正略钧策-用友软件-用友软件股份有限公司绩效管理手册1101

1、用友软件件股份有有限公司司绩效管管理手册册目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc118692372 第一章总总则 PAGEREF _Toc118692372 h 1 HYPERLINK l _Toc118692373 1.1 绩效管管理的目目的 PAGEREF _Toc118692373 h 1 HYPERLINK l _Toc118692374 1.2绩绩效管理理的原则则 PAGEREF _Toc118692374 h 2 HYPERLINK l _Toc118692375 1.3绩绩效管理理适用范范围 PAGEREF _Toc118692375 h 2 HY

2、PERLINK l _Toc118692376 第二章绩绩效管理理内容和和周期 PAGEREF _Toc118692376 h 22 HYPERLINK l _Toc118692377 2.1 绩效管管理分类类 PAGEREF _Toc118692377 h 2 HYPERLINK l _Toc118692378 2.2组组织绩效效考核的的内容 PAGEREF _Toc118692378 h 33 HYPERLINK l _Toc118692379 2.3岗岗位绩效效考核的的内容 PAGEREF _Toc118692379 h 33 HYPERLINK l _Toc118692380 2.4绩

3、绩效考核核周期 PAGEREF _Toc118692380 h 33 HYPERLINK l _Toc118692381 第三章绩绩效指标标制定流流程和指指标设计计 PAGEREF _Toc118692381 h 3 HYPERLINK l _Toc118692382 3.1 绩效指指标制定定流程 PAGEREF _Toc118692382 h 33 HYPERLINK l _Toc118692383 3.2 KPII指标分分类：定定量指标标与定性性指标 PAGEREF _Toc118692383 h 44 HYPERLINK l _Toc118692384 3.3 KPII指标设设计原则则

4、PAGEREF _Toc118692384 h 5 HYPERLINK l _Toc118692385 3.4 目标设设立原则则 PAGEREF _Toc118692385 h 5 HYPERLINK l _Toc118692386 3.5 工作计计划考核核 PAGEREF _Toc118692386 h 5 HYPERLINK l _Toc118692387 2.3 能力态态度考核核 PAGEREF _Toc118692387 h 6 HYPERLINK l _Toc118692388 第三章绩绩效管理理的实施施 PAGEREF _Toc118692388 h 6 HYPERLINK l _

5、Toc118692389 3.1 年度组组织绩效效考核流流程 PAGEREF _Toc118692389 h 6 HYPERLINK l _Toc118692390 3.2 年度员员工绩效效考核流流程 PAGEREF _Toc118692390 h 7 HYPERLINK l _Toc118692391 3.3 几种特特殊人员员的考核核 PAGEREF _Toc118692391 h 7 HYPERLINK l _Toc118692392 第四章绩绩效反馈馈与指导导 PAGEREF _Toc118692392 h 8 HYPERLINK l _Toc118692393 4.1 绩效面面谈 PA

6、GEREF _Toc118692393 h 8 HYPERLINK l _Toc118692394 4.2绩绩效指导导 PAGEREF _Toc118692394 h 8 HYPERLINK l _Toc118692395 4.3 申诉 PAGEREF _Toc118692395 h 9 HYPERLINK l _Toc118692396 第五章绩绩效考核核结果的的应用 PAGEREF _Toc118692396 h 99 HYPERLINK l _Toc118692397 第六章附附则 PAGEREF _Toc118692397 h 100第一章 总则1.1 绩效管管理的目目的确保用友友公司

7、战战略目标标实现的的基础之之一。绩绩效管理理是人力力资源管管理的核核心工作作，通过过对企业业、个人人的工作作绩效的的管理和和评估，提高个个人的工工作能力力和工作作绩效，从而提提高整体体的工作作效能，完善人人力资源源管理机机制，最最终实现现企业战战略目标标。促进组织织和个人人绩效改改善。通通过规范范化的关关键绩效效指标设设定与沟沟通、绩绩效实施施与考核核、绩效效反馈与与指导等等工作，改进和和提高管管理人员员的管理理能力与与效率，促进员员工工作作方法和和绩效的的提升，最终实实现企业业整体工工作方法法和工作作绩效的的提升。综合考核核结果将将为物质质激励（工资调调整、奖奖金分配配）和人人员调整整（晋升

8、升、晋级级、降职职、降级级、培训训）提供供事实依依据。1.2绩绩效管理理的原则则公平、公公开原则则。考核核评价人人必须公公正无私私，严谨谨营私舞舞弊，对对同一类类别的下下级使用用相同的的绩效考考核标准准，全方方位、客客观、公公正的考考核与评评价：考考核过程程公开、透明，考核结结果双方方确认。客观原则则。考核核必须依依据可观观察到的的事实或或行为，切记带带入个人人主管因因素或武武断猜想想；考核核所依据据的实施施必须与与所承担担的工作作有关，下级的的非工作作行为不不能作为为考核的的依据。开放沟通通原则。在整个个绩效管管理过程程中，双双方都要要保持持持续有效效的沟通通。在计计划订立立阶段，双方要要通

9、过沟沟通，共共同制定定下级的的绩效计计划，并并就考核核指标、标准、权重以以及考核核方式等等问题达达成一致致；在绩绩效实施施阶段，考核双双方要进进行定期期的绩效效面谈；在绩效效反馈阶阶段，评评价人要要将考核核结果及及时反馈馈给下级级，肯定定其成绩绩，指出出其不足足，并提提出其应应努力和和改进的的方向。1.3绩绩效管理理适用范范围 本本绩效管管理手册册适用于于用友软软件总部部全体员员工，其其他机构构可参照照执行。第二章 绩效管管理内容容和周期期2.1 绩效管管理分类类公司的绩绩效管理理分为组组织绩效效和个人人绩效考考核两类类:组织绩效效考核：指针对对公司总总部各部部门、业业务部及及下属分分子公司司

10、的业绩绩进行考考核，由由企划部部组织制制定部部门绩效效考核表表个人绩效效考核：指针对对各岗位位的业绩绩进行考考核，由由人力资资源部组组织制定定岗位位KPII绩效考考核表2.2组组织绩效效考核的的内容组织绩效效是企业业经营目目标实现现的载体体，包括括财务绩绩效和非非财务绩绩效。每每年由企企划部组组织各部部门基于于公司年年度经营营目标和和战略重重点，使使用平衡衡计分卡卡，从财财务、内内部运营营、客户户和学习习成长四四个方面面确定本本单位战战略目标标重点，分析每每项战略略目标重重点的关关键成功功因素，确定衡衡量每项项关键成成功要素素的关键键绩效指指标，明明确计算算方法，并将其其中最重重要的88100

11、项作为为部门的的组织绩绩效指标标。部门负责责人绩效效作为组组织绩效效的一部部分，由由企管部部进行统统一考核核。2.3岗岗位绩效效考核的的内容公司不仅仅关注岗岗位当期期业绩，还关注注岗位实实现业绩绩的方式式和行为为，它影影响到业业绩的稳稳定性和和可持续续性，因因此对岗岗位的绩绩效考核核指标一一方面来来自从部部门组织织绩效中中分解下下来的绩绩效指标标，另一一方面还还来自本本岗位职职责和工工作中急急需改进进的方面面。2.4绩绩效考核核周期公司1-3季度度对各部部门和员员工进行行预考核核，年终终统一考考核，统统一结算算。第三章 绩效指指标制定定流程和和指标设设计3.1 绩效指指标制定定流程第一步，年初

12、由由公司经经营班子子提出公公司发展展战略重重点，企企划部根根据公司司发展战战略重点点，形成成或修正正公司级级BSCC。第二步，公司级级BSCC确认后后，由企企划部组组织各单单位基于于公司战战略重点点，使用用BSCC方法（Blaanceed SScorre CCardd），从从财务、内部运运营、客客户和学学习成长长四个方方面确定定各单位位策略目目标重点点，同时时兼顾长长期目标标和短期期利益、内部运运营和外外部市场场要求、成果和和执行动动因等各各项因素素。第三步，本单位位策略目目标重点点确定后后，分析析每项策策略重点点的关键键成功因因素，确确定衡量量每项关关键成功功要素的的关键绩绩效指标标，明确确

13、计算方方法和数数据来源源，形成成本单位位BSCC和KPPI指标标，作为为部门的的关键绩绩效指标标。第四步，根据部部门BSSC和KKPI指指标，由由人力资资源部组组织各部部门员工工，由部部门负责责人总体体负责，结合岗岗位说明明书和部部门业务务计划，提取岗岗位KPPI考核核指标，并从中中选择最最重要的的5-8个指指标作为为岗位KKPI指指标。第五步，根据被被考核岗岗位各项项指标的的重要程程度综合合确定指指标权重重（原则则上最高高不高于于30%，最低低不低于于5%）。第六步，对每个个KPII指标根根据上级级目标的的要求、历史趋趋势的分分析及标标杆对照照等因素素设立目目标值及及评分标标准，明明确每个个

14、KPII指标的的计算公公式、统统计口径径核数据据来源。第七步，最终形形成各岗岗位的岗位KKPI考考核表注1：KKPI定定义：KKPI（Keyy Peerfoormaancee Inndiccatiion）即关键键绩效指指标，代代表组织织或岗位位的关键键绩效指指标，是是对公司司战略目目标的分分解，并并随公司司战略的的演化而而被修正正，能有有效反映映关键业业绩驱动动因素的的变化。注2：基基于BSSC可以以形成部部分岗位位的KPPI指标标，但在在制定该该岗位KKPI考考核表时时，仍需需要结合合岗位职职责来补补充完善善KPII考核指指标注3：KKPI指指标制定定过程是是上下级级的双向向沟通过过程，从从

15、指标的的选择、权重的的设定、考核标标准的设设定各个个方面，都要有有充分的的沟通，使双方方全面参参与指标标设置，达成共共识3.2 KPII指标分分类：定定量指标标与定性性指标制定岗位位KPII指标时时需结合合定量指指标和定定性指标标，对被被考评人人进行全全面考评评定量指标标是指有有明确计计算公式式的指标标，以统统计数据据为基础础，把统统计数据据作为主主要评价价信息，通过定定量指标标信息的的直接提提取或计计算公式式，最终终获得数数量结果果的业绩绩考评指指标定性指标标是指很很难量化化并有明明确计算算公式的的指标，需从工工作计划划开展情情况或者者2-33个主要要评价要要素去衡衡量的指指标（如如及时性性

16、、准确确性、完完整性、效果等等要素），定性性指标的的评价需需要考核核责任人人平时做做好被考考核者的的行为观观察和行行为记录录详见KKPI及及其考核核标准制制定方法法的说明明。3.3 KPII指标设设计原则则可控原则则：被考考评人可可控或可可以施加加重大影影响可操作性性原则：KPII的数据据要能够够获取，并能保保证数据据的真实实性和及及时性，不易造造假或歪歪曲价值相关关性原则则：指标标是否鼓鼓励了所所期望的的行为，指标的的改善和和绩效的的提高是是否确实实有正相相关关系系3.4 目标设设立原则则具体的：目标是是具体的的可衡量的的：目标标可衡量量和可验验证，至至少可以以从以下下四个纬纬度之一一衡量：

17、时限性性、数量量、质量量、成本本基于时间间的：有有明确的的时间要要求兼顾可行行性和挑挑战性：目标既既要有一一定的可可行性，又要具具有挑战战性，需需要经过过巨大努努力才可可以达到到3.5 工作计计划考核核对于尚未未制定KKPI考考核的岗岗位，可可按照本本岗位职职责和工工作要求求安排每每周/月月的工作作，填入入周/月工作作计划安安排表，包括括：本周周/月日日常工作作内容重重点、具具体安排排事情、其他部部门配合合情况、工作建建议等。主管上级级须对填填好后的的员工每季度度工作计计划考核核表和和每周周工作计计划安排排表与与员工进进行沟通通检查，确认计计划的合合理性和和可操作作性，双双方签字字确认。计划人

18、必必须按工工作计划划内容尽尽心尽力力完成工工作任务务和相应应配合事事项，主主管上级级应不时时督查下下属员工工的工作作情况及及工作效效率。2.3 能力态态度考核核能力评估估是评估估员工在在岗位实实际工作作中应具具备的能能力，由由相关岗岗位根据据被考核核人表现现的工作作能力，参照能能力评估估标准，对被考考核人所所担当的的职务与与其能力力匹配程程度做出出评定。工作态度度评估是是员工对对某项工工作的认认知程度度，是工工作能力力向工作作业绩转转换的桥桥梁，在在很大程程度上决决定了能能力向业业绩的转转化效果果，由相相关岗位位对被考考核人的的工作态态度做出出评估。第三章 绩效管管理的实实施3.1 年度组组织

19、绩效效考核流流程步骤时 间内 容工 作作 方方 式式组织者参与者成 果1本年度111月第第4周年度绩效效考核启启动企管部召召开例会会，宣布布年度绩绩效考核核工作流流程和时时间安排排企管部总裁会成成员、企企管部、人力资资源部、财务部部公司年年度考核核工作流流程和时时间安排排2本年度111月第第4周收集考核核指标数数据企管部组组织人力力资源部部、财务务部提供供各业务务部、各各部门、分子公公司的考考核指标标数据企管部企管部、人力资资源部、财务部部各业务部部、各部部门、分分子公司司在公司司层面的的指标数数据3本年度112月第第1周提交年度度工作总总结，进进行述职职报告各业务部部总经理理、各部部门经理理

20、、分子子公司总总经理向向企管部部提交年年度工作作总结，并就本本年度业业绩完成成情况和和全年工工作向公公司总裁裁会进行行述职报报告企管部各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理的的年度工工作总结结和述职职报告4本年度112月第第2周年度KPPI指标标考核打打分考核责任任人根据据考核标标准和述述职报告告情况，给各业业务部总总经理、各部门门经理、分子公公司总经经理所负负责部门门的组织织绩效和和个人年年度KPPI打分分企管部考核责任任人各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理的的组织绩绩效结果果和个人人年度KKPI打打分

21、5本年度112月第第3周年度绩效效面谈考核责任任人和被被考核人人进行绩绩效面谈谈，签字字确认考考核结果果；并就就绩效改改进办法法进行沟沟通。考考核责任任人填写写绩效效沟通和和改进计计划表企管部考核责任任人和被被考核人人绩效沟沟通和改改进计划划表6本年度112月第第4周提交考核核评分表表；完成成业绩考考核汇总总和结果果确认考核责任任人向企企管部提提交被考考核人的的绩效考考核评分分表；企企管部统统一汇总总、审核核，并提提交总裁裁会；总总裁会对对考核最最终结果果进行审审批，并并将考核核最终结结果反馈馈给企管管部企管部总裁会、企管部部、考核核责任人人和被考考核人绩效考核核评分表表；完成成年度绩绩效考核

22、核汇总表表7下年度11月第11周制定绩效效考核结结果运用用建议方方案和结结果运用用企管部拟拟定绩效效考核结结果运用用建议方方案，并并提交总总裁会；总裁会会审批企企管部拟拟定的绩绩效考核核结果运运用建议议方案；企管部部组织执执行企管部总裁会、财务部部、企管管部、人人力资源源部8下年度11月第33周考核资料料备案企管部需需要完成成所有考考核资料料的整理理归档工工作企管部各部门企管部归归档季度考核核流程可可参照以以上流程程执行。3.2 年度员员工绩效效考核流流程序号工作项目目时间工作内容容主要责任任部门工作表单单/结果果及其他他1收集考核核资料和和数据5个工作作日内人力资源源部统一一组织各各单位收收

23、集各岗岗位需由由其他单单位提供供的目标标完成数数据人力资源源部、被被考核人人直接主主管考核支持持数据、资料2月度工工作计划划/KPPI考核核表自自评3个工作作日被考核人人填写上上月度工作计计划/KKPI考考核表完成情情况并进进行自评评分被考核人人工作计计划/KKPI考考核表自评结结果3考核责任任人对被被考核人人进行工工作计划划/KPPI评分分3个工作作日内被考核人人直接主主管对提提交的工作计计划/KKPI考考核表进行考考核评分分被考核人人直接主主管工作计计划考核核表考考核分数数4隔级主管管审核1个工作作日隔级主管管对考核核分数进进行审核核被考核人人隔级主主管月度考核核分数5形成部门门考核等等级

24、分布布1个工作作日内，部门形形成员工工考核等等级分布布，部门门负责人人签字认认可（？）隔级主管管部门负责责人二级部门门员工考考核等级级分布6绩效反馈馈与面谈谈2个工作作日考核责任任人与被被考核人人进行绩绩效面谈谈，沟通通确定上上月度考考核成绩绩，双方方签字认认可，同同时填写写绩效效沟通和和改进计计划表，并确确定下下月度KKPI/工作计计划考核核表考核责任任人如有投诉诉由人力力资源部部进行处处理7考核资料料备案1个工作作日内各部门专专责人员员需要完完成所有有考核资资料的整整理归档档工作人力资源源部考核资料料归档3.3 几种特特殊人员员的考核核处于试用用期的新新员工不不参加绩绩效考核核，而参参加新

25、员员工试用用期绩效效考核；新员工工转正满满2个月月及以上上的员工工参加绩绩效考核核并排序序，转正正不满22个月的的员工参参加绩效效考核但不不参加排排序。调岗员工工：调入入部门（公司）依据调调出部门门（公司司）所做做的“提前考考核”结果，结合员员工在本本部门（公司）的工作作情况进进行考核核。该员员工的绩绩效排序序参加考考核期内内工作时时间超过过一半的的部门排排序，参参加排序序部门的的负责人人与该员员工进行行绩效面面谈。公司临时时工、借借调人员员：这类类人员均均不属于于公司在在编人员员，因此此不参加加绩效考考核，公公司临时时工在岗岗期间，只享受受当期公公司福利利；借调调人员仍仍由原单单位考核核并发

26、放放绩效薪薪资。第四章 绩效反反馈与指指导4.1 绩效面面谈绩效反馈馈和绩效效指导目目的为企业提提供一个个持续和和高效的的手段，以便对对各层级级的工作作目标执执行结果果进行监监控，使使总裁及及时地发发现企业业发展中中出现的的问题并并采取相相应措施施从根本本上解决决问题。绩效反反馈和绩绩效指导导的目的的也在于于为企业业提供一一个以战战略目标标为导向向的氛围围，使企企业能够够持续地地朝着正正确的方方向发展展。绩效反馈馈方式每次考核核结束后后，责任任人（员员工）与与直接上上级（部部门负责责人）就就责任人人（员工工）在上上一个绩绩效周期期中的考考核情况况以及工工作中存存在的问问题进行行单独面面谈。对对于面谈谈的结果果，双方方应签字字确认。直接上上级对政政策变化化、协作作人员/部门等等不可抗抗力的因因素，需需要时进进行必要要的调查查和评价价。确实实认可的的原因应应反馈为为改进的的机会和和需求。直接上上级需把把所有面面谈记录录上报企企划部人力资资源部备备案，企企划部人力资资源部负负责对认认可的原原因进行行分类汇汇总提供供给总裁裁会。4.2绩绩效指导导对于存在在的主观观原因，直接上上级应帮帮助责任任人共同同拿出改改进方案案，责任任人必须须认可签签字。并并在下一一次绩效效反馈与与指导活活动中对对措施实实施效果果作出评评价，如如第二次次发生同同样的情情况，直直接上级级给予责责任人