卓有成效的绩效管理课件

1、卓有成效的绩效管理课件 一 绩效管理的核心原理第一节 绩效管理的核心原理 20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念一、绩效管理：人力资源管理的核心 二、绩效管理对于企业经营的促进价值 智慧分享： 杰克韦尔奇的 管理智慧 力争实施公平和有效的绩效考核 如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。 显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。 DDI（Development Dimensions

2、International） 研究表明: 绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具 特别需要指出的是，绩效管理体系会对“财务绩效、生产率 产品或服务的质量、客户满意度以及员工工作满意度”等产 生重要的影响。1明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实现；2将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下同心” ，实现工作目标的高度一致；3强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的） ；4积极改善上级与员工的沟通，切实加强 团队建设 ；5提供早期预警信号，避免重大差错或失误；6帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）；

3、7考评并奖励优秀员工，更好地 保留与激励优秀员工/核心员工。8让员工在绩效管理过程中持续得到 绩效改进 与 职业发展 ；绩效管理对于企业经营的促进价值三、“ 绩效 ” 的二维内涵 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所完成或达成的组织期望的 阶段性工作结果， 以及在完成或达成结果过程中的 工作行为表现 。 “绩效管理” 的理解 识别、衡量以及发展个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。 Performance Management (PM) is a continuous process of identifying, measuring, and

4、developing the performance of individual and teams and aligning performance with the strategic goals of the organization.绩 效 管 理 的 关 键1与企业经营目标保持高度一致绩效管理要求管理者，确保员工的工作活动和产出以及工作行为，与组织的经营目标保持高度一致，并且借此帮助组织赢得竞争优势。2持续性过程绩效管理是持续性的，它包括从设定绩效目标和指标、观察记录绩效、再到绩效考核、实施绩效反馈与绩效改进辅导，这样一个持续、循环的过程。四、实施 “绩效管理” 的三个核心目的 （1

5、）落实企业经营目标与经营任务； （2）督促员工全面履行岗位职责； （3）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。 五、绩效管理中的角色与职责分工 高 层 管 理 者确立并沟通公司的愿景和经营战略倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范人力资源部门开发或设计绩效管理系统提供系统的绩效管理实施技能培训帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，并改进直线管理者向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效指标提供员工完成任务所必需的资源和支持积极与员工沟通，观察并记录绩效信息提供必要的员工指导或督促考核员工的

6、绩效并实施绩效考核反馈（含改进）员 工了解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力六、绩效管理体系的设计思路与策略 HR 推进绩效管理实施的智慧策略绩效考核方法分析与选择绩效管理目标设定（或修正）制定实施制度明确职责分工制度化并不断改进 确定绩效维度设计考核表格培训引导与支持推 进 实 施第二节 绩效管理的循环流程 1. 绩效管理系统的循环流程与 “绩效飞轮” （1）绩效计划 （2）绩效实施（与管理） （3）绩效考核 （4）绩效反馈 企业绩效不断提升绩效管理飞轮 实施 “绩效管理” 而不是 “绩效考核” “ 绩效考核

7、” 已死，“ 绩效管理 ” 长存。 忘记 “ 绩效考核 ” 吧，记住 “ 绩效管理 ”。 2. 绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用 绩效管理系统是一个强调沟通的系统，绩效管理系统是一个强调发展的系统。 绩效管理是一个持续的循环过程 二 绩效考核方法的选择与应用一、绩效考核的主要方法 （一） 目标管理法（MBO）（含KPI）； （二） 强制分布法； （三） 平衡计分卡（BSC）；（集团或公司层面） （四） 360度评估；（部分应用） （一）目标管理法（MBO） 目标管理（MBO）的理解 德鲁克 1954年 管理的实践 管理组织应遵循一个原则是： “企业的使命和任务，必须转化为目标” “每一

8、项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理 组织的总体目标 员 工个人目标 部门目标 事业部目标ABC 公司 消费产品事业部 工业产品事业部 生产部 销售部 客户服务部 市场部 法务部 开发部 oooooooooooooo 组 织 经 营 目 标 分 解 目标管理法（MBO）的应用价值 （1）明确工作方向以及要达到的指标； （2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处； （3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目 标内容的 层层分解 ，以及目标方向的高度一致； （4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标； （5）便

9、于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。（二）强制分布法 绩效考核等级 强制分布 绩 效 考 核 等 级 分 布（%）ABCDE分布比例 20 20 40 15 5绩效考核结果强制分布（三）平衡计分卡（The Balanced Scorecard） 哈佛大学商学院 罗伯特S卡普兰教授 及诺顿先生 平衡计分卡 （The Balanced Scorecard）BSC 平衡计分卡（BSC）的核心关键： 将（组织）战略转化为（经营）行动 转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过合 适的指标追踪目标完成的情况。 案例分析： 英格索兰公司平衡计分卡应用（部分）企业协同效应公司价值定位（目

10、标）公司计分卡公司行动方案财 务增加股东价值股东总回报总收入增长内涵式收入增长营业收入增长现金流以财务作为增长引擎收购与整合企业税客 户提供领先的客户导向解决方案客户满意度调查目标客户的绩效完美订单百分比零售解决方案内部流程以创新推动有力的增长以客户/用户亲密度驱动需求新方案收入产品/子公司业绩英格索兰分销推动优异运作交叉销售收入供应商解决方案来源于标准技术平台的收入之比英格索兰质量指数工作日缺岗危险工业垃圾集团级的技术学习与成长通过双重身份获得企业能力员工满意度调查领导力开发计划业绩管理计划的参与战略管理制度英格索兰大学/领导力学院沟通图例： 共享/转化的流程和指标； 共享主题2、选择专业、

11、有效的绩效考核方法 目标管理法（工作结果型绩效指标） （含关键绩效指标即 KPI ）+ 360度考核及行为锚定法（工作行为型绩效指标） （含关键绩效指标即 KPI ） 强制分布法 三 有效设定员工的绩效指标一、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队 与员工个人，并形成员工个人 工作目标 。 遵循经营管理中的 目标管理（MBO）原则 二、将 工作目标 转化成 绩效指标 将复杂、多元的工作目标转化成 具体可控、可测的 “绩效指标” 将 “工作目标” 转化为 “绩效指标” （a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标） （b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标） （工作态度指标、工作能力指标） （一）

12、工作结果型绩效指标的有效设定（定量） 某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示 常用类别： 数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量） 绩效指标设定的原则（A） SMART 原则（B） Challenge 原则不可评估的指标可以评估的指标 获得较高的利润 提高生产部门的生产率 保证产品的质量 主管人员增加与下属的沟通 维持电脑网络系统的稳定性在本年年末实现利润 15% ；在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长 10% ；产品抽查的不合格率低于 3% ；主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于 2个小时；由于技术问题网络中断的次数每季度不超过 1 次，每

13、次能够在 10 分钟 之内恢复正常；不可评估的指标与可以评估的指标原 则正 确 做 法错 误 做 法具体、明确的Specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可衡量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可达成的Attainable在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实现。过高或过低的目标限期过长相关的Relevant绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得到的与组织战略无关有时限的Timelimited使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念（二）工作行为型绩效指标的有效设定（定性） （1）

14、中、高层管理者的工作行为型绩效指标 管理能力指标（行为化，定性） 定性描述 分级描述 行为锚定 （2）一般员工的工作行为型绩效指标（定性） 目的：（a）督促员工 “践行” 并落实 企业文化 （含企业价值观要求） （b）落实企业对于员工的 职业化要求 定性描述 分级描述 行为锚定 “学习与自我提升”行为指标分级描述5 分4 分3 分2 分1 分 优秀（表现突出）良好（高于要求）合格（达到要求）较差（有待提升）极差（不合格）对于新知识、新技术、新领域保持高度的热情，不断学习。主动寻找良师益友，善于向他人请教，积极主动弥补自己缺乏的知识与技能。经常性地总结工作经验。积极学习新知识、新技术，乐于尝试新

15、方法。以学习为乐，不耻下问，愿意就自己了解的问题向他人请教。定期对工作做阶段性的总结。能有意识的学习一些新知识，新技能，主动参加企业给予的培训。愿意就自己不明白的问题向上司请教。有时会对工作做阶段性的总结。较少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训也以消极态度面对。较少就自己不明白的问题向他人请教。较少会对自己的工作进行总结。从不或很少学习新知识、新技能，拒绝参加公司给与的培训。从不或很少就自己不明白的问题向上司或下属请教。从不或很少对自己的工作进行总结。“学习与自我提升” 行为指标分级描述（三）组合 结果型绩效指标 与 行为型绩效指标 组合成 绩 效 指 标 体 系 （四）对提炼出的绩

16、效指标进行 权重设计 1）与企业最终经营成果的关系越密切，指标权重越高； 2）通常单项指标权重不能高于 35% ，不低于 5% ; 3）各绩效指标之间的权重差异宜控制在 5% 以上；所有 指标权重之和应等于 100% ； 4）权重最高的 3 项左右指标作为 关键绩效指标（KPI） （五）对提炼出的绩效指标 确定 绩效等级标准 绩 效 等 级 标 准 等 级 区 分 四 绩效实施的过程控制与绩效信息收集落实 绩效计划实施中的过程性控制 员工绩效问题的时常关注 绩 效 的 过 程 性 控 制 过程性控制的关键要点1经常性（日常）的绩效沟通2绩效信息的记录与收集 一、经常性（日常）的绩效沟通 经常性

17、的绩效沟通 上下级之间的“绩效伙伴”关系 与周期性集中面谈反馈分开进行并呼应 正式的沟通方式（正式沟通）最常用的沟通方式面 谈 书 面报 告 邮 件 MSN 绩效会议 非正式的沟通方式（非正式沟通） 常见的非正式沟通方式主要有以下几种： 1）走动式管理 2）开放式办公 3）工作间歇时的沟通 4）非正式的会议 （1）工作进展情况（绩效计划实施情况）。 （2）哪些方面的工作进展得好？ （3）哪些方面的工作遇到了困难和障碍？什么困难？ （4）员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行 ？ （5）如果偏离方向，应该采取怎么样的行动来扭转 ？ （6）面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标

18、和达成 目标的行动该做出哪些调整？ （7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标？二、绩效信息的记录与收集 记录：指将员工的有关绩效信息记录（统计）下来； 收集：指专门性、针对性地汇总、收集相关员工的有关 绩效信息 绩效信息记录与收集的方式 结 果：相关的统计报表（结果类数据） 行 为：员工绩效信息记录表（关键行为事例） 其 它：谈话记录或会议纪要等提 醒 五 实施绩效考核反馈面谈与绩效改进绩效考核反馈面谈 面对面谈话 为什么一定要进行 “绩效考核面谈” ？ 一、实施绩效考核反馈面谈的目的 （1）对被考核者的绩效表现进行分析与评定； （2）使员工认识到自己的成绩和优点。 （3）指出员工有待

19、改进的方面。 （4）制定员工职业发展或绩效改进计划。 （5）协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。 二、绩效考核反馈面谈的 流程化实施 绩效考核反馈面谈的 三阶段 过程 准备阶段、实施阶段、总结阶段（一）绩效考核反馈面谈的 “准备阶段” 绩效考核反馈面谈 “准备阶段” 的流程化环节 （1） 绩效考核反馈面谈前的上级（主管与经理）准备 （2） 绩效考核反馈面谈前的员工准备计划绩效考核反馈面谈的时间安排 （a）必须进行； （b）相对充裕的时间（建议至少 30 分钟，不设上限）； （c）公平配置并事先计划、约定及排定。（二）绩效考核反馈面谈的 “实施阶段” 以积极的态度结束面谈 （C）绩效考核反馈

20、面谈的 “总结阶段” 考核面谈结束后： 需要认真汇总所作的必要记录，如评估面谈记录表中的内容； 对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细的客观分析，制定具体的协 调方法或对策，与上级报告与沟通，获得支持和批准； 整理有关资料和表格，作为人力资源管理档案； 三、积极辅导员工 “绩效改进” 管理者的教练责任 （一）帮助员工认识 绩效差距 绩效差距（Performance Gap）：下属当前工作表现与工作预期、或与你所希望的工作绩效之间的差距。 （二）分析员工绩效问题的 主要原因 员 工 绩 效 问 题 的 主 要 原 因主观原因1认识不足2知识不足3技能欠缺4态度被动、消极5能力欠缺6缺乏成就欲望或责任感7身体及个性原因（及其它）客观原因1资源不足2有自身无法解决的障碍3人岗不匹配4流程等（三）评估绩效改进的可能性 难以改变 很容易改变评估