哇哈哈的品牌策略-精品文档

1、哇哈哈的品牌策略哇哈哈的品牌策略哇哈哈作为消费品市场上最为活跃的领域之一，饮料市场正经历着变化，机遇和挑战并存。为此由学习啦我为大家共享哇哈哈的品牌策略，欢迎参阅。哇哈哈的品牌策略形式近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2007年末，一些调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。但在中小城市和农村，娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下，主攻大中城市。饮用水业务应该维持甚至是发展。1.饮用水：2.碳酸饮料：碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的非常可乐避开了竞争剧烈的一级市场，主攻二、三级和农村市场。通过强势的联

2、销体销售网络，以低价策略攻占了农村市场，获得了不错的成果。今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。3.呦呦系列：2007年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品的定位有问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，娃哈哈应做好撤离的准备。4.营养快线：2005年，娃哈哈退出营养快线进军一级市场，纯正果汁加香浓牛奶，15种营养素一步到位!的卖点诉求迎合了都市人的当代生活节拍，一上市博得了诸多消费者的喜欢。2007年营养快线实现50多亿元的销售额，每个月以数百万箱的惊人销量成为市场受骗之无愧的第一品牌。营养快线作为娃哈哈力捧的新产品，还有很大发展空间，娃哈哈应该大力发展。5

3、.乳饮料：乳饮料是最早进军市场的产品之一，有很大的市场和很好的发展前景，娃哈哈要继续开拓新乳品，争夺儿童市场。6.罐头食品：罐头食品如八宝粥等一直在市场上有很高的地位，其发展前景也是很可观的，娃哈哈应加大宣传进一步开拓市场，并研发更好的新产品，来争取更大的市场。娃哈哈以不属于本人经营的经销商为主，以二、三级市场(城镇和农村市场)为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，能够转化为价格优势，再者市场推广速度快，另外较易施行农村道路。由于二、三级市场零售点分散，分布区域大，通过经销商的气力能够有效浸透构成局部优势。目的市场随着企业实力的加强，哇哈哈利用本人的品牌效应，不失时地进行了品牌的延

4、伸。1992年在杭州首先推出新产品酸酸的，甜甜的果奶。1996年，哇哈哈推出了我的眼里只要你的新产品纯净水，经营领域扩大到第二条战线瓶装水市场。这样，哇哈品牌和消费者定位就从少年儿童成功延伸到了成年人。哇哈哈从儿童营养液到哇哈哈果奶，再到哇哈哈纯净水、非常可乐、茶饮，哇哈哈立足于饮料产业的平台。分析：哇哈哈在不同时期进入不同的市场，服务于不同是消费者，如哇哈哈最先推出的儿童营养液，是服务于儿童的，当哇哈哈打好品牌基础再推出了哇哈哈果奶成为了青年人的追捧，之后又推出纯净水、茶饮又成为追求健康一族人的追捧。哇哈哈进入几个细分市场，为几种不同的消费群体提供不同产品，着是哇哈哈经营成功的原因。营销战略

5、娃哈哈16年的发展历程，其营销形式经历了三个不同的阶段。第一阶段，与国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站严密合作，借用现成渠道进行推广。第二阶段，90年代中期，个体私营的批发商占领了市场，娃哈哈应时而变，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的市场网络。通过成千上万个经销商，其产品出如今国内的每一个角落。第三阶段，娃哈哈淡出农贸市场，放弃粗放式的营销道路，开场编织联销体网络。组织构造：总部各省区分公司特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端娃哈哈企业渠道现状构造：(一)渠道为王-娃哈哈的联销体娃哈哈独创：联销体激发经销商热情娃哈哈：避免店大欺客，加强对经销商控制经销商：

6、与娃哈哈共赢，获得稳定供货商。娃哈哈品牌渠道的优点1.有效保证了企业的资金健康流动，躲避了坏账、死账等的出现。2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信誉层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，进而使企业能够对市场变化迅速做出反响，抢占市场先机。6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。(二)联销体存在的问题1

7、.过于依靠个人气力。如今的联销体可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依靠着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的联销体起根本目的还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是全品项销售，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售

8、当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如拼车和调运问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。联销体的改良建议1.将销售体系制度化、规范化。使其逐步摆脱人治的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地躲避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。2.实行分级责任制。能够采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对本人的区域负责。同时能够适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。3.完善产品配送网络。能够由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。假如需要的话能够考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。4.加强品牌建设。这