咨询方法集锦

1、PAGE PAGE 49目录TOC o 1-1 h z u HYPERLINK l _Toc163446765 第一章 波士顿矩阵 PAGEREF _Toc163446765 h 2 HYPERLINK l _Toc163446766 第二章 GE矩阵 PAGEREF _Toc163446766 h 6 HYPERLINK l _Toc163446767 第三章 SWOOT分析析模型 PAGEREF _Toc163446767 h 12 HYPERLINK l _Toc163446768 高级SWWOT分分析法 PAGEREF _Toc163446768 h 15 HYPERLINK l _T

2、oc163446769 第四章 波特五五力分析析模型 PAGEREF _Toc163446769 h 17 HYPERLINK l _Toc163446770 第七章 波特价价值链分分析模型型 PAGEREF _Toc163446770 h 27 HYPERLINK l _TToc116344467772 第八章章 麦肯锡锡三层面面理论 PAGEREF _Toc163446772 h 30 HYPERLINK l _Toc163446773 第九章 内部因因素评价价矩阵 PAGEREF _Toc163446773 h 32 HYPERLINK l _Toc163446774 第十章 外部因因素

3、评价价矩阵 PAGEREF _Toc163446774 h 34 HYPERLINK l _Toc163446775 第十二章章 战略地地位与行行动评价价矩阵 PAGEREF _Toc163446775 h 38 HYPERLINK l _Toc163446776 第十三章章 大战略略矩阵 PAGEREF _Toc163446776 h 40 HYPERLINK l _Toc163446777 第十四章章 定量战战略计划划矩阵 PAGEREF _Toc163446777 h 41 HYPERLINK l _Toc163446778 第十五章章 竞争态态势矩阵阵 PAGEREF _Toc1634

4、46778 h 44 HYPERLINK l _Toc163446779 第十六章章 麦肯锡锡逻辑树树分析法法 PAGEREF _Toc163446779 h 45 HYPERLINK l _Toc163446781 第十七章章 麦肯锡锡7S模型型 PAGEREF _Toc163446781 h 46 HYPERLINK l _Toc163446782 第十八章章 麦肯锡锡七步分分析法 PAGEREF _Toc163446782 h 49第一章 波士顿顿矩阵波士顿矩矩阵(BBCG Mattrixx) 波士顿矩矩阵又称称市场增增长率-相对市市场份额额矩阵、波士顿顿咨询集集团法、四象限限分析法法、

5、产品品系列结结构管理理法等。模型介绍绍 制定公司司层战略略最流行行的方法法之一就就是BCCG矩阵阵。该方方法是由由波士顿顿咨询集集团(BBostton Connsulltinng GGrouup, BCGG)在上上世纪770年代代初开发发的。BBCG矩矩阵将组组织的每每一个战战略事业业单位（SBUUs）标标在一种种2维的的矩阵图图上，从从而显示示出哪个个SBUUs提供供高额的的潜在收收益，以以及哪个个SBUUs是组组织资源源的漏斗斗。BCCG矩阵阵的发明明者、波波士顿公公司的创创立者布布鲁斯认认为“公司若若要取得得成功，就必须须拥有增增长率和和市场分分额各不不相同的的产品组组合。组组合的构构成

6、取决决于现金金流量的的平衡。”如此看看来，BBCG的的实质是是为了通通过业务务的优化化组合实实现企业业的现金金流量平平衡。 BCG矩矩阵区分分出4种种业务组组合。 （1）问问题型业业务（QQuesstioon MMarkks，指指高增长长、低市市场份额额） 处在这个个领域中中的是一一些投机机性产品品，带有有较大的的风险。这些产产品可能能利润率率很高，但占有有的市场场份额很很小。这这往往是是一个公公司的新新业务，为发展展问题业业务，公公司必须须建立工工厂，增增加设备备和人员员，以便便跟上迅迅速发展展的市场场，并超超过竞争争对手，这些意意味着大大量的资资金投入入。“问题”非常贴贴切地描描述了公公司

7、对待待这类业业务的态态度，因因为这时时公司必必须慎重重回答“是否继继续投资资，发展展该业务务？”这个问问题。只只有那些些符合企企业发展展长远目目标、企企业具有有资源优优势、能能够增强强企业核核心竞争争力的业业务才得得到肯定定的回答答。得到到肯定回回答的问问题型业业务适合合于采用用战略框框架中提提到的增增长战略略，目的的是扩大大SBUUs的市市场份额额，甚至至不惜放放弃近期期收入来来达到这这一目标标，因为为要问题题型要发发展成为为明星型型业务，其市场场份额必必须有较较大的增增长。得得到否定定回答的的问题型型业务则则适合采采用收缩缩战略。 如何选择择问题型型业务是是用BCCG矩阵阵制定战战略的重重

8、中之重重也是难难点，这这关乎企企业未来来的发展展。对于于增长战战略中各各种业务务增长方方案来确确定优先先次序，BCGG也提供供了一种种简单的的方法。通过下下图权衡衡选择RROI相相对高然然后需要要投入的的资源占占的宽度度不太多多的方案案。 （2）明明星型业业务（sstarrs，指指高增长长、高市市场份额额） 这个领域域中的产产品处于于快速增增长的市市场中并并且占有有支配地地位的市市场份额额，但也也许会或或也许不不会产生生正现金金流量，这取决决于新工工厂、设设备和产产品开发发对投资资的需要要量。明明星型业业务是由由问题型型业务继继续投资资发展起起来的，可以视视为高速速成长市市场中的的领导者者，它

9、将将成为公公司未来来的现金金牛业务务。但这这并不意意味着明明星业务务一定可可以给企企业带来来源源不不断的现现金流，因为市市场还在在高速成成长，企企业必须须继续投投资，以以保持与与市场同同步增长长，并击击退竞争争对手。企业如如果没有有明星业业务，就就失去了了希望，但群星星闪烁也也可能会会闪花企企业高层层管理者者的眼睛睛，导致致做出错错误的决决策。这这时必须须具备识识别行星星和恒星星的能力力，将企企业有限限的资源源投入在在能够发发展成为为现金牛牛的恒星星上。同同样的，明星型型业务要要发展成成为现金金牛业务务适合于于采用增增长战略略。 （3）现现金牛业业务（CCashh coows，指低增增长、高高

10、市场份份额） 处在这个个领域中中的产品品产生大大量的现现金，但但未来的的增长前前景是有有限的。这是成成熟市场场中的领领导者，它是企企业现金金的来源源。由于于市场已已经成熟熟，企业业不必大大量投资资来扩展展市场规规模，同同时作为为市场中中的领导导者，该该业务享享有规模模经济和和高边际际利润的的优势，因而给给企业带带来大量量现金流流。企业业往往用用现金牛牛业务来来支付帐帐款并支支持其他他三种需需大量现现金的业业务。现现金牛业业务适合合采用战战略框架架中提到到的稳定定战略，目的是是保持SSBUss的市场场份额。 （4）瘦瘦狗型业业务（DDogss，指低低增长、低市场场份额） 这个剩下下的领域域中的产

11、产品既不不能产生生大量的的现金，也不需需要投入入大量现现金，这这些产品品没有希希望改进进其绩效效。一般般情况下下，这类类业务常常常是微微利甚至至是亏损损的，瘦瘦狗型业业务存在在的原因因更多的的是由于于感情上上的因素素，虽然然一直微微利经营营，但象象人养了了多年的的狗一样样恋恋不不舍而不不忍放弃弃。其实实，瘦狗狗型业务务通常要要占用很很多资源源，如资资金、管管理部门门的时间间等，多多数时候候是得不不偿失的的。瘦狗狗型业务务适合采采用战略略框架中中提到的的收缩战战略，目目的在于于出售或或清算业业务，以以便把资资源转移移到更有有利的领领域。 Why BCGG Maatriix？BBCG矩矩阵的精精髓

12、在于于把战略略规划和和资本预预算紧密密结合了了起来，把一个个复杂的的企业行行为用两两个重要要的衡量量指标来来分为四四种类型型，用四四个相对对简单的的分析来来应对复复杂的战战略问题题。该矩矩阵帮助助多种经经营的公公司确定定哪些产产品宜于于投资，宜于操操纵哪些些产品以以获取利利润，宜宜于从业业务组合合中剔除除哪些产产品，从从而使业业务组合合达到最最佳经营营成效。 模型的重重要假设设 早在还没没有提出出BCGG矩阵之之前的119666年，波波士顿咨咨询公司司通过实实证研究究获得了了一个重重要发现现经验验曲线。经验曲曲线的基基本结论论是： “经验曲曲线是由由学习、分工、投资和和规模的的综合效效应构成成

13、的。”“每当当积累的的经验翻翻一番，增值成成本 就会下下降大约约20%到300%。” “经验曲曲线本质质上是一一种现金金流量模模式。”因为规规模是学学习与分分工的函函数，所所以可以以用规模模来代表表经验曲曲线中的的学习和和分工成成份。 企业某项项业务的的市场份份额越高高，体现现在这项项业务上上的经验验曲线效效应也就就越高，企业就就越有成成本优势势，相应应的获利利能力就就越强。按照波波士顿公公司的经经验，如如果一个个企业某某项业务务的市场场份额是是竞争者者该项业业务市场场份额的的两倍，那么这这个企业业在这项项业务上上就具有有较之竞竞争者220-330%的的成本优优势。这这就是BBCG选选取市场场

14、份额作作为一个个重要评评价指标标的原因因所在。 BCG认认为市场场份额能能导致利利润，这这其实就就是“成本领领先战略略 ”。BCCG一直直认为规规模优势势很重要要，BCCG自己己的解释释是市场场份额大大的公司司不仅获获得了更更多的收收入，还还实现了了更高的的单位运运营利润润，优势势在于更更高的价价格（边边际利润润）、在在广告和和分销上上更低的的单位支支出。 如何用模模型来分分析 （1）评评价各项项业务的的前景。BCGG是用“市场增增长率”这一指指标来表表示发展展前景的的。这一一步的数数据可以以从企业业的经营营分析系系统中提提取。 （2）评评价各项项业务的的竞争地地位。BBCG是是用“相对市市场

15、份额额”这个指指标来表表示竞争争力的。这一步步需要做做市场调调查才能能得到相相对准确确的数据据。计算算公式是是把一单单位的收收益除以以其最大大竞争对对手的收收益。 （3）表表明各项项业务在在BCGG矩阵图图上的位位置。具具体方法法是以业业务在二二维坐标标上的坐坐标点为为圆心画画一个圆圆圈，圆圆圈的大大小来表表示企业业每项业业务的销销售额。 到了这一一步公司司就可以以诊断自自己的业业务组合合是否健健康了。一个失失衡的业业务组合合就是有有太多的的狗类或或问题类类业务，或太少少的明星星类和金金牛类业业务。例例如有三三项的问问题业务务，不可可能全部部投资发发展，只只能选择择其中的的一项或或两项，集中投

16、投资发展展；只有有一个现现金牛业业务，说说明财务务状况是是很脆弱弱的，有有两项瘦瘦狗业务务，这是是沉重的的负担。 （4）确确定纵坐坐标“市场增增长率”的一个个标准线线，从而而将“市场增增长率”划分为为高、低低两个区区域。 比较科学学的方法法有两种种： A. 把把该行业业市场的的平均增增长率作作为界分分点 B. 把把多种产产品的市市场增长长率(加加权)平平均值作作为界分分点 需要说明明的是，高市场场增长定定义为销销售额至至少达到到10%的年增增长率（扣除通通货膨胀胀因素后后）。 （5）确确定横坐坐标“相对市市场份额额”的一个个标准线线，从而而将“相对市市场份额额”划分为为高、低低两个区区域。 B

17、CG的的布鲁斯斯认为，这个界界分值应应当取为为2，他他认为“任何两两个竞争争者之间间，2比比1的市市场份额额似乎是是一个均均衡点。在这个个均衡点点上，无无论哪个个竞争者者要增加加或减少少市场份份额，都都显得不不切实际际，而且且得不偿偿失。这这是一个个通过观观察得出出的经验验性结论论。”在同年年的另一一篇文章章中，布布鲁斯说说的更为为明确：“明星的的市场份份额必须须是仅次次于它的的竞争者者的两倍倍，否则则其表面面业绩只只是一种种假象。”按照布布鲁斯的的观点，市场份份额之比比小于22，竞争争地位就就不稳定定，企业业就不能能回收现现金，否否则地位位难保。但在实实际的业业务市场场上，市市场领先先者市场

18、场份额是是跟随其其后的竞竞争者的的2倍的的情况极极为少见见。所以以和上面面的市场场增长率率的标准准线确定定一样，由于评评分等级级过于宽宽泛，可可能会造造成两项项或多项项不同的的业务位位于一个个象限中中或位于于矩阵的的中间区区域，难难以确定定使用何何种战略略。所以以在划分分标准线线的时候候要尽量量占有更更多资料料，审慎慎分析，这些数数字范围围在运用用中根据据实际情情况的不不同进行行修改。而且不不能仅仅仅注意业业务在BBCG矩矩阵图中中现有的的位置，还要注注意随着着时间推推移历史史的移动动轨迹。每项业业务都应应该回顾顾它去年年、前年年甚至更更前的时时候是处处在哪里里，用以以参考标标准线的的确定。

19、一种比较较简单的的方法是是，高市市场份额额意味着着该项业业务是所所在行业业的领导导者的市市场份额额； 需需要说明明的是，当本企企业是市市场领导导者时，这里的的“最大的的竞争对对手”就是行行业内排排行老二二的企业业。 BCG矩矩阵的局局限性 科尔尼咨咨询公司司对BCCG矩阵阵的局限限性评价价是仅仅仅假设公公司的业业务发展展依靠的的是内部部融资，而没有有考虑外外部融资资。举债债等方式式筹措资资金并不不在BCCG矩阵阵的考虑虑之中。 另一方面面，BCCG矩阵阵还假设设这些业业务是独独立的，但是许许多公司司的业务务在紧密密联系在在一起的的。比如如，如果果金牛类类业务和和瘦狗类类业务是是互补的的业务组组

20、合，如如果放弃弃瘦狗类类业务，那么金金牛类业业务也会会受到影影响。 其实还有有很多文文章对BBCG矩矩阵做了了很多的的评价。这里列列举一部部分：关关于卖出出“瘦狗”业务的的前提是是瘦狗业业务单元元可以卖卖出，但但面临全全行业亏亏损的时时候，谁谁会来接接手；BBCG矩矩阵并不不是一个个利润极极大化的的方式；市场占占有率与与利润率率的关系系并不非非常固定定；BCCG矩阵阵并不重重视综效效，实行行BCGG矩阵方方式时要要进行SSBU（策略事事业部）重组，这要遭遭到许多多组织的的阻力；并没告告诉厂商商如何去去找新的的投资机机会 为了克服服BCGG矩阵的的缺点，科尔尼尼的王成成老师在在追求求客户份份额和

21、和让客客户多做做贡献两文中中提出了了用客户户份额来来取代市市场份额额，能有有效地解解决BCCG矩阵阵方法中中把所有有业务联联系起来来考虑的的问题。例如经经营酒店店和公园园，活期期存款和和定期存存款、信信贷、抵抵押等业业务的关关系，当当业务是是属于同同一个客客户的时时候往往往是具有有相关性性的。这这也许是是一个很很好的方方法，只只是如果果不是通通过统计计行业各各厂商的的销售量量而是统统计客户户数似乎乎一般的的市场调调查难以以做到。 最后，对对于市场场占有率率，波特特的著作作在分析析日本企企业时就就已说过过，规模模不是形形成竞争争优势的的充分条条件，差差异化才才是。BBCG矩矩阵的背背后假设设是“

22、成本领领先战略略”，当企企业在各各项业务务上都准准备采用用（或正正在实施施）成本本领先战战略时，可以考考虑采用用BCGG矩阵，但是如如果企业业准备在在某些业业务上采采用差别别化战略略，那么么就不能能采用BBCG矩矩阵了。规模的的确能降降低一定定的成本本，但那那是在成成熟的市市场运作作环境中中成立，在我国国物流和和营销模模式并不不发达成成熟情况况下， 往往做做好物流流和营销销模式创创新可以以比生产产降低更更多的成成本。 第二章 GE矩矩阵麦肯锡矩矩阵/GGE矩阵阵(Mcckinnseyy Maatriix/GGE MMatrrix) GE矩阵阵法又称称九盒矩矩阵法、行业吸吸引力矩矩阵 模型介绍绍

23、 说到GEE矩阵就就一定要要结合 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E7%9F%A9%E9%98%B5 o 波士顿矩阵 BBCG矩矩阵一起起比较讨讨论，因因为GEE矩阵可可以说是是为了克克服BCCG矩阵阵缺点所所开发出出来的。由于基基本假设设和很多多局限性性都和BBCG矩矩阵相同同，最大大的改善善就在于于用了更更多的指指标来衡衡量两个个维度。 针对波士士顿矩阵阵所存在在的很多多问题， HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E9%80%9A%E7%94%A8%E7%94%B5%E6%B0%94%E5%85%AC

24、%E5%8F%B8 o 美国通用电气公司 美国通通用电气气公司（GE）于700年代开开发了新新的投资资组合分分析方法法GEE矩阵。相信很很多人都都听过GGE多元元化的故故事了，如果非非数一数数二的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E5%8D%95%E5%85%83 o 战略业务单元 SSBUss都要脱脱离GEE的航母母，GEE就是用用这个矩矩阵的。GE矩矩阵相比比BCGG矩阵，GE矩矩阵也提提供了产产业吸引引力和业业务实力力之间的的类似比比较，但但不象BBCG矩矩阵用市市场增长长率来衡衡量吸引引力，用用相对市市场份额额来

25、衡量量实力，只是单单一指标标；而GGE矩阵阵使用数数量更多多的因素素来衡量量这两个个变量，纵轴用用多个指指标反应应产业吸吸引力，横轴用用多个指指标反应应企业竞竞争地位位，同时时增加了了中间等等级。也也由于GGE矩阵阵使用多多个因素素，可以以通过增增减某些些因素或或改变它它们的重重点所在在，很容容易地使使GE矩矩阵适应应经理的的具体意意向或某某产业特特殊性的的要求。 如何用模模型来分分析 GE矩阵阵可以用用来根据据事业单单位在市市场上的的实力和和所在市市场的吸吸引力对对这些事事业单位位进行评评估，也也可以表表述一个个公司的的事业单单位组合合判断其其强项和和弱点。在需要要对产业业吸引力力和业务务实

26、力作作广义而而灵活的的定义时时，可以以以GEE矩阵为为基础进进行战略略规划。按市场场吸引力力和业务务自身实实力两个个维度评评估现有有业务（或事业业单位），每个个维度分分三级，分成九九个格以以表示两两个维度度上不同同级别的的组合。两个维维度上可可以根据据不同情情况确定定评价指指标。 绘制GEE矩阵，需要找找出外部部（行业业吸引力力）和内内部（企企业竞争争力）因因素，然然后对各各因素加加权，得得出衡量量内部因因素和市市场吸引引力外部部因素的的标准。当然，在开始始搜集资资料前仔仔细选择择哪些有有意义的的战略事事业单位位是十分分重要的的。 (1) 定义各各因素。选择要要评估业业务（或或产品）实力和和市

27、场吸吸引力所所需的重重要因素素。在GGE内部部，分别别称之为为内部因因素和外外部因素素。下面面列出的的是经常常考虑的的一些因因素（可可能需要要根据各各公司情情况作出出一些增增减）。确定这这些因素素的方法法可以采采取头脑脑风暴法法或名义义小组法法等，关关键是不不能遗漏漏重要因因素，也也不能将将微不足足道的因因素纳人人分析中中。 (2) 估测内内部因素素和外部部因素的的影响。从外部部因素开开始，纵纵览这张张表（使使用同一一组经理理），并并根据每每一因素素的吸引引力大小小对其评评分。若若一因素素对所有有竞争对对手的影影响相似似，则对对其影响响做总体体评估，若一因因素对不不同竞争争者有不不同影响响，可

28、比比较它对对自己业业务的影影响和重重要竞争争对手的的影响。在这里里可以采采取五级级评分标标准（11=毫无无吸引力力，2=没有吸吸引力，3=中中性影响响，4=有吸引引力，55=极有有吸引力力）。然然后也使使用5级级标准对对内部因因素进行行类似的的评定（1=极极度竞争争劣势，2=竞竞争劣势势，3=同竞争争对手持持平，44=竞争争优势，5=极极度竞争争优势），在这这一部分分，应该该选择一一个总体体上最强强的竞争争对手做做对比的的对象。 具体的方方法是： - 确定定内外部部影响的的因素，并确定定其权重重 - 根据产产业状况况和企业业状况定定出产业业吸引力力因素和和企业竞竞争力因因素的级级数（五五级）

29、- 最最后，用用权重乘乘以级数数，得出出每个因因素的加加权数，并汇总总，得到到整个产产业吸引引力的加加权值 下面分别别用折线线图和表表格两种种形式来来表示。 (3) 对外部部因素和和内部因因素的重重要性进进行估测测，得出出衡量实实力和吸吸引力的的简易标标准。这这里有定定性和定定量两种种方法可可以选择择。 定性方法法：审阅阅并讨论论内外部部因素，以在第第二步中中打的分分数为基基础，按按强中弱弱三个等等级来评评定该战战略事业业单位的的实力和和产业吸吸引力如如何。 定量方法法：将内内外部因因素分列列，分别别对其进进行加权权，使所所有因素素的加权权系数总总和为11，然后后用其在在第二步步中的得得分乘以

30、以其权重重系数，再分别别相加，就得到到所评估估的战略略事业单单位在实实力和吸吸引力方方面的得得分（介介于1和和5之间间，1代代表产业业吸引力力低或业业务实力力弱，而而5代表表产业吸吸引力高高或业务务实力强强）。 (4) 将该战战略事业业单位标标GE矩矩阵上。矩阵坐坐标纵轴轴为产业业吸引力力，横轴轴为业务务实力。每条轴轴上用两两条线将将数轴划划为三部部分，这这样坐标标就成为为网格图图。两坐坐标轴刻刻度可以以为高中中低或11至5。根据经经理的战战略利益益关注，对其他他战略事事业单位位或竞争争对手也也可做同同样分析析。另外外，在图图上标出出一组业业务组合合中位于于不同市市场或产产业的战战略事业业单位

31、时时，可以以用圆来来表示各各企业单单位，图图中圆面面积大小小与相应应单位的的销售规规模成正正比，而而阴影扇扇形的面面积代表表其市场场份额。这样GGE矩阵阵就可以以提供更更多的信信息。 (5) 对矩阵阵进行诠诠释。通通过对战战略事业业单位在在矩阵上上的位置置分析，公司就就可以选选择相应应的战略略举措。外面有有些文章章归结为为简单的的一句很很经典的的话“高位优优先发展展，中位位谨慎发发展，低低位捞它它一把”。如果果用上图图进行分分析： 绿色区域域：采取取增长与与发展战战略，应应优先分分配资源源黄色区区域：采采取维持持或有选选择发展展战略，保护规规模，调调整发展展方向 红色区区域：采采取停止止、转移

32、移、撤退退战略 一般比较较具体的的战略图图如下： 模型应用用举例 GE矩阵阵可以用用于预测测SBUUs业务务组合的的产业吸吸引力和和业务实实力，只只要在因因素评估估中考虑虑的未来来某个时时间每一一因素的的重要程程度及其其影响大大小，就就可以建建立预测测矩阵。由此我我们可以以看出，GE矩矩阵比较较全面地地对战略略事业单单位的业业务组合合进行规规划分析析，而且且可以针针对企业业实际和和产业特特性，因因此具有有广泛的的应用价价值。 用途1：产品选选择 下面是一一个燃机机企业的的GE矩矩阵分析析 用途2：关键因因素优化化分析 关键因素素优化分分析主要要分析各各要素对对行业竞竞争的重重要性以以及本企企业

33、拥有有的程度度。通过过将各因因素根据据两维指指标在矩矩阵中定定位后，企业可可以直观观地分析析出企业业对关键键因素的的拥有程程度。企企业应将将其核心心能力构构建在行行业关键键成功因因素上，企业资资源投入入应从拥拥有程度度高，但但本身重重要性不不高的那那些因素素中转移移出来，转而投投到那些些目前拥拥有程度度低，但但对行业业竞争成成功意义义重大的的那些因因素中去去。 GE矩阵阵与BCCG矩阵阵的比较较 GEE矩阵比比 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E7%9F%A9%E9%98%B5 o 波士顿矩阵 BCGG矩阵在在以下三三个方面面表现得得更为

34、成成熟： 1. 市场场/行业业吸引力力（Maarkeet/IInduustrry AAttrracttiveenesss）代代替了市市场成长长（Maarkeet GGrowwth）被吸纳纳进来作作为一个个评价维维度。 市场吸吸引力较较之市场场成长率率显然包包含了更更多的考考量因素素。 2. 竞争争实力（Commpettitiive Strrenggth）代替了了市场份份额（MMarkket Shaare）作为另另外一个个维度，由此对对每一个个事业单单元的竞竞争地位位进行评评估分析析。 同同样，竞竞争实力力较之市市场份额额亦包含含了更多多的考量量因素。 3. 此外外，GEE矩阵有有9个象象限，而

35、而BCGG矩阵只只有4个个象限， 使得得GE矩矩阵结构构更复杂杂、分析析更准确确。 影响竞争争实力/市场吸吸引力的的内部因因素/外外部因素素影响市场场吸引力力的典型型性外部部因素影响战略略事业单单元竞争争实力的的典型性性内部因因素 市场规模模（Maarkeet SSizee）市场场成长率率（Maarkeet GGrowwth Ratte）市市场收益益率（MMarkket Proofittabiilitty）定定价趋势势（Prriciing Treendss）竞争争强度（Commpettitiive Inttenssityy/Riivallry）行业投投资风险险（Ovveraall Rissk

36、oof RRetuurnss inn thhe IInduustrry）进进入障碍碍（Enntryy Baarriierss）产品品/服务务差异化化机会（Oppporttuniity to Diffferrenttiatte PProdductts aand Serrvicces）产品/服务需需求变动动性（DDemaand Varriabbiliity）市场分分割（SSegmmenttatiion）市场分分销渠道道结构（Disstriibuttionn Sttruccturre）技技术发展展（Teechnnoloogy Devveloopmeent）事业单元元自身资资产与实实力（SStreen

37、gtth oof AAsseets andd Coompeetennciees）品品牌/市市场的相相对力量量（Reelattivee Brrandd/Maarkeetinng SStreengtth）市市场份额额（Maarkeet SSharre）市市场份额额的成长长性（MMarkket Shaare Groowthh）顾客客忠诚度度（Cuustoomerr Looyallty）相对成成本结构构（Reelattivee Coost Possitiion/Cosst SStruuctuure Commparred witth CComppetiitorrs）相相对利润润率（RRelaativve

38、 PPorffit Marrginns/PProffit Marrginns CComppareed wwithh Coompeetittorss）分销销渠道结结构及产产品生产产能力（Disstriibuttionn Sttrenngthh annd PProdducttionn Caapaccityy）技术术研发与与其他创创新活动动记录（Reccordd off Teechnnoloogiccal or Othher Innnovaatioon）产产品/服服务质量量（Quualiity）融资能能力（AAcceess to Finnancciall annd OOtheer IInveestm

39、mentt Reesouurcees）管管理能力力（Maanaggemeent Strrenggth GE矩阵阵的局限限对各种不不同因素素进行评评估的现现实程度度。 指标的最最后聚合合比较困困难。 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o 核心竞争力分析模型 核心竞争争力（CCoree Coompeetenncess）未被被提及。 没有考虑虑到战略略事业单单元之间间的相互互作用关关系。 第三章 SWOOT分析析模型SWOTT分析模模型(S

40、SWOTT Annalyysiss) SWOTT分析模模型简介介 在现在的的战略规规划报告告里，SSWOTT分析算算是一个个众所周周知的工工具了，同样SSWOTT也是来来自 HYPERLINK /wiki/%E9%BA%A6%E8%82%AF%E9%94%A1%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%80%E4%BB%8B o 麦肯锡咨询公司简介 Mcckinnseyy咨询公公司的。SWOOT分析析代表分分析企业业优势（strrenggth）、劣势势（weeaknnesss）、机机会（ooppoortuunitty）和和威胁（thrreatts）。因

41、此，SWOOT分析析实际上上是将对对企业内内外部条条件各方方面内容容进行综综合和概概括，进进而分析析组织的的优劣势势、面临临的机会会和威胁胁的一种种方法。 Why SWOOT？可可以通过过分析帮帮助企业业把资源源和行动动Foccus在在自己的的强项和和有最多多机会的的地方。 模型含义义介绍 优劣势分分析主要要是着眼眼于企业业自身的的实力及及其与竞竞争对手手的比较较，而机机会和威威胁分析析将注意意力放在在外部环环境的变变化及对对企业的的可能影影响上。在分析析时，应应把所有有的内部部因素（即优劣劣势）集集中在一一起，然然后用外外部的力力量来对对这些因因素进行行评估。 (1) 机会与与威胁分分析（O

42、OT） 随着经济济、社会会、科技技等诸多多方面的的迅速发发展，特特别是世世界经济济全球化化、一体体化过程程的加快快，全球球信息网网络的建建立和消消费需求求的多样样化，企企业所处处的环境境更为开开放和动动荡。这这种变化化几乎对对所有企企业都产产生了深深刻的影影响。正正因为如如此，环环境分析析成为一一种日益益重要的的企业职职能。 环境发展展趋势分分为两大大类：一一类表示示环境威威胁，另另一类表表示环境境机会。环境威威胁指的的是环境境中一种种不利的的发展趋趋势所形形成的挑挑战，如如果不采采取果断断的战略略行为，这种不不利趋势势将导致致公司的的竞争地地位受到到削弱。环境机机会就是是对公司司行为富富有吸

43、引引力的领领域，在在这一领领域中，该公司司将拥有有竞争优优势。 对环境的的分析也也可以有有不同的的角度。比如，一种简简明扼要要的方法法就是 HYPERLINK /wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o PEST分析模型 PPESTT分析，另外一一种比较较常见的的方法就就是 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o 波特五力分析模型 波特特的五力力分析。 (2) 优势与与劣势分分析（SSW） 识别环境境

44、中有吸吸引力的的机会是是一回事事，拥有有在机会会中成功功所必需需的竞争争能力是是另一回回事。每每个企业业都要定定期检查查自己的的优势与与劣势，这可通通过“企业经经营管理理检核表表”的方式式进行。企业或或企业外外的咨询询机构都都可利用用这一格格式检查查企业的的营销、财务、制造和和组织能能力。每每一要素素都要按按照特强强、稍强强、中等等、稍弱弱或特弱弱划分等等级。 当两个企企业处在在同一市市场或者者说它们们都有能能力向同同一顾客客群体提提供产品品和服务务时，如如果其中中一个企企业有更更高的赢赢利率或或赢利潜潜力，那那么，我我们就认认为这个个企业比比另外一一个企业业更具有有竞争优优势。换换句话说说，

45、所谓谓竞争优优势是指指一个企企业超越越其竞争争对手的的能力，这种能能力有助助于实现现企业的的主要目目标赢利。但值得得注意的的是：竞竞争优势势并不一一定完全全体现在在较高的的赢利率率上，因因为有时时企业更更希望增增加市场场份额，或者多多奖励管管理人员员或雇员员。 竞争优势势可以指指消费者者眼中一一个企业业或它的的产品有有别于其其竞争对对手的任任何优越越的东西西，它可可以是产产品线的的宽度、产品的的大小、质量、可靠性性、适用用性、风风格和形形象以及及服务的的及时、态度的的热情等等。虽然然竞争优优势实际际上指的的是一个个企业比比其竞争争对手有有较强的的综合优优势，但但是明确确企业究究竟在哪哪一个方方

46、面具有有优势更更有意义义，因为为只有这这样，才才可以扬扬长避短短，或者者以实击击虚。 由于企业业是一个个整体，并且由由于竞争争优势来来源的广广泛性，所以，在做优优劣势分分析时必必须从整整个价值值链的每每个环节节上，将将企业与与竞争对对手做详详细的对对比。如如产品是是否新颖颖，制造造工艺是是否复杂杂，销售售渠道是是否畅通通，以及及价格是是否具有有竞争性性等。如如果一个个企业在在某一方方面或几几个方面面的优势势正是该该行业企企业应具具备的关关键成功功要素，那么，该企业业的综合合竞争优优势也许许就强一一些。需需要指出出的是，衡量一一个企业业及其产产品是否否具有竞竞争优势势，只能能站在现现有潜在在用户

47、角角度上，而不是是站在企企业的角角度上。 企业在维维持竞争争优势过过程中，必须深深刻认识识自身的的资源和和能力，采取适适当的措措施。因因为一个个企业一一旦在某某一方面面具有了了竞争优优势，势势必会吸吸引到竞竞争对手手的注意意。一般般地说，企业经经过一段段时期的的努力，建立起起某种竞竞争优势势;然后后就处于于维持这这种竞争争优势的的态势，竞争对对手开始始逐渐做做出反应应;而后后，如果果竞争对对手直接接进攻企企业的优优势所在在，或采采取其它它更为有有力的策策略，就就会使这这种优势势受到削削弱。 而影响企企业竞争争优势的的持续时时间，主主要的是是三个关关键因素素： 建立这种种优势要要多长时时间? 能

48、够获得得的优势势有多大大？ 竞争对手手做出有有力反应应需要多多长时间间？ 如果企业业分析清清楚了这这三个因因素，就就会明确确自己在在建立和和维持竞竞争优势势中的地地位了。 显然，公公司不应应去纠正正它的所所有劣势势，也不不是对其其优势不不加利用用。主要要的问题题是公司司应研究究，它究究竟是应应只局限限在已拥拥有优势势的机会会中，还还是去获获取和发发展一些些优势以以找到更更好的机机会。有有时，企企业发展展慢并非非因为其其各部门门缺乏优优势，而而是因为为它们不不能很好好地协调调配合。例如有有一家大大电子公公司，工工程师们们轻视销销售员，视其为为“不懂技技术的工工程师”；而推推销人员员则瞧不不起服务

49、务部门的的人员，视其为为“不会做做生意的的推销员员”。因此此，评估估内部各各部门的的工作关关系作为为一项内内部审计计工作是是非常重重要的。 波土顿咨咨询公司司提出，能获胜胜的公司司是取得得公司内内部优势势的企业业，而不不仅仅是是只抓住住公司核核心能力力。每一一公司必必须管好好某些基基本程序序，如新新产品开开发、原原材料采采购、对对订单的的销售引引导、对对客户订订单的现现金实现现、顾客客问题的的解决时时间等等等。每一一程序都都创造价价值和需需要内部部部门协协同工作作。虽然然每一部部门都可可以拥有有一个核核心能力力，但如如何管理理这些优优势能力力开发仍仍是一个个挑战。 SWOTT分析步步骤 (1)

50、 确认当当前的战战略是什什么？ (2) 确认企企业外部部环境的的变化（ HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o 波特五力分析模型 波特五五力或者者 HYPERLINK /wiki/PEST%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o PEST分析模型 PESST） (3) 根据企企业资源源组合情情况，确确认企业业的关键键能力和和关键限限制 (4) 按照 HYPERLINK /wiki/GE%E7%9F%A9%E9%98%B

51、5 o GE矩阵 通通用矩阵阵或类似似的方式式打分评评价 把识别出出的所有有优势分分成两组组，分的的时候以以两个原原则为基基础：它它们是与与行业中中潜在的的机会有有关，还还是与潜潜在的威威胁有关关。用同同样的办办法把所所有的劣劣势分成成两组，一组与与机会有有关，另另一组与与威胁有有关。 (5)将将结果在在SWOOT分析析图上定定位 或者用SSWOTT分析表表，将刚刚才的优优势和劣劣势按机机会和威威胁分别别填入表表格。 (6) 战略分分析 举一个 HYPERLINK /wiki/%E7%A7%91%E5%B0%94%E5%B0%BC%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8

52、F%B8%E7%AE%80%E4%BB%8B o 科尔尼咨询公司简介 科科尔尼SSWOTT分析得得出战略略的例子子。 SWOTT模型的的局限性性 和很多其其他的战战略模型型一样，SWOOT模型型也是由由 HYPERLINK /wiki/%E9%BA%A6%E8%82%AF%E9%94%A1%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%AE%80%E4%BB%8B o 麦肯锡咨询公司简介 麦肯锡锡提出很很久了，带有时时代的局局限性。以前的的企业可可能比较较关注成成本、质质量，现现在的企企业可能能更强调调组织流流程。例例如以前前的电动动打字机机被印表表机取代代，该

53、怎怎么转型型？是应应该做印印表机还还是其他他与机电电有关的的产品？从SWWOT分分析来看看，电动动打字机机厂商优优势在机机电，但但是发展展印表机机又显得得比较有有机会。结果有有的朝印印表机发发展，死死得很惨惨；有的的朝剃须须刀生产产发展很很成功。这就要要看，你你要的是是以机会会为主的的成长策策略，还还是要以以能力为为主的成成长策略略。SWWOT没没有考虑虑到企业业改变现现状的主主动性，企业是是可以通通过寻找找新的资资源来创创造企业业所需要要的优势势，从而而达到过过去无法法达成的的战略目目标。 高级SWWOT分分析法高级SWWOT分分析法(POWWER SWOOT分析析法) 为什么需需要运用用高

54、级SSWOTT分析法法？ HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SWWOT分分析法是是通过分分析优势势、劣势势、机会会与威胁胁来监测测公司的的市场营营销方法法。但是是，当你你逐步领领会SWWOT分分析法的的时候，你会发发现它有有许多的的局限性性。高级级SWOOT分析析法将会会使你弥弥补这些些局限。 在运运用 HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SWWOT分分析法的的过程中中，你或或学会碰碰到一些些问题，这就是是它的适适应性。因为有有太多的

55、的场合可可以运用用SWOOT分析析法，所所以它必必须具有有适应性性。然而而这也会会导致反反常现象象的产生生。基础础 HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SWOOT分析析法所产产生的问问题可以以由更高高级的PPOWEER SSWOTT分析法法得到解解决。PPOWEER是个个人（PPerssonaal）、经验（Expperiiencce）、规则（Ordder）、比重重（Weeighhtinng）、重视细细节（EEmphhasiize dettaill）、（Rannk aand priioriitizze）的的首字母母缩

56、写，这就是是所谓的的高级SSWOTT分析法法。 高级SWWOT分分析法的的内容 P个人经经验（PPerssonaal eexpeerieencee） 作为为市场营营销经理理，你是是如何运运用SWWOT分分析法的的呢？无无非是将将你的经经验、技技巧、知知识、态态度与信信念结合合起来。你的洞洞察力与与自觉将将会对SSWOTT分析法法产生影影响。 O规则优势或或劣势，机会或或威胁 市场场营销经经理经常常会不由由自主地地把机会会与优势势、劣势势与威胁胁的顺序序搞混。这是因因为内在在优势与与劣质和和外在机机会与威威胁之间间的分界界线很难难鉴定。举个例例子，就就说全球球气温变变暖与气气温变化化好了，人们会

57、会错将环环境保护护主义当当作一种种威胁而而非潜在在的机会会。 W比重（Weiighttingg） 通常常人们不不会将 HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SSWOTT分析法法所包含含的各种种要素进进行比较较。一些些要素肯肯定会比比其他的的要素更更具争议议性，因因此你需需要将所所有的要要素进行行比较从从而辨别别出轻重重缓急。你可以以采用百百分比的的方法，比如所所威胁AA100%，威威胁B70%，威胁胁C220（总威胁胁为1000）。 E重视细细节（EEmphhasiize dettaill） HYPERLINK /w

58、iki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 o SWOT分析法 SWWOT分分析法通通常会忽忽略细节节、推理理和判断断。人们们想要寻寻找的往往往是分分析列表表里面的的几个单单词而已已。比如如说，在在机会列列表里人人们就可可能会看看到“技术”这个单单词。“技术”这个单单词本身身并不能能告诉读读者很多多东西，其完整整的说法法是： “技技术能够够使得市市场营销销人员通通过移动动设备更更靠近购购买点（poiint of purrchaase），这能能给我们们公司带带来独特特的竞争争优势”。 这将极大大地帮你你决定如如何最佳佳的评价价与比较较各种要要素。 RRannk aan

59、d priioriitizze 一旦旦细节得得到添加加以及要要素得到到评价，你便能能够进入入下一个个步骤，即给SSWOTT分析法法一些战战略意义义，例如如你可以以开始选选择 那些些能够对对你的营营销策略略产生最最重要影影响的要要素。你你将它们们按照从从高到低低的词序序进行排排列，然然后优先先考虑那那些排名名最靠前前的要素素。比如如说机会会C=660%，机会AA 225%，机会BB=100%，那那么你的的营销计计划就得得首先着着眼于机机会C，然后是是机会AA，最后后才是机机会B。由于企企业的市市场导向向性，因因此如何何应对机机会就显显得很重重要了。接下去去在优势势与机遇遇间寻找找一个切切合点以以

60、消除当当前优势势与今后后机会之之间的隔隔阂。最最后你要要尝试将将威胁转转化成机机会，并并进一步步转化成成优势。针对这这一点， HYPERLINK /w/index.php?title=Gap%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&action=edit o Gap分析法 Gapp分析法法（Gaap aanallysiis）将将会显示示出其重重要性，比如说说我们在在哪里，以及我我们想要要做什么么？ HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%AD%96%E7%95%A5%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&action=edit o 策略分