术问题题都非常常精通，比如对对于项目目的网络络构架，项目经经理可以以咨询相相关专业业人员

18、。但无论论如何，项目经经理都应应该熟悉悉和了解解项目中中的每一一项技术术，只有有这样才才能全面面掌握项项目。其其次项目目经理应应具有协协调、组组织的能能力，能能够调节节整个项项目团队队的气氛氛，在遇遇到挫折折时“升升温”，在过分分乐观时时“降温温”；同同时应具具有同项项目单位位进行沟沟通、协协调的能能力，为为自己组组员的项项目实施施做好环环境的准准备；在在遇到关关键或疑疑难问题题时，能能够通过过各种途途径找到到问题的的答案。项目目经理跟跟一般的的职业经经理人不不同，它它具有较较强的专专业性，一个不不懂技术术的人是是绝对不不能做项项目经理理的，项项目经理理应该是是技术和和管理的的结合。 二、重视

19、视对项目目组的管管理，奖奖罚分明明在EERP项项目的实实施中，必须建建立一套套切实可可行的项项目管理理制度，特别是是多方组组成的项项目团队队，更是是如此。只有这这样，才才能保证证整个项项目实施施的有序序进行。规范化化而且切切实可行行的项目目管理制制度，必必须因企企业、因因项目而而异。一一般而言言，应是是项目管管理原理理、企业业/行业业特点和和项目规规模/性性质、企企业开发发文化/素质等等各种因因素综合合的产物物。同时时要严格格执行制制度，做做到奖罚罚及时、分明。在制度度建设上上一定要要避免两两种情况况：一是是无项目目管理制制度，仅仅凭个人人经验实实施项目目管理；二是书书生制度度，照搬搬教条，纸

20、上谈谈兵，束束之高阁阁。 项目目管理的的核心是是三角角平衡，即规规格、成成本、进进度三个个方面保保持平衡衡。在大大部分项项目实施施中，往往往无法法确立和和实现项项目成本本的指标标、考核核和控制制，资金金的支配配权往往往不归项项目经理理，而由由公司决决定，这这样导致致公司与与项目经经理之间间的责任任不清，对于某某些制度度也无法法贯彻执执行，不不能很好好地实现现项目经经理负责责制。 为了了组建一一个和谐谐的团队队，项目目经理必必须充当当队员的的激励者者、教练练、活跃跃气氛者者、维和和人员和和冲突裁裁决人。 另外外，项目目经理还还必须注注重不同同岗位的的后备人人员的开开发。在在项目的的实施过过程中一

21、一旦出现现队员辞辞职的现现象，项项目经理理能够合合理安排排人员调调动和接接替；同同时，便便于队员员在工作作过程中中形成竞竞争，以以及合理理安排期期间性休休假。 三、计划划、计划划、计划划几乎乎所有的的人都知知道项目目的实施施需要制制定计划划。但是是在具体体操作过过程中还还是存在在以下几几种现象象：一是是项目计计划的制制定不够够严谨，随意性性大，可可操作性性差，因因而实施施中无法法遵循（如项目目计划过过于粗略略，落实实不足），没有有做到任任务、进进度、资资源三落落实。二二是缺乏乏贯穿项项目全程程的详细细项目计计划，甚甚至采取取每周制制定下周周工作计计划的逐逐周项目目计划方方式，其其实质是是“项目

22、目失控合合法化”。三是是项目进进度的检检查（与与进度计计划比对对）和控控制不足足，不能能维护项项目计划划的严肃肃性。 再完完美的计计划也会会时常遭遭遇不测测，但并并不表明明我们不不需要制制定计划划了。如如果没有有计划我我们就失失去了参参照物。项目经经理应该该能够预预测变化化并且能能够适应应变化。经常做做一些“如果那么么”的假假设，避避免安于于项目现现状，在在项目发发生变化化时能够够及时作作出调整整。计划划总在变变化，计计划没有有变化快快，关键键是计划划能够跟跟上变化化。 在项项目的实实施过程程中，经经常会将将整个项项目分成成若干个个小的项项目，项项目经理理应有效效的利用用好时间间，做到到各个项

23、项目之间间的有效效、合理理衔接，保持整整体计划划的合理理性和连连贯性。 项目目计划粗粗细程度度，是一一个需要要小心把把握平衡衡的问题题。越细细则控制制力度越越大，但但项目管管理的成成本越高高；反之之亦然。以国内内目前的的状况，个人看看法，33个月以以下的项项目应细细到人天天，至少少233人天；半年以以上的项项目，至至少应到到人周。 四、真正正理解“一把手手工程”ERRP项目目的实施施是一把把手工程程，这是是公认的的准则。很多项项目在实实施前期期都强调调“一把把手工程程”，并并且运用用的特别别好，比比如：由由总经理理召开会会议、成成立项目目小组等等等，但但是往往往在实施施开始之之后就不不能很好好

24、地发挥挥“一把把手”的的作用，使得一一把手工工程变成成了撒手手工程。项目经经理应该该自始至至终地发发挥“一一把手”的作用用，应该该定期地地（一般般为一个个月）或或在某项项小的项项目结束束时将阶阶段总结结呈递给给“一把把手”，并且进进行简短短的交流流，听取取“一把把手”对对于项目目的看法法，在必必要时提提议“一一把手”召开会会议。同同时，对对于项目目经理所所在公司司的“一一把手”也要定定期进行行汇报和和交流，以获取取支持、理解和和资源的的调配。 五、不要要吝惜在在培训上上花的时时间，进进行二次次、三次次培训都都不为过过培训训是项目目实施的的一个重重要环节节，目前前国内单单位（特特别是大大型国营营

25、单位）的人员员素质比比较低，对于信信息化的的理解几几乎等于于零。所所以我们们在进行行培训时时，应该该分层次次、分阶阶段的进进行培训训，不能能期望一一次培训训就能使使单位的的人员理理解和掌掌握软件件的操作作。培训训应贯穿穿于项目目的始终终，并且且应做好好适合用用户水平平的操作作手册，必要时时在单位位内部网网页上做做“常见见问题问问答”的的栏目。一定要要避免“客户理理解太慢慢、太笨笨了，我我帮他做做了吧”等想法法和行为为的出现现。ERRP项目目是自己己单位的的项目，任何人人都代替替不了。 六、进行行原型测测试，做做好一个个理论和和实践都都可行的的实施方方案不管管是培训训还是计计划都必必须建立立在一

26、个个可行的的实施方方案的基基础上，否则即即使你的的方法再再好，也也不可能能达到良良好的效效果。所所以在实实施之前前，应该该进行充充分的系系统分析析和调研研，充分分听取各各个层次次人员的的意见，多方搜搜集资料料，并且且进行多多角度的的原型测测试，在在项目小小组（包包括ERRP单位位方）同同意的基基础上，才进行行实施和和培训等等计划的的制定和和执行。尽量避避免在实实施过程程中进行行方案改改变等情情况的发发生。 七、合理理的降低低客户的的需求任何何软件都都不是万万能的，都不可可能百分分之百地地解决客客户地所所有问题题。在项项目的实实施过程程中，应应该实事事求是地地、明确确地告诉诉用户那那些是软软件做

27、不不到的。一些软软件公司司和实施施人员不不愿意和和害怕把把真象告告诉用户户，只想想把企业业原本正正确的业业务流程程转变成成本公司司软件所所规定的的业务流流程，结结果造成成双方僵僵持。特特别是一一些软件件程序上上的毛病病，更是是不愿接接受用户户的指责责。其实实，这完完全没有有必要。在不可可能解决决的问题题上跟用用户兜圈圈子，其其结果只只能是使使用户对对你造成成误解，和对公公司的不不信任。 由于于各种各各样的原原因，在在企业的的经营管管理中总总会有一一些具有有自己特特色的东东西，但但是，企企业难于于在短时时间改变变现有的的做法，这就需需要软件件的灵活活性和实实施的变变通。当当然，应应该尽可可能地使

28、使企业的的行为合合符有关关的法规规和惯例例，这是是最好的的结果。 对待待客户需需求方面面也应该该讲求880/220原则则，不能能一味的的降低客客户需求求，试想想一个软软件连客客户百分分之八十十的需求求都满足足不了，还怎样样要求客客户放弃弃自己的的需求。我们所所讲的合合理的降降低客户户需求，应该是是在解决决了百分分之八十十以上的的基础上上，或解解决了企企业主要要需求的的基础上上，对于于客户的的一些特特殊需求求不预满满足或解解决。在在项目的的实施过过程中，我们不不能承诺诺能够解解决客户户的所有有需求，如果一一个软件件能够解解决客户户的所有有需求，那我们们的实施施也就不不费力了了，也就就不需要要讲求

29、那那么多的的实施方方法了，企业实实施ERRP也就就不需要要咨询了了。 上述述只是从从不同的的方面描描述自己己对项目目经理的的理解，当然在在项目的的实施过过程中最最重要的的是实施施成功，而不管管你采取取什么方方法。项项目经理理应该根根据项目目的自身身情况确确定适合合该项目目的方案案和实施施策略。很多企业业的领导导很困惑惑：我要要实施EERP项项目了，谁最合合适做该该项目的的项目经经理？EERP项项目经理理应该具具备哪些些能力？主要完完成哪些些工作？我们来看看看一个个项目中中，客户户项目经经理应该该具备哪哪些能力力？完成成哪些工工作？1、“圆圆”理论论形一部分顾顾问认为为：我是是顾问，负责对对客户

30、培培训、交交待好项项目中客客户需完完成的任任务，完完成实施施步骤中中顾问应应该完成成的流程程讨论、编码讨讨论等。其他的如如：布置置的任务务是否按按期完成成、某部部门执行行力不到到位影响响了项目目正常推推进等是是客户的的项目经经理的责责任。我认为他他们的观观点也不不无道理理，从职职业顾问问的角度度，从顾顾问在项项目中间间的身份份，他们们的观点点是对的的。我当时提提出来了了一个观观点，并并且成为为后来我我实施项项目和指指导顾问问实施项项目的核核心思想想。无论在项项目中谁谁付出的的多与少少，目标标都只有有一个：成功具体在项项目中，谁付出出的多，谁应该该主导项项目，哪哪些事情情是客户户完成，哪些应应该

31、顾问问来协助助，从长长远讲，由于EERP项项目不同同于一般般的商品品交易，它的本本质不是是供应商商和客户户的关系系，而是是两家优优秀的公公司长远远的合作作关系。既然是合合作，就就象两口口子在家家，很难难分清楚楚谁应该该做饭、谁应该该洗碗一一样。一一起把项项目作好好是最重重要的，谁能干干，谁就就多付出出一些。2、客户户项目经经理应该该具备哪哪些技能能？尽管我们们的目标标是一致致的，但但是还是是有一些些必备的的技能需需要客户户的项目目经理掌掌握。A 组织织协调能能力无论顾问问的交际际水平有有多高，毕竟他他不会长长期在企企业。ERP项项目组的的管理、项目的的推动主主要还是是需要客客户项目目经理来来组

32、织协协调。项目过程程中，定定期的项项目会议议、项目目进展报报告等都都需要项项目经理理主导。项目中，会碰到到诸如部部门之间间责任的的划分不不清晰、流程需需要改进进等问题题，都需需要客户户项目经经理组织织相关部部门、人人员解决决，需要要老总参参与的也也不能马马虎。所以，项项目经理理一般在在企业需需要有一一定的人人际关系系和权威威。B 对企企业管理理要有了了解项目经理理一定要要对本企企业管理理流程、方法有有一定的的了解，对于本本企业的的产品生生产状况况有了解解，对产产品的技技术特征征、特性性要了解解，即使使在项目目上线前前不了解解，在项项目实施施过程中中，也要要尽力的的学习、了解。ERP项项目是一一

33、个最能能培养企企业管理理全才的的项目，涉及到到企业管管理的方方方面面面。也是企业业项目经经理及项项目组成成员提升升自身能能力的大大好机会会。C 对EERP要要理解我们不要要求在上上ERPP之前企企业的项项目经理理和项目目组成员员理解和和熟悉EERP。但是，在在项目过过程中，ERPP项目组组成员及及项目经经理一定定要比其其他人多多花些精精力学习习ERPP系统的的操作、理解EERP原原理、理理解ERRP系统统中所蕴蕴涵的管管理思想想。我们经常常碰到一一些企业业，项目目经理往往往是企企业的高高层管理理者，除除了开会会来一下下，平常常基本看看不到，ERPP上完了了，可能能项目经经理都还还不明白白ERP

34、P是什么么。这样样的项目目经理，很难管管理好项项目。给给顾问增增加很多多本不应应该顾问问作的工工作。D 最好好对软件件技术有有了解我们不要要求企业业的项目目经理是是软件开开发高手手，但最最好项目目经理本本人或者者项目组组中间，有对软软件技术术有一定定了解的的人。3、目前前项目中中客户项项目经理理的状况况目前，在在实际的的ERPP项目中中，很多多客户的的项目经经理并没没有承担担起应承承担的责责任。我对目前前项目经经理在项项目中作作用作了了一个分分类：A 员工工这一类项项目经理理，在和和ERPP供应商商组建的的大项目目组中，企业的的项目经经理更象象项目组组的一名名员工。他们主要要特征：完全服从从顾

35、问顾问说怎怎么做，就怎么么做。没有创新新。往往对EERP的的理解不不是很到到为才导导致这样样的问题题。这样的项项目经理理，如果果在实施施过程中中不主动动学习EERP知知识、锻锻炼组织织协调能能力，往往往容易易使项目目总依托托于顾问问。作成成“保姆姆”项目目。B 监工工这一类项项目经理理，在和和ERPP供应商商组建的的大项目目组中，企业的的项目经经理更象象项目组组的一名名监工。我说的监监工不是是监督企企业员工工学习、使用EERP；而是监监督顾问问。他们成天天监督顾顾问有没没有提交交计划、有没有有提供资资料、有有没有迟迟到、有有没有完完成程序序中间出出现的错错误的修修改等。这是最没没有意义义的一类

36、类项目经经理，甚甚至是阻阻碍项目目健康推推进的主主要原因因。他们们往往认认为学习习ERPP是其他他员工的的事情，项目中中事无据据悉，都都是顾问问应该做做的事情情。他要做的的事情就就是监督督顾问，员工提提出来得得任何问问题，即即使是企企业内部部的管理理问题，和ERRP没有有任何关关系，也也不经过过过滤、直接抛抛给顾问问，顾问问不解决决甚至由由于某些些原因没没有及时时回应就就投诉。我在实际际项目中中，就碰碰到过这这样的项项目经理理。差一一点把我我这样一一个老江江湖搞失失业！合作者（兄弟）这一类项项目经理理，在和和ERPP供应商商组建的的大项目目组中，企业的的项目经经理和顾顾问是合合作关系系。这样的

37、项项目经理理是最能能够把项项目完成成好的项项目经理理。也是是ERPP项目经经理应该该有的思思想定位位。他们很清清楚哪些些事情应应该他们们来完成成，哪些些事情需需要顾问问协助。在重大的的事情上上，总是是和顾问问协商，一起想想办法解解决。而而不是把把问题直直接抛给给顾问。领导（真真正的项项目经理理）这一类项项目经理理，在和和ERPP供应商商组建的的大项目目组中，企业的的项目经经理是整整个项目目组包括括顾问的的领导。 这类类项目经经理，具具备几个个特征： 对ERPP实施流流程非常常精通，很多本本身就是是顾问出出身。 对企企业管理理非常精精通。 对企企业的产产品特性性非常熟熟悉。 在实实际的项项目实施

38、施中，我我也碰到到过这样样的项目目，他们们只要求求顾问做做培训、参与编编码讨论论、流程程讨论等等。其他的事事情，他他们都能能完成。包括建建立项目目制度、项目文文档的管管理、项项目计划划管理等等。作为企业业的ERRP项目目经理，我们到到底属于于哪一类类？我们们应该掌掌握哪些些知识？我们应应该怎么么和顾问问配合？我相信如如果仔细细理解文文章中的的内容，是可以以找到答答案的。ERP项项目经理理的红心心与黑心心作者：王王晨光 联盟会会员： HYPERLINK /members/profile.asp?user=XO XXO转转载 发发布时间间：20005-1-227点击击：8555PMMB：00 【

39、HYPERLINK /members/AddFav.asp?articleID=6991&favType=文章 收藏藏本文】 当一一个ERRP项目目(或者者是CRRM、DDRP等等等，只只要是信信息化项项目)被被提上一一把手的的日程，寻找合合格的项项目经理理便是最最为关键键的问题题。如果果说“一一把手”是企业业运筹帷帷幄的统统帅，那那么“项项目经理理”便是是在信息息化战场场上冲杀杀的主将将。一场场战役的的胜败，指挥官官有绝大大的责任任，而EERP项项目能否否成功，很大部部分取决决于项目目经理。很多多人喜欢欢用“公公式”来来说明问问题，比比如：成成功=百百分之一一的天才才+百分分之九十十九的汗汗

40、水。描描述ERRP项目目的成功功因素也也有很多多类似的的“公式式”，其其中一个个很有意意思：ERRP成功功=正确确的人+适合的的系统+恰当的的实施方方法这个个等式的的核心是是人人，“正正确的人人”才是是ERPP项目能能够成功功实施的的核心保保障。而而最有利利于项目目成功的的人员结结构是这这样四种种：一个个能干的的项目经经理一批批优秀的的业务骨骨干一个个好的系系统管理理员一个个有经验验的实施施顾问在这这四种人人中，项项目经理理是整个个团队的的核心和和灵魂，由此可可见，项项目经理理在ERRP项目目中的重重要性。以EERP为为代表的的信息化化项目，不但是是一个技技术项目目，同时时也是管管理项目目、引

41、导导企业变变革的项项目。它它的范围围不易定定、目标标不够清清晰和直直接，它它的实施施阻力大大、成功功与否不不易评价价。因此此，做一一个ERRP项目目经理，真的需需要一颗颗“七窍窍玲珑心心”才行行。那么么，做一一个成功功的ERRP项目目经理，到底要要具备怎怎样的一一颗心才才可以呢呢？1、红心之之一：进进取心你可可能是企企业的高高层管理理者甚至至是所有有者(之之一)，希望通通过ERRP项目目改进企企业管理理，提高高企业经经营效率率，加速速企业的的信息流流转速度度、响应应速度、决策速速度；你你也可能能是企业业的中层层管理者者之一，希望通通过ERRP项目目树立你你在企业业里的威威信，提提高你的的影响力

42、力和部门门业绩，希望能能在升职职加薪的的通道上上抢占一一个有利利地形；你还可可能是一一个刚刚刚进入企企业的“新人”，并不不了解EERP是是什么，希望通通过这个个项目学学习一些些相关的的知识，积累经经验，为为自己打打开一个个更广阔阔的职业业生涯空空间。没没有问题题，只要要你有雄雄心壮志志，那就就来做EERP吧吧，一个个实施成成功的EERP项项目完全全有可能能帮你完完成你的的心愿。2、红心之之二：自自信心没有有足够的的自信心心，就干干脆别做做这个项项目经理理。这个个角色要要求有足足够的决决断力，否则项项目实施施中就会会让你给给带入会会而不议议、议而而不决的的局面，要知道道，影响响项目的的效率就就是

43、影响响公司管管理变革革的效率率啊。“低低效团队队的最重重要特征征之一是是缺乏主主动性和和决断力力。为了了取得共共识往往往陷入争争论和深深思熟虑虑的怪圈圈中，很很多团队队缺乏具具有决断断力的最最佳人选选。主动动性是另另一个弱弱点。再再好的点点子如果果被拖延延也会失失去应有有的价值值。”如如果你没没有自信信心，缺缺乏决断断力，整整个团队队会变成成什么样样子呢？据说说在对某某种空军军喷气式式飞机上上控制软软件的测测试中，如果只只测试990%的的软件路路径，可可以代表表99.9%的的可能事事件，在在合理的的时间内内就可以以完成。你会不不会有胆胆量决定定放弃测测试另外外10%的软件件路径呢呢？告诉诉你测

44、试试所有路路径需要要花1000年之之后呢？没有有人能够够穷尽“所有的的可能”，在EERP项项目中你你能没有有必要如如此。如如果你常常常因为为“风险险大”、“没把把握”而而迟迟不不做决策策，就请请你擦去去自信心心上的灰灰尘吧。3、红心之之三：爱爱心在EERP这这样的信信息化项项目中，项目经经理应该该在最短短的时间间把项目目组专职职成员、各部门门抽调的的兼职员员工、来来自软件件供应商商或实施施服务供供应商的的顾问们们凝聚成成一个团团队。凝凝聚力，光靠规规章制度度、奖惩惩办法这这些胡萝萝卜和大大棒是不不行的，关键在在于爱心。实施施一个EERP项项目有其其自然的的规律和和步骤，你不能能片面追追求速度度

45、、质量量，给你你的团队队施加压压力。充充分了解解团队中中各人的的工作能能力，根根据实际际情况来来进行时时间和任任务的安安排；及及时指导导让每个个人都有有“力所所能及”的感觉觉；组织织一些业业余的活活动、关关心的问问候、幽幽默的风风格，都都是项目目经理“爱心”的表现现。那些些被人看看作是缺缺乏“爱爱心”的的经理们们，往往往是急于于表现自自己的能能力、急急于展示示项目成成绩。他他们可能能在项目目的初期期就成天天挥舞着着“加班班”的大大棒；或或者因压压力过大大而整天天做黑脸脸包公状状，好像像项目组组的人都都欠他钱钱一样；或者安安排工作作不考虑虑各人能能力和实实际情况况，把“服务命命令”作作为口头头禅

46、，最最终把整整个团队队推入噩噩梦大家都都怀疑自自己会成成为“一一将功成成万骨枯枯”中的的枯骨。4、红心之之四：平平常心每个个项目都都有风险险，项目目管理的的本质就就是风险险管理，信息化化项目的的风险更更大。你你不像那那些采购购、销售售、生产产经理们们，他们们每天做做的事情情有相当当大的重重复性，今天可可以弥补补昨天的的错误，明天可可以处理理今天不不够完美美的任务务。但你你不可以以，项目目的管理理内容在在时间轴轴上是单单向的，一旦做做错你就就很少翻翻盘的机机会。因此此有人这这样描述述：“某某些极端端的案例例中出现现的行为为我们只只能用“病态”来形容容。由于于所面临临的压力力非常巨巨大，那那些IT

47、T项目经经理就像像是掉入入陷阱的的困兽一一般要把把自己的的一条腿腿咬断才才能逃生生”。没有有一颗“尽人事事而知天天命”的的平常心心，运行行中巨大大的压力力会把你你压垮的的。在一一个跨国国公司中中国区EERP项项目的实实施中，我认识识了他们们总部的的CIOO，他亲亲自挂帅帅，连续续4、55个月在在中国率率先实施施的子公公司上班班。每次次见面他他的眼睛睛都是红红红的。不过他他从不说说睡眠不不好，总总说是气气候太干干燥，要要知道，从他的的办公室室就可以以看到大大海啊。除了了这些必必须的“红心”之外，还有一一些不应应该出现现，但又又经常发发生在项项目经理理身上的的“黑心心”。有有些“黑黑心”是是很明显

48、显对企业业、对项项目有着着巨大的的危害，而另外外一些看看起来似似乎不太太明显，甚至打打着“为为公司着着想”的的旗号跳跳出来，危害同同样是巨巨大的。黑心心之一：私心谁会会没有私私心呢？不过我我们这里里说的私私心不是是仅仅指指为自己己着想，上面说说的进取取心同样样有为自自己利益益奋斗的的含义。但是，项目经经理最不不可沾染染的是，把自己己的利益益与公司司的利益益对立起起来。不不是去谋谋取个人人与公司司、与EERP项项目的共共赢，而而是损人人利己，所谓“为一己己之蝇头头小力不不惜遗害害苍生”。颇有有一些项项目经理理心怀鬼鬼胎，希希望通过过ERPP项目排排除异己己，让EERP项项目完全全成为自自己在企企

49、业争权权夺利的的工具；甚至更更进一步步，下做做到要通通过ERRP项目目捞些好好处，背背地里做做些见不不得人的的勾当。如此种种种，都都属于私私心过重重而成黑黑心之流流。黑心心之二：贪心“人人心不足足蛇吞象象”，我我们这里里说的贪贪心是指指那些确确实为公公司着想想，却不不分轻重重缓急、不知方方法手段段，一味味强调“功能强强大”、“全面面”、“先进”、“风风险最小小”、“效果最最优”的的心态。ERRP也好好，CRRM也好好，无论论什么信信息化项项目，都都不是万万能的，都是要要付出代代价的，都是有有风险的的。如此此浅显的的道理，一些项项目经理理就是熟熟视无睹睹。选软软件时没没有重点点、选合合作伙伴伴爱

50、听大大包大揽揽的承诺诺、签约约时只按按价格选选择、实实施时要要所有人人满意，都是贪贪心的表表现形式式。看上上去“价价格最低低”、“功能最最全”、“所有有人满意意”是为为了公司司着想，实则将将项目拖拖入了无无目的、无范围围、无质质量标准准、无法法控制风风险的地地步。看看看这则有有趣的消消息，你你就知道道贪心的的可怕：“NeeilAArmsstroong正正就登月月事件接接受采访访。他被被问及最最令他恐恐惧的时时刻是什什么，是是登月车车下落并并有可能能坠毁的的时候，是他走走下悬梯梯的时候候，还是是他们从从月球点点火起飞飞、火箭箭的动力力可能不不够的时时候？他他回答说说，都不不是，最最令他恐恐惧的时

51、时刻是在在堪培拉拉岬角的的发射垫垫上，他他下面是是两千个个部件，每一个个都是按按照最低低的报价价买的！而且其其中一个个再19986年年就要过过期。”3、黑心之之三：缺缺乏责任任心“在在其位谋谋其政”、“食食君之禄禄忠君之之事”，说的都都是责任任心。无无法想象象在一个个没有责责任心的的项目经经理带领领下，项项目能够够被高质质量的执执行。在在项目选选型时多多联系几几家合格格的供应应商；把把软硬件件费用和和实施服服务费用用控制在在合理的的范围内内；制定定详尽紧紧凑的实实施计划划并严格格执行这些些都是项项目经理理的责任任，但要要完成项项目，你你的责任任还不仅仅限于此此。周旋旋于一把把手、供供应商、项目

52、组组成员、企业各各职能部部门之间间，为项项目创造造一个良良好的运运转环境境同样是是你的责责任。曾曾经听过过这样一一个笑话话，某公公司总经经理开会会回来，向信息息中心主主任说了了句“EERP这这东西不不错，你你考察考考察咱也也上一套套”。于于是乎，这位“项目经经理”就就积极的的行动起起来了：先联系系了十几几家ERRP供应应商入厂厂调研，然后找找人写标标书，然然后交押押金、卖卖标书，然后讲讲标、开开标，然然后不了了了之。这这样的“责任心心”实在在是对企企业、对对供应商商、对自自己都不不负责任任。罗德德尼特特纳这样样描述“信息系系统的项项目”：“项目目目标不不能明确确定义”，“让让客户讲讲清楚他他们

53、的需需求是相相当困难难的，在在项目中中保持他他们的想想法不变变也是不不可能的的”。信信息化项项目的项项目经理理“就像像是个雕雕塑家，开始时时面对的的是一块块形状不不规则的的大理石石，其中中孕含着着一座雕雕像，这这也在雕雕塑家的的脑子中中。雕塑塑家会采采用各种种技术对对大理石石进行雕雕琢，但但这过程程中他/她要避避免出错错，不要要损伤还还未现身身的雕像像，只有有在项目目完成的的时候，雕像的的形态才才会全部部展现出出来。”你要要成为这这样一个个雕塑家家吗？那那么，你你首先要要有一颗颗雕塑家家的心。CIO实实施ERRP怎样样选择项项目经理理作者：佚佚名来源：Ciooagee 时间：20009-111

54、-116 88:511:166在大型EERP系系统的实实施中，项目管管理是一一个复杂杂的系统统工程。企业首首先组建建一个EERP项项目实施施小组是是非常关关键的。为保证证项目组组的有效效运行和和ERPP系统的的成功实实施，就就必需要要一位精精明能干干的“总管”，这就就是项目目经理(CIOO)来保保证项目目有条不不紊的进进行。项项目经理理是整个个团队的的核心和和灵魂，没有一一个优秀秀的、称称职的项项目经理理来统帅帅全局，项目实实施将变变得举步步维艰。 HYPERLINK /count.aspx?type=0&reurl=http%3a%2f%2%2fdefault.asp%3futm_sourc

55、e%3dEIM-om%26utm_medium%3dTopoint%26utm_term%3dtaa%26utm_content%3dD0868%26utm_campaign%3dEIM%26srcid%3d1_16_84-10-21_EIMDGH&pk=20071210184847390625541341724MMVX 下载报告告管理理企业信信息 HYPERLINK /count.aspx?type=0&reurl=http%3a%2f%2%2frsa%2fweb%2findex.asp%3ffrm%3dtopoint&pk=20081016150459425250321506575GBVN

56、 RRSA企企业内控控，不再再繁杂线线上会议议 HYPERLINK /count.aspx?type=0&reurl=http%3a%2f%2&pk=20081219100114393750954447781XRNC HR/EERP等等企业软软件注册册免费试试用在大大型ERRP系统统的实施中，项目管管理是一一个复杂杂的系统统工程。企业首首先组建建一个EERP项项目实施施小组是是非常关关键的。为保证证项目组组的有效效运行和和ERPP系统的的成功实实施，就就必需要要一位精精明能干干的“总管”，这就就是项目目经理(CIOO)来保保证项目目有条不不紊的进进行。项项目经理理是整个个团队的的核心和和灵魂，

57、没有一一个优秀秀的、称称职的项项目经理理来统帅帅全局，项目实实施将变变得举步步维艰。一个个好的项项目经理理是需要要具有很很高素质质才能胜胜任，他他不仅要要懂企业业管理，要要懂软件件技术，还要具具备很高高的战略略眼光和和很强的的组织协协调能力力，是真真正意义义上的“多面手手”，下面面，我通通过几个个管理故故事来简简要描述述一下企企业应该该从那些些方面来来考察CCIO和和如何选选择CIIO。一、CIOO必须具具有战略略的眼光光管理故事事1：人人对了，世界就就对了一天天早晨，一个牧牧师正在在准备明明天的讲讲道词。太太出出去买东东西了，小儿子子约翰哭哭着嚷着着要去迪迪斯尼乐乐园。为为了转移移儿子的的注

58、意力力，牧师师将一幅幅色彩缤缤纷的世世界地图图撕成许许多小碎碎片，对对儿子说说：“小约翰翰，你如如果能把把这张世世界地图图拼起来来，我就就带你去去迪斯尼尼乐园。”牧师以以为这件件事会使使约翰花花费大半半个上午午的时间间，但不不到十分分钟，小小约翰便便拼好了了。每一一片碎纸纸片都整整整齐齐齐地排列列在一起起，整张张世界地地图又恢恢复了原原状。牧牧师很吃吃惊，问问道：“孩子，你怎么么拼得这这么快？”小约翰翰回答：“很简单单呀！地地图的另另一面是是一个人人的照片片，我先先把这个个人的照照片拼到到一块，然后把把它翻过过来。我我想，如如果这个个人拼对对了，那那么，这这张世界界地图也也该是对对的。”牧师忍

59、忍不住笑笑了起来来，决定定马上带带儿子去去迪斯尼尼乐园，因为儿儿子给了了他明天天讲道的的题目：人对了了，世界界就对了了。启示示：企业业为了创创造价值值、提高高核心竞竞争力，通过实实施商业业战略和和ERPP战略、实现商商业目标标。企业业的信息息化为满满足企业业的竞争争需要也也从“IT应用用管理”转变到到“IT战战略管理理”。CIIO的角角色也由由单纯信信息处理理或内部部技术支支持转向向参与全全局性的的信息系系统规划划与企业业规划，及二者者的战略略统一。现在CCIO已已经成为为CEOO的强有有力的助助手，成成为企业业战略的的决策者者之一。为此CCIO必必须具有有战略的的眼光，通过信信息化建建设辅助

60、助企业高高层决策策和长远远规划，全面负负责从制制定战略略到确定定推进规规划到执执行采购购方案，实现企企业全面面的信息息管理，为决策策者提供供信息支支持。这这个信息息支持就就像上面面故事中中小朋友友拼世界界地图一一样，必必须把信信息化建建设看作作一个整整体，从从整个企企业的战战略高度度来思考考问题，并制定定应的策策略，像像一个完完整的人人一样全全面、协协调地完完成企业业的信息息化战略略制定。CIIO已经经成为企企业变革革的重要要代理人人，为此此CIOO就必须须在提高高自身的的转变能能力上下下功夫，通过培培训等形形式提高高决策技技能，应应对在组组织、行行业和竞竞争中出出现的各各种动态态变革管管理，