工程项目盈亏调研报告

1、竭诚为您提供优质文档/双击可除工程项目盈亏调研报告篇一：施工项目经济活动分析报告施工项目经济活动分析报告编制:审核:批准:单位:日期:目录、工程基本情（一）基本情（二）施工任务划（三）主要工程数、生产任务完成情况及其分 TOC o 1-5 h z 析7（一）产值完成情况7（二）产值完成情况分析及采取的措施7三、管理人员及劳动力状况分析8（一）劳动生产率8（二）劳务费支出所占产值比例8（三）劳务费支出分析8（四）协作队伍阶段性表现8四、物资管理分析10（一）材料费支出所占产值比例10（二）材料费支出分10（三）材料节超分 TOC o 1-5 h z 析10（四）周转材料和临时钢结构材料管理分析1

2、1五、机械管理分析11（一）机械费支出所占产值比例11（二）机械费支出分析11六、工期情况特别是关键节点工期情况分析12（一）主要工程施工分析12（二）关键节点工期分析12七、方案优化15八、经营情况及其分析16（一）验工计价情 TOC o 1-5 h z 况16（二）指挥部资金收支及往来情况17（三）项目管理经费支出情况18（四）项目利润整体情况18（五）盈号原因分析19九、工程变更索赔情况28（一）概算梳理28（二）1类变更设计28（三）11类变更设计29（四）政策性调差29（五）施工配合费29十、后期情况预测29 十-一、债权债务情 TOC o 1-5 h z 况30（一）项目债权情况3

3、1（二）项目债务情况31（三）项目资金节超情况31（四）资金短缺原因分析32十二、管理经 验总结和需要整改的具体措施 36（一）管理经 TOC o 1-5 h z 验36（二）整改措施36十三、其它需说明的问题37（一）工期方面37（二）工程、材料及劳务结算盘点37附表：附表一：工程项目基本情况附表二：验工计价情况汇总表附表三：项目变更设计动态管理表附表四：管理经费支出情况明细表附表五：盈号分析表附表六：盈亏汇总表附表七：项目部责任成本控制表附表八：劳务用工结算情况汇总表附表九：主要物资收、拨、消耗与库存统计表附表十：物资预算与实际消耗对比分析表附表一：周转材料摊销统计表附表十二：机械租费结算

4、情况明细表附表十三：自有设备折旧（租费）统计表附表十四：业主验工拨款及指挥部对子分公司验工拨款 情况表附表十五：资金收支情况明细表附表十六：应缴已缴资金情况明细表附表十七：利润完成情况明细表附表十八：债权债务情况明细表篇二：项目投资收益分析报告（超级实用）项目投资收益测算报告项目投资收益评价，在进行项目的可行性研究，投资决 策，方案选择，效益评估，获利能力与财务表现的比较等方 面，都要进行经济分析，目的是从成本与效益的角度分析项 目的经济指标和财务表现，以帮助决策者和项目团队得出正 确的信息，做出科学的决策。项目投资收益评价报告主要包括成本效益分析，投资收 益率，投资回收期(静态投资回收、动态

5、投资回收期)，净 现值，内部收益率(IRR)，盈号平衡等内容。汇报模版：第一章项目财务数据的测算第一节财务测算的基本内容一、总投资的测算二、销售收入和税金三、销售成本四、利润五、项目周期第二节财务数据测算原则一、实事求是的原则二、稳健的原则三、测算科学化的原则四、按规章制度办事的原则第三节总投资的测算一、总投资的构成二、建设投资1、固定资产投资2、无形资产3、开办费4、预备费三、建设期利息四、流动资金1、流动资金投资构成2、流动资金测算第四节成本的测算一、成本的概念二、成本的构成三、折旧第五节销售收入、税金和利润测算一、销售收入的测算1、产销量的预测2、销售单价的确定二、销售税金的测算1、增值

6、税2、产品税和营业税3、城市维护建设税4、教育费附加5、销售税率三、利润的测算第六节项目寿命期的测算一、项目建设期的确定二、项目经济寿命期的确定1、按项目主要产品的生命周期决定2、按项目主要工艺的替代周期确定3、折旧年限法第二章项目经济分析数据的测算第一节经济分析的基本概念一、资金的时间价值二、现金流量与现金流量图表三、资金的等值换算四、折现运算五、基准收益率第二节经济效益分析一、经济效益分析的基本目标二、经济评价的指标和方法1、静态法2、动态法三、静态分析1、投资利润率2、投资利税率3、贷款偿还期4、投资回收期四、动态分析1、净现值2、内部收益率第三章项目不确定性分析第一节概述第二节盈号平衡

7、分析一、线性盈号平衡分析1、产（销）量的盈号平衡点2、生产能力利用率的盈号平衡点3、销售单价的盈号平衡点第三节敏感性分析一、敏感性分析的概念二、单因素的敏感性分析第四章项目方案的比较与选择第一节排它型方案的选择一、周期相同方案的比较二、周期不同方案的比较第二节独立型方案的比较第五章项目结论第六章项目附件和附表篇三：对企业工程项目管理的分析报告对企业工程项目管理的分析报告摘要：工程项目是企业的“窗口”、生产和管理的基点、 经济效益的源泉。而设计工管理则是项目的中心。设计管理 工作贯穿于项目的全过程，通常包括工程设计的投资管理、 质量管理、进度管理、合同管理、信息管理和组织协调等方 面的管理内容。

8、它无论是在项目前期、中期、实施阶段，还 是后期项目投产试运阶段，设计管理都是总承包商项目管理 的重要组成部分。本文结合近些年来设计工程项目管理的实 践，加强工程项目管理的问题，谈谈自己的一些认识，共同 探讨。关键词：项目工程项目项目经理工程项目管理有建筑就有工程项目，有工程项目就需要项目管理。项 目管理形成一门学科是在20世纪60年代。近些年来，工程 项目管理受到普遍重视，成为国内外管理领域的一大热点。 项目是指在一定的约束条件下（主要是限定的资源，限定的 时间）具有专门组织、特定目标的一次性任务。其中任务包 括活动的过程和结果。工程项目包括建设项目和施工项目。设计项目管理就是根据使用者的需求

9、，有计划有组织地 进行研究与开发管理活动。有效地积极调动设计师的开发创 造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的 更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获 得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的 管理。项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工 程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施 工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的 项目管理。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人 代表在建设工程项目上的委托代理人。一、设计管理在项目设计中的重要意义工程项目设计阶段是项目建设实施过程中一个非常重 要的阶段，重视工程项目的设计阶段对

10、整个项目的质量、投 资、进度等方面均有着积极的影响，把握好项目设计阶段不 仅有利于在这一阶段开展有效的项目管理工作，而且还能促 进项目价值目标的实现。设计管理是项目管理中的重要环节，是项目建设、采购、 施工及管理的作业基础，其意义主要体现在以下几个方面：（1）设计阶段周期长、接口多、责任重大，它直接关 系到项目投资和社会经济效益，施工过程中需要通过加强设 计管理进行控制和协调。（2）设计文件在工程项目实施过程中具有极大的法律 权威性，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、 交付使用等各个环节的实际依据，而设计管理就是从源头对 上述各环节进行控制。（3）设计管理有利于更深入地、有效地明确项

11、目设计 目标，从而确保设计工作顺利开展，进行设计全过程的精细 化控制。（4）设计管理也可及时协调设计单位或部门提供的相 关资料和外部协作，从而修改及完善设计目标，并尽可能避 免项目日后的设计变更，进而有效控制投资。（5）通过设计管理对设计合同条款的约定、实施、检 查、监督等工作，有效控制设计进度（阶段性产品），并有利 于确保工程项目按时保质完成，减少项目实施风险。图1：设计项目管理成熟度模型等级划分所以通过加强设计管理，有利于确保设计质量，强化设 计事前控制，降低项目质量风险，有利于沟通协调，确保项目顺利完成。二、项目经理是工程项目管理中的“龙头”近几年来，我国公司每年承建的大小工程项目都在2

12、000 个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什 么有的原本微利的项目的效益却获得较高，而有的本应该要 盈利的反而亏损，看来关键取决于设计项目管理，取决于项 目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建 好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔项目经理，竞聘 上岗，就要做到不拘一格，唯才是举，量德而用。中共中 央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定中提出的 经营管理者的三大素质条件和一条原则，这就是我们选聘项 目经理和项目管理人员的主要依据。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应该从受 过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中

13、选拔。要制定 项目经理任用制度、健全项目经理管理制度，明确项目经理 的责、权、利、险等，并要遏制不良现象的发生。同时要加 强项目经理后备人选的培养和作风建设，要让他们有机会在 项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位 上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高 业务素质。第三，项目经理要坚持精干高效，结构合理、“一岗多 责、一专多能”的原则，并要做到对项目机构的设置和人员 编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和 不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行 派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、 特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部

14、管理层整体合 力的有效发挥。图2：项目经理能力的能力变化三、项目评估、合同签订是工程项目管理中的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的 第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和 作用认识不足;有的评估、测算的权限不明确，方法不科学; 有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考 核，造成项目管理失控，项目盈号到竣工时算总帐。为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工 作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为 加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识， 自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导， 要成立专门的领导小组，有专人

15、负责，有科学的评估、测算 指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、 委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指 导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目 目标实现。四、人力资源的优化配置是工程项目管理的重点施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项 目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动， 合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。 项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动 力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资 源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保 证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪

16、检查，进行有 效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。（1.）规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合 理有序，考核业绩，注重实力”的方针，并坚持劳务使用“基 地化、弹性化”的制度和关键，重点岗位禁用外部劳务的制 度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘 的技术工人和其他人员也要纳入劳务公司或相关企业，不得 单独对个人签订用工协议。（2.）严格资质审查与分包。要做到资质审查“两严”、 分包“三必须”的原则。“两严”即：严格遵循分包评价程 序、严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等。“三必须” 即：必须签订和履行规范合法的经济合同、必须保证重难点 和高技术含量工程以自有队

17、伍为骨干、必须杜绝整体分包和 层层转包。（3）.加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个 重点”。“两个原则”即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、 使用、管理并举”的原则。“三个重点”即：抓好现场代表、 技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站” 制度，并确保分包工程安全、质量和工期监管有效、抓好分 包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道、 抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、 安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、 管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。六、深化责任成本管理是工程项目管理的“核心”多年来，不少施工企业一直都没能摆脱效益低、积累少、 资金紧张等困扰，问题何在？我认为主要