企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第九期综合管理文摘

1、 综合管理文摘（9）PAGE 第 PAGE 32 页 共25 页综合管理文摘（第九期）目 录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc67201889 美国企管管思维十十大变化化 PAGEREF _Toc67201889 h 2以创新的的未来观观指引现现在；用用速度超超越质量量，实现现“速度为为王”；用定定制化、个性化化的服务务代替大大众化和和差异化化的产品品；用虚虚拟组织织与战略略联盟创创造竞争争优势； HYPERLINK l _Toc67201890 影响中国国企业的的10大管管理实践践 PAGEREF _Toc67201890 h 7核心竞争争力，战战略联盟盟，收购购

2、与兼并并，创新新； HYPERLINK l _Toc67201891 没有理想想的企业业长不成成巨人 PAGEREF _Toc67201891 h 115只有伟大大的理想想才能造造就伟大大的公司司；只有有将核心心竞争能能力建立立在客户户价值上上，才会会有真正正持续的的胜利。 HYPERLINK l _Toc67201892 戴尔经营营秘密 PAGEREF _Toc67201892 h 119戴尔的成成功并非非因为其其模式，而是因因为其理理念 HYPERLINK l _Toc67201893 执行力，考验企企业成败败 PAGEREF _Toc67201893 h 24只有那些些建立了了执行力力文

3、化的的组织才才可能长长久发展展，基业业长青。美国企管管思维十十大变化化以创新的的未来观观指引现现在。用速度超超越质量量，实现现“速度为为王”。用定制化化、个性性化的服服务代替替大众化化和差异异化的产产品。用虚拟组组织与战战略联盟盟创造竞竞争优势势。动态竞争争观念的的流行。互联互动动思维使使企业形形成弹性性的网状状结构。全球化思思维。打造核心心竞争能能力。创造人力力资源得得以发挥挥的环境境和机制制。知识资产产与知识识管理成成为管理理的主旋旋律。90年代代以来美美国企业业管理思思维的变变化如江江河汇海海，其流流向已经经越来越越明确，那就是是强调运运用新技技术来提提高绩效效，强调调速度和和组织弹弹性

4、， 在变化化中追求求不断创创新。1以创创新的未未来观指指引现在在。未来来不是现现在自然然的延伸伸，而毋毋宁是对对“现在”的颠覆覆或反动动。“现在”要随“未来”而变。以彩电电为例。日本在880年代代主导世世界家电电市场后后，为了了在900年代 继续称称王称霸霸，由通通产省和和诸多大大企业联联合开发发高清晰晰度电视视（HDDTV ），总总投入达达2000亿美元元。日本本走的是是一条在在原有硬硬件的基基础上提提高电视视清晰度度的路子子，也就就是努力力使电视视接收信信号的带带宽比现现有模拟拟电视的的带宽（8兆）增加几几倍。但但这种发发明意味味着要更更换所有有的电视视，显然然很不现现实。而而在900年代

5、，美国硅硅谷的一一个小企企业在软软件上取取得了突突破，这这就是著著名的MMPEGG2版版本。当当电视台台源信号号摄录下下来后，经过软软件压缩缩方式进进行数字字无线传传播，解解决了信信号干扰扰、传输输和兼容容性的问问题。美美国以MMPEGG软件为为主导，确定了了HDTTV电视视的新标标准，也也就是电电视信号号的发射射、传输输和接收收均以软软件为主主体，成成为一个个全新系系统，既既兼顾现现代模拟拟电视，又能实实现高清清晰度的的目标。新标准准出现后后，等于于宣布日日本标准准完全失失败。再如Hootmaail，因为首首开网上上免费邮邮箱，确确立新规规则，大大获成功功。所以以，创造造未来的的捷径就就是颠

6、覆覆现在。2用速速度超越越质量，实现“速度为为王”。经济全球球化和科科技发展展，导致致“惟一不不变的就就是变”。在战术层层面上，追求速速度意味味着用网网络技术术改造价价值链，使生产产链变成成需求链链，用速速度实现现成本有有效性。戴尔（Delll）电电脑之所所以成功功，就在在于抛弃弃大规模模生产、代理商商分销的的模式，采取消消费者定定制的直直销模式式，通过过IT和和网络技技术，在在几个小小时之内内为顾客客定做电电脑，用用快速的的对消费费者需求求的反应应速度建建立新的的行业标标准。戴戴尔公司司的生产产配送主主管JoohnEEgann说：“我们的的指导思思想就是是定单、联络、时间和高速速度。”这种新

7、新的价值值链方式式，在PPC产品品的生命命周期“转瞬即即逝”的情况况下很有有成本有有效性，消除了了从厂商商到顾客客过程中中的低效效性，大大大减少少了时间间成本，实现了了“零库存存”。而从对质质量的理理解上，以速度度为中心心的质量量观强调调，要从从静态质质量走向向动态质质量，认认为对质质量的持持续改善善比质量量本身更更重要。所以，满足顾顾客需要要已经远远远不够够，现在在要的是是更快地地满足顾顾客需要要。3用定定制化、个性化化的服务务代替大大众化和和差异化化的产品品。90年代代以来，消费者者主权的的体现越越来越明明显，消消费者从从后台走走到前台台，生产产商必须须从“无因退退货”这样的的售后服服务阶

8、段段，走向向吸引消消费者意意见、将将其直接接体现在在产品设设计中的的产前参参与阶段段，为消消费者定定制产品品，使产产品个性性化（SSeeddifffereent，beddifffereent）。一个个突出趋趋势是，生产商商、制造造商变成成了服务务商，从从销售产产品变为为提供服服务，并并通过服服务创造造更高的的利润。如通用用的喷气气式发动动机业务务，现在在的商业业模式是是以一笔笔综合性性收费，向航空空公司出出售在一一定合同同期限内内得到的的保障发发动机正正常运转转时间，其中包包括零件件、维修修、备用用发动机机、融 资等保保障飞机机飞行的的一切服服务。公公司实际际上是“推进服服务”的公司司。所以以

9、，服务务重于产产品，特特色、个个性化最最重要。4用虚虚拟组织织与战略略联盟创创造竞争争优势，从而超超越一体体化战略略。 AllliaanceeAdvvanttagee（联盟盟优势），ViirtuualOOrgaanizzatiion（虚拟 组织）、Ouutsoourccingg（外包包）是在在美国书书店、图图书馆的的管理类类图书中中经常可可见的主主题。990年代代以来，美国企企业界越越来越强强调弹性性、活力力、 敏敏捷、灵灵活、变变革能力力，因此此纷纷选选择以虚虚拟组织织、战略略联盟、外包外外协等方方式建立立竞争优优势，超超越一体体化的、自给自自足、垂垂直或横横向整合合的战略略。耐克这样样的企

10、业业已变成成了“品牌运运营商”，只做做设计、营销工工作，生生产完全全外包；思科也也很少拥拥有自己己的工厂厂；摩托托罗拉关关掉欧美美部分手手机厂；IBMM向Deell转转移电脑脑的生产产与销售售。竞争争与合作作并存的的竞合关关系大量量出现，老对头头可能成成为新朋朋友，朋朋友又经经常是策策略性的的、阶段段性的。所以，联盟合合作能够够让你比比自己更更强大。5动态态竞争观观念的流流行谁是是夺走你你现有优优势的杀杀手？美美国财财富曾曾就这一一问题对对5000强的CCEO们们进行调调查。选选择最多多的答案案是：未未来一到到三年新新出现的的竞争者者。由于于竞争越越来越呈呈现出高高强度、高速度度 的动动态性，

11、美国的的战略管管理教材材近年来来开始怀怀疑（长长期性的的）“战略规规划”这一概概念还有有没有存存在价值值。现在在的战略略管理倡倡导的观观念是： 没有有一成不不变的竞竞争战略略。以微软和和网景（Nettscaape）在浏览览器领域域的竞争争为例。19995年88月上市市成功的的Nettscaape，本来在在互联网网方面远远远领先先微软。但微软软惊醒后后，没有有在企业业命脉所所系的WWinddowss里面打打转转，而是全全面转向向互联网网。为了了赶上互互联网这这趟车，微软解解散了WWinddowss97的的开发组组，将整整个业务务转到互互联网上上。而作作为领跑跑者的NNetsscappe在成成功后

12、，创新能能力减弱弱了许多多，而且且还跟着着微软的的游戏规规则走。在浏览览器领域域，后来来大部分分创意都都来自于于微软的的IE而而不是NNetsscappe。NNetsscappe败给给微软，充分说说明竞争争互动的的残酷性性的一面面。打击对手手的关键键，是打打击令其其领先的的规则。6用互互联互动动思维代代替垂直直分割思思维，使使企业形形成弹性性的网状状结构。对美国企企业管理理最具革革命性的的影响无无疑来自自互联网网。互联网使使“以客户户为中心心”的业务务流程真真正得到到实践。电子商商务的先先驱Ammazoon（亚亚马孙）是这方方面的典典范。它它通过一一点就通通的“1CC liick”设计，用户只

13、只要在该该网站买买过一次次书，其其通信地地址和信信用卡账账号就会会被安全全地存储储下来。再购买买时，顾顾客只要要点一下下货物，网络系系 统就就会帮你你完成以以后的所所有手续续。Ammazoon还利利用软件件收集顾顾客在购购物爱好好和购物物历史方方面的信信息，随随时为顾顾客购买买图书提提供建议议；它还还通过建建立类似似会员制制的环境境来主动动联络顾顾客。它它允许顾顾客将生生日和重重要 日日期记入入其数据据库中，以便在在此之前前发Emaiil通知知顾客购购买一份份礼物。Amaazonn和顾客客之间丰丰富的互互动联系系是它的的最重要要财产。而要实实现这一一切，必必须依靠靠技术。Amaazonn从不把

14、把自己定定位为服服务企业业，而是是定位于于高新技技术企业业，Ammazoon的雇雇员都是是程序员员，除了了退货政政策和赠赠送商品品目录外外，Ammazoon所有有的特色色服务都都是通过过应用新新技术而而产生的的。互动、升升级，比比静态的的“完美”重要得得多。7全球球化思维维GE的的韦尔奇奇认为，“不断地地分享全全世界的的经营经经验和文文化精髓髓，将使使企业无无论在经经营上还还是思维维上都实实现全球球化。” 全球球化的最最初阶段段是出口口经济，再往后后是公司司经营地地区化，最后是是人才全全球化。日本竞竞争力不不足的关关键是没没有实现现人才的的全球化化。韦尔尔奇提出出“全球本本土化和和本土全全球化

15、”的观点点，即公公司要使使用本地地人才, 推行行本土化化，但他他们融入入公司文文化，成成长起来来后，就就没有必必要呆在在当地，可以到到别的国国家工作作，本土土的人才才走向全全球化。中国企业业如果不不加入全全球化（全球化化思维），即使使在本土土也将难难以立足足。8打造造核心竞竞争能力力核心竞竞争力是是90年年代中期期最热门门的战略略管理主主题。哈佛管管理评论论丛书书“战略管管理”分册中中，关于于核心竞竞争能力力的文章章非常多多。一个个企业在在研发、供应、物流、经营以以及市场场上不可可能是全全能冠军军。竞争争优势的的基础是是更优越越的资源源和组织织能力。例如，沃沃尔玛的的竞争优优势在于于“天天平平

16、价”，但其其核心能能力则是是使供应应商最快快地对顾顾客需求求作出反反应的能能力，也也就是零零售业的的信息技技术运用用能力，为此就就要在信信息技术术方面进进行持续续的战略略投资。由于使使用了配配送中心心和电子子数据交交换（EEDI，eleectrroniicdaataeexchhangge）技技术，沃沃尔玛在在19992年的的配送成成本低于于其销售售额的33（竞竞争对手手为4 5到5），同同时使货货物和信信息在供供应链中中始终处处于快速速流动的的状态。如果你你在沃尔尔玛一家家店里购购买了一一件某种种品牌粗粗斜纹棉棉布衬衫衫，由于于这种衬衬衫的供供应商的的计算机机系统与与沃尔玛玛的计算算机系统统连

17、在一一起，供供 应商商每天都都会到沃沃尔玛的的计算机机里获取取数据，包括销销售额、销售单单位数量量、哪一一个店面面、库存存情况、销售预预测、汇汇款建议议等。沃沃尔玛的的决策支支持系统统会向供供应商提提供这种种衬衫在在此之前前1000个星期期内的销销售历史史纪录，并能跟跟踪这种种产品在在全球或或者某个个特定市市场的销销售状况况。而且且，这种种衬衫的的销售数数据只提提供给生生产这种种品牌衬衬衫的供供应商。此后，供货商商根据订订单通过过配送中中心向沃沃尔玛的的商店迅迅速补货货。这被被称为快快速反应应系统（QR，QuiickRRespponsseSyysteem）。沃尔玛玛有庞大大的运输输车 队队，每

18、辆辆卡车都都配备一一个小型型电脑，通过卫卫星与总总部联系系，总部部可以通通过全球球定位系系统得知知每一单单货物所所在的位位置。所以，建建立在核核心能力力之上的的竞争优优势，才才是靠得得住的、真正的的竞争优优势。9创造造人力资资源得以以发挥的的环境和和机制。金融资本本已经不不再稀缺缺，现在在最感匮匮乏的是是人力资资本才能能、知识识和创造造力。这这是新的的稀有资资源。在传统制制造业，一个再再身强力力壮的熟熟练工人人顶多会会比他的的同事多多创造几几倍的产产值，但但在以知知识为中中心的时时代，一一个有创创造力的的知识能能手、知知识英雄雄会比一一般同事事创造高高出几十十倍、甚甚至几百百倍的价价值。诺诺基

19、亚公公司提出出，我们们给员工工的只有有“一个指指南针和和一张地地图”，员工工可以创创造自己己的世界界，而不不必有太太大限制制。实际际上，在在一个变变化的年年代，企企业已经经不再先先验地具具有教育育员工的的资格，企业和和员工同同样都是是学习者者，而且且“企业智智商”的提高高在很大大程度上上还依赖赖于“员工智智商” 的提提高。过过去我们们习惯说说“让员工工和公司司一起成成长”，现在在要说的的是 “先让员员工成长长，公司司自然得得到成长长”。公司的文文化要从从“窄带文文化”变成“宽带文文化”，容纳纳各种声声音，而而不是一一种声音音。总经经理要做做“第一人人事经理理”。10知知识资产产与知识识管理成成

20、为管理理的主旋旋律。以知识为为中心的的管理贯贯穿于企企业的方方方面面面，必须须全员参参与。例例如，CCEO要要成为知知识学习习的倡导导者，要要考虑知知识外购购的问题题，扩大大企业的的知识内内需的问问题；CCKO（首席知知识官）要考虑虑提高公公司知识识含量的的技术措措施，考考虑知识识共享的的问题，以及公公司核心心知识资资源的保保护问题题。他还还是知识识产权方方面的总总协调人人，要考考虑开发发什么样样的专利利技术，如何用用专利技技术阻隔隔对手，或者和和对手交交换专利利；财务务部门要要评估如如何为知知识能手手“定价”；人力力资源部部门要设设计弹性性工作和和灵活工工作的 新的绩绩效管理理方法。所以，对

21、对群体知知识资产产和整体体知识管管理的投投资是最最明智的的投资。 影响中国国企业的的10大大管理实实践核心竞争争力 “核心心竞争力力”这一一术语首首次出现现于19990年年,由美美国管理理专家CC. KK. PPrahhalaad和GGaryy Haamell提出。它指的的是企业业组织中中的积累累性知识识，尤其其是关于于如何协协调不同同生产技技能和整整合多种种技术的的知识和和技能，并据此此获得超超越其它它竞争对对手的独独特能力力。 990年代代初正是是中国企企业盲目目多元化化扩张后后的迷惘惘期。这这一管理理理念引引入中国国时，引引起了中中国企业业界对自自身核心心竞争力力的审视视和反思思。深圳圳

22、万科集集团于119933年开始始提出了了企业经经营做“减法”，把贸贸易公司司、广告告公司、百货业业等零碎碎产业卖卖掉，专专注于打打造其在在房地产产开发方方面的核核心竞争争力。时时至今日日，万科科房产已已成为房房地产业业公认的的名牌。 虽然现现在很多多中国企企业言必必称核心心竞争力力，在中中国有多多年咨询询经验的的莫杰夫夫认为，中国企企业在核核心竞争争力的认认识上仍仍有很多多模糊的的观念需需要澄清清： 1、竞竞争力不不等于核核心竞争争力。某某国内领领先的大大型ITT产品制制造商声声称其核核心竞争争力是技技术加市市场加管管理。莫莫杰夫认认为，这这个界定定太宽泛泛。一个个公司要要在市场场中领先先，当

23、然然在市场场、财务务、技术术开发等等各功能能领域都都有一定定的竞争争力，但但这并不不等于核核心竞争争力。核核心竞争争力必须须有独特特性，其其他竞争争对手很很难复制制。 2、核核心业务务不等于于核心竞竞争力。回归核核心业务务并不等等于自然然有了核核心竞争争力。公公司集中中资源从从事某一一领域的的专业化化经营，在此过过程中逐逐步形成成自己在在管理、技术、产品、销售和和服务等等多方面面与同行行的差异异。在发发展这些些差异时时，企业业能逐步步形成自自己独特特的、可可提高消消费者特特殊效用用的技术术、方式式和方法法这些有有可能构构成今后后公司核核心竞争争力的要要素。 3、没没有核心心技术，并不意意味着没

24、没有核心心竞争力力。比如如，戴尔尔（Deell）公司没没有个人人电脑的的核心技技术，但但并不妨妨碍它成成为行业业翘楚，因为戴戴尔公司司的核心心竞争力力在于高高效的供供应链管管理。战略联盟盟 用友集集团总裁裁王文京京回忆，他第一一次听说说“战略略联盟”这个词词大概是是在900年代初初。王文文京用“宏观、遥远”来描述述他当时时听说这这个新词词时的感感受。经经过多年年的磨炼炼，用友友公司已已由一个个小型的的财务软软件公司司发展成成中国领领先的企企业管理理软件供供应商。王文京京也成了了运用战战略联盟盟的高手手，先后后与微软软、IBBM和联联想等110多家家厂商结结成了联联盟。王王文京这这样认为为：“我

25、我越来越越理解到到，产业业联盟将将成为市市场竞争争中企业业成功或或失败的的核心战战略之一一。联盟盟让企业业在更大大范围内内去配置置资源。” 的确如如此，战战略联盟盟是指两两个或多多个公司司之间为为了实现现一定的的战略目目的，在在一定时时期内进进行的一一种合作作安排。自从美美国管理理学者罗罗杰内内格尔和和DECC公司总总裁简霍普兰兰德提出出的“战战略营销销联盟”后，联联盟概念念得到了了越来越越多企业业界人士士的认同同，成为为现代企企业加强强其国际际竞争力力的重要要方式之之一。 就联盟盟的发展展趋势看看，我们们认为，未来的的联盟将将： 1、与与以前的的互补性性联盟不不同，未未来会有有更多与与竞争对

26、对手的联联盟，也也就是所所谓的“竞争合合作”。经过多多年的自自由竞争争，很多多行业逐逐渐发展展成熟，市场趋趋于饱和和，每个个竞争者者从对手手抢食一一点市场场份额都都很难，必须要要联盟共共同把市市场做大大，形成成“多赢赢”。广广东格兰兰仕集团团是“竞竞争合作作”的积积极倡导导者。他他们把海海外竞争争对手的的生产线线与部分分技术人人员一起起搬过来来，成为为全球的的生产车车间，与与80多多家世界界名牌企企业合作作，拥有有全世界界近三成成的市场场份额。 2、将将来会有有更多的的国际联联盟。中中国本土土企业要要想在国国际联盟盟中受益益，需要要搞清楚楚未来的的国际合合作伙伴伴奉行的的是“全全球战略略”还是

27、是“全球球-地方方”战略略。此外外，需要要将品牌牌或分销销权等重重要的无无形资产产加以长长期保护护。最重重要的是是，要事事先想清清楚联盟盟的目的的。人们们经常把把联盟比比作婚姻姻，但一一个成功功的联盟盟不一定定要长期期存在下下去。成成功的标标准不是是时间的的长短，而在于于是否达达到预定定的目标标。收购和兼兼并 19993年99月底110月初初，宝安安集团通通过二级级市场收收集流通通股的方方式取得得延中实实业（今今方正科科技）第第一大股股东地位位，这是是发生在在新中国国证券市市场的第第一起公公司购并并案。从从此，中中国企业业轰轰烈烈烈的购购并风由由此拉开开。 波士顿顿公司的的赛罗沃沃（Maark

28、 L. Sirroweer）博博士指出出，中国国的购并并额在过过去5年年里以每每年700%的速速度增长长，这使使中国成成为亚洲洲第三大大购并市市场。从从19998年至至20001年，中国国国内购并并案发生生了1,7133起，金金额为11,2550亿元元人民币币；海外外企业收收购中国国国内企企业的交交易有666起，金额为为65亿亿元人民民币。 但令人人担忧的的是，就就全球范范围来看看，在过过去200年里，65%的购并并是失败败的，无无法实现现当初的的承诺和和实现购购并企业业的价值值。赛罗罗沃博士士指出，成功购购并的关关键有三三点，11、策略略：寻求求建立可可持续性性的竞争争优势；2、价价格：避避

29、免超额额支付过过高的溢溢价；33、整合合：要有有高层管管理人员员的投入入，严格格执行整整合策略略。 中国企企业购并并的挑战战在于：公司的的长远计计划不明明确，缺缺乏财务务数据或或会计标标准而引引发问题题，缺乏乏整合程程序的专专业知识识，所有有权模式式仍在变变化等。此外，如何解解决职工工过多和和如何留留住人才才这两个个棘手问问题一定定要在整整个过程程的早期期提出相相应的解解决方案案。 我们认认为，中中国企业业未来的的购并会会有如下下两个发发展趋势势： 1、跨跨国购并并会更频频繁，将将来不仅仅会有跨跨国公司司收购中中国国内内企业，生机勃勃勃的中中国企业业也开始始利用购购并这一一工具走走向海外外。比

30、如如，20001年年底，万万向集团团收购了了美国汽汽配部件件制造商商UAII（Unniveersaal AAutoomottivee Inndusstriies）公司；浙江华华立集团团收购了了飞利浦浦的CDDMA移移动通信信部门。 2、更更多行业业整合型型的购并并将在中中国企业业间发生生。有远远见的企企业将主主动利用用购并这这一手段段整合整整个行业业。亚洲洲战略投投资公司司（ASSIMCCO）是是这个趋趋势中的的先行者者。他们们于19993年年进入中中国，收收购整合合啤酒和和汽车零零部件这这两个高高度分散散的行业业。啤酒酒行业的的整合活活动失败败，但汽汽车零部部件的整整合初步步成功，名列中中国

31、零部部件行业业的三甲甲。创新 企业经经营管理理的核心心是资源源，如人人、财、物等。“创新新就是创创造一种种资源。”美国国管理大大师Peeterr Drruckker如如是说。对于企企业来说说，创新新这个概概念很好好理解，但操作作起来并并不容易易，因为为创新不不是一个个像生产产流水线线一样可可以很清清楚界定定的流程程，它需需要很多多跨部门门的努力力，但又又很难指指定是某某一个团团队的事事。此外外，创新新过程很很多时候候是无形形的，很很难去追追踪、评评估或发发觉是哪哪里堵塞塞了。 中欧国国际工商商学院教教授Jaaumee Riiberra建议议，企业业可以把把创新活活动和某某些特定定项目结结合起来

32、来，这样样就可以以计划、考量和和控制了了。Jaaumee Riiberra认为为，最重重要的是是企业要要建立一一个鼓励励创新的的文化和和系统，设立一一个符合合公司战战略方向向的创新新项目筛筛选流程程，培训训员工使使用创新新工具如如“脑力力激荡（Braainsstorrminng）”等，重重视创新新项目，以及提提供足够够资源（如高层层领导的的时间）来开发发创新项项目。 Jauume Ribberaa提醒中中国企业业，现在在正在逐逐渐步入入知识经经济，企企业必须须更重视视创新人人才，建建立一个个能加速速学习、开发创创新产品品和流程程的系统统。企业业内部必必须要有有这样一一个正式式的系统统来不断断审

33、视、破坏现现有流程程，取而而代之更更好的流流程，以以使自己己跑得更更快。正正如管理理大师TTom Petterss所述，行政总总裁（CCEO）必须要要做摧毁毁总裁（CDOO）。业务流程程重组 “业务务流程重重组（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing，简称BBPR）”这一一概念是是美国管管理专家家Micchaeel HHammmer于于19990年提提出的。他的定定义是：对企业业的业务务流程进进行根本本性地再再思考和和彻底性性再设计计，从而而获得在在成本、质量、服务和和速度等等方面业业绩的戏戏剧性改改善。这这一理念念的提出出引发了了美国各各大公司司的业

34、务务流程重重组热潮潮。 这一理理念的引引入对中中国企业业极具实实践意义义。中国国传统的的企业组组织和活活动都是是条块职职能式，如采购购、财务务、业务务各管一一块，在在企业活活动中是是分开考考虑的。例如，采购就就是把采采购价格格压得越越低越好好，至于于组织中中其他活活动，采采购部门门是不会会关心的的。导致致的结果果可能就就是采购购部门的的绩效很很高，但但公司总总体绩效效却不高高。 BBPR运运用系统统思维原原理，强强调管理理面向业业务流程程，将业业务的审审核与决决策点定定位于业业务流程程执行的的地方，实现从从职能管管理到面面向业务务流程管管理的转转变，提提高对顾顾客和市市场的反反应速度度。 BP

35、RR强调流流程中每每个环节节上的活活动尽可可能实现现最大化化增值、减少无无效或不不增值的的活动，并从整整体流程程全局最最优（而而不是局局部最优优）的目目标，设设计和优优化流程程中的各各项活动动。因此此，几乎乎中国所所有的企企业都有有必要重重新审视视自己，进行业业务流程程重组。 但中中国的国国情与国国际企业业不同，普华永永道咨询询公司郭郭绪达的的建议是是“总体体规划、分步实实施”，从局部部的关键键流程改改造做起起。郭绪绪达说，企业可可以审视视客户、企业、供应商商三个群群体中间间的所有有流程，根据企企业的战战略重点点选择不不同的切切入点，目标就就是更快快更好地地服务于于顾客。比如，联想集集团从企企

36、业与客客户关系系的管理理切入，以客户户为中心心发展业业务并重重新设立立组织结结构，由由以“产产品群”划分的的事业部部制改组组为“以以客户为为中心”的六大大业务群群组。信息技术术改变管管理 在过去去10年年，中国国企业运运用信息息技术改改变管理理的历程程基本可可分为三三个阶段段：第一一阶段是是“自动动化”：即运用用信息技技术部分分或全部部地取代代以人工工方式进进行的活活动和业业务职能能，促进进生产、经营和和管理过过程的自自动化，提高效效率和降降低成本本，如会会计电算算化等。第二阶阶段是“合理化化”：应应用信息息技术全全面改造造业务工工作流程程，整合合企业资资源，使使企业的的经营管管理水平平全面提

37、提高，EERP（企业资资源规划划）系统统就是这这一阶段段信息技技术应用用的典型型代表。第三阶阶段是应应用信息息技术重重塑企业业的管理理模式和和经营理理念，改改变企业业的产品品或服务务领域，创造出出新的竞竞争优势势和经济济增长点点，甚至至改变企企业本身身的结构构和性质质。比如如，招商商银行是是中国一一家相对对较小的的股份制制银行。该行从从19998年起起，逐步步建立网网络银行行体系，成为国国内第一一家由中中国人民民银行批批准开展展在线服服务的商商业银行行，有力力突破了了传统银银行竞争争中的地地域限制制。 郭绪达达指出，企业经经营“以以顾客为为中心”这个根根本原则则不会变变。在运运用信息息技术改改

38、变管理理的进程程中，一一定要记记住信息息技术仅仅是一个个工具，企业是是否要选选用，关关键要看看这项技技术能否否帮助企企业更快快更好地地满足客客户需求求。 此外，不能指指望用技技术方法法解决非非技术问问题。比比如，某某企业每每月的销销售订单单品种规规格很多多，但大大多数订订单的订订货数量量却很少少；另一一方面每每周乃至至每日又又经常接接到一些些临时订订单。因因此，企企业经常常出现生生产作业业计划频频繁调整整、生产产准备不不及时、原材料料利用率率较低、库存量量很高等等问题。此时，该企业业仅通过过建立EERP系系统来解解决这些些问题是是不可能能的，或或者说最最多只能能解决一一些表面面上的问问题，因因

39、为造成成这些问问题的根根本原因因是企业业的产品品市场定定位、产产品结构构、营销销方式和和客户关关系管理理。只有有在企业业应用EERP之之前，开开展管理理变革和和实行BBPR解解决这些些问题，才能有有效解决决ERPP项目的的需求，达到标标本兼治治的目的的。品牌 提起品品牌，中中国企业业总是百百感交集集。过去去10年年间，国国内企业业演绎了了多少品品牌浮沉沉的故事事，如中中央电视视台广告告标王“秦池”“爱多多”，又又如保健健品明星星“沈阳阳飞龙”“三株株”，这这些曾经经名声显显赫的品品牌，如如今安在在？ 什么是是品牌？管理教教科书中中说，品品牌是一一种特定定的名称称、术语语、符号号或设计计，或是是

40、它们的的组合运运用，其其目的是是借以辨辨认某个个销售或或某群消消费者的的产品或或服务，并使之之同竞争争对手的的产品或或服务区区分开来来。但我我更愿意意引用AAmazzon公公司创始始人兼行行政总裁裁Jefff BBezoos先生生的说法法：“品品牌就是是指你与与客户间间的关系系，说到到底，起起作用的的不是你你在广告告或其他他宣传中中向他们们许诺了了什么，而是他他们反馈馈了什么么以及你你又如何何对此作作出反应应。对我我们来说说，口碑碑极其重重要。简简而言之之，品牌牌就是人人们私下下里对你你的评价价。” 从这个个角度来来看，海海尔集团团的品牌牌建设堪堪称可圈圈可点。海尔品品牌的核核心价值值是“真真

41、诚”，品牌口口号是“真诚到到永远”，其星星级服务务、产品品研发都都是对这这一理念念的诠释释和延展展。因此此，海尔尔的空调调、冰箱箱、洗衣衣机等产产品多次次被列为为消费者者最喜欢欢的品牌牌之一。 就中国国企业的的品牌建建设而言言，要补补的一课课是品牌牌战略规规划。目目前大多多数中国国家电企企业面临临着十分分严重的的品牌空空心化危危机。这这是由于于长时期期缺乏品品牌战略略规划所所导致的的。品牌牌空心化化的主要要表现是是：品牌牌单纯的的符号化化、有广广泛的知知名度而而没有差差异化的的忠诚度度、品牌牌没有个个性化的的内涵、品牌与与产品没没有形成成良性的的互动关关系、品品牌对消消费者的的购买决决策的影影

42、响力非非常有限限。 品牌战战略规划划就是指指一个品品牌要有有明显地地区别与与其他竞竞争对手手的个性性化品牌牌价值规规划和清清晰的发发展途径径。渠道建设设 对于企企业来说说，在地地域辽阔阔、商业业流通集集成度很很低的中中国，渠渠道建设设尤其是是一个严严峻的挑挑战。 90年年代初，渠道是是一个很很简单的的概念。以家电电为例，当时中中国的彩彩电供不不应求，毛利率率很高，有能力力支持总总代理、分销商商、经销销商、零零售店这这样一个个庞大的的分销体体系，使使厂商能能很轻松松地把货货“铺”到各个个终端。 其弊端端就是始始终无法法消除的的区域市市场冲突突、价格格混乱和和信息反反馈慢。随着市市场竞争争的激烈烈

43、，部分分家电企企业开始始渠道变变革。比比如，TTCL公公司就是是自建销销售网络络，在各各地设立立销售分分公司，掌控终终端。但但由于自自设销售售分公司司成本太太高，在在TCLL的销售售网络鼎鼎盛时期期，营销销人员达达上万人人，TCCL公司司不得不不于20000年年削减分分公司规规模。 未来较较为理想想的渠道道模式会会是怎样样的呢？谢祖墀墀认为，不能孤孤立地谈谈渠道建建设，而而要结合合整个行行业的发发展趋势势来考虑虑。比如如家电业业的竞争争，一开开始是产产品的竞竞争，然然后是渠渠道（终终端）的的竞争，接下来来就是总总成本的的竞争，渠道成成本也要要列入控控制范围围。因此此，企业业需要把把握好终终端掌

44、控控力和渠渠道成本本间的平平衡。对对于拥有有强势品品牌的企企业来说说，设立立自身的的销售服服务公司司，直接接服务于于终端，同时充充分利用用经销商商的物流流分拨能能力和资资金优势势，让经经销商承承担“物物流”和和“结算算”的责责任，把把他们变变成“物物流伙伴伴”和“资金伙伙伴”，分散渠渠道经营营成本和和风险，可能是是一个不不错的选选择。 当然，就渠道道的组合合而言，互联网网销售、电话销销售、或或以展示示和服务务功能为为主的专专卖店（或特许许加盟店店）等，都会是是主渠道道的有力力补充。顾客满意意度 自从990年代代中国市市场进入入买方市市场以来来，“顾顾客满意意度”就就大行其其道，成成了企业业经营

45、中中最基本本的战略略。这一一理念风风行的经经济环境境与800年代的的欧美很很相似。当时，绝大多多数行业业也已处处于买方方市场。如果不不能使顾顾客满意意，即使使是“好好商品”也会卖卖不出去去。最早早对这种种经营环环境变化化作出系系统反应应的是斯斯堪的纳纳维亚航航空公司司，他们们于19985年年提出并并实践了了“服务务与管理理”的观观点。他他们的信信念是，企业利利润增加加首先取取决于服服务的质质量。这这意味着着企业自自觉地把把由生产产率的竞竞争转换换为服务务质量的的竞争。 海尔公公司无疑疑是这一一战略的的先行者者和得益益者。海海尔率先先在家电电行业推推出所有有大件商商品“免免费送货货上门”“无搬搬

46、动服务务”和“24小小时安装装到位”等系列列服务项项目，并并在19996年年向社会会推出“国际星星级一条条龙服务务”，其其核心内内容是从从产品的的设计、制造到到购买，从上门门设计到到上门安安装，从从产品使使用到回回访服务务，不断断满足用用户新的的要求，并通过过具体措措施使开开发、制制造、售售前、售售中、售售后、回回访6个个环节的的服务制制度化、规范化化。 由于海海尔在提提供星级级服务方方面达到到国际先先进水平平，19996年年海尔集集团获得得了美国国优质服服务科学学协会颁颁发的五五星钻石石奖。在在20000年全全国消费费服务信信誉度调调查结果果中，海海尔空调调又以绝绝对领先先得票数数获得消消费

47、者满满意度第第一，奠奠定了海海尔坚持持打“价价值战”不打“价格战战”的基基础。 就未来来的顾客客满意度度战略发发展而言言，谢祖祖墀认为为除了提提高产品品（从设设计到制制造）的的满意度度和客户户购买过过程（bbilllingg too orrderr）的满满意度外外，企业业要更注注重帮助助客户在在拓展“客户的的客户”的能力力方面下下更多功功夫。比比如一个个包装产产品的厂厂商，它它的客户户是饮料料制造商商，包装装厂商如如果能为为饮料制制造商的的运输和和展示中中的麻烦烦和问题题考虑更更多，主主动提出出超出客客户期望望的方案案，无疑疑将大大大提高客客户的满满意度。全面质量量管理 如果把把追求“顾客满满

48、意度”作为企企业的目目标，那那么实现现这个目目标的管管理思想想就是“全面质质量管理理（Tootall Quualiity Mannageemennt，简简称TQQM）”。虽然然早在119611年美国国通用电电气（GGeneerall Ellecttriccs）公公司质量量经理AA. VV. FFeiggenbbaumm就提出出了“全全面质量量管理”。这一一理念在在中国真真正产生生影响却却是近110年的的事。 所谓全全面质量量管理就就是“通通过全体体员工的的参与，改进流流程、产产品、服服务和公公司文化化，以达达到生产产百分之之百合格格的产品品，实现现客户满满意，从从而获取取竞争优优势和长长期成功

49、功。”作作为一种种管理思思想，全全面质量量管理并并没有一一套统一一的工作作模式，因各国国、各企企业情况况不同，贯彻TTQM的的方法和和效果各各不相同同。 就就中国企企业而言言，主要要是通过过ISOO90000的达达标活动动来实现现质量的的提高。ISOO90000系列列国际质质量管理理标准于于19887年问问世。这这是TQQM发展展到一定定阶段的的产物。ISOO90000在许许多方面面反映了了TQMM的思想想，可以以把它看看作是TTQM的的一部分分。 谢祖墀墀给很多多企业提提供过质质量咨询询服务。他认为为，企业业达到了了ISOO90000标准准，并不不意味着着它成功功实现了了全面质质量管理理。因

50、为为ISOO90000标准准具有一一致性，在一定定时期内内保持相相对稳定定，是企企业质量量管理的的基本要要求；而而全面质质量管理理则始终终不断地地寻求改改进的机机会，是是更高的的要求。现在，很多中中国企业业还是把把ISOO90000标准准当作申申请的过过程，虽虽然按照照ISOO90000标准准操作，质量有有很大提提高，但但企业的的文化并并未因此此而改变变，领导导也并没没有全身身心地投投入。而而且，尤尤其需注注意的是是TQMM中所定定义的质质量是一一个多维维的概念念，它不不仅与最最终产品品有关，并且与与组织如如何交货货，如何何迅速响响应顾客客的投诉诉等都有有关。因因此，中中国企业业要真正正贯彻全

51、全面质量量管理，还有很很长的路路要走，需要在在流程、技巧、技术支支持、培培训系统统、企业业价值观观和文化化等都做做一个全全面的改改进。 这100大管理理实践为为中国企企业实现现卓越管管理、打打造全球球竞争力力无疑起起到了十十分关键键的作用用。中国国领先企企业的成成功也为为其他中中国企业业树立了了良好的的样板。不过，10大大管理实实践不是是治理企企业百病病的灵丹丹妙药。只有深深切理解解企业的的问题，并有针针对性地地综合各各种管理理解决方方案，企企业才能能永立不不败之地地。不管管怎么说说，掌握握这100大管理理实践和和影响中中国企业业未来发发展的管管理理念念，将给给你提供供领先于于他人的的竞争工工

52、具。没有理想想的企业业长不成成巨人为什么专专注于产产品领先先的长城城沦落到到PC排排行榜的的10名名开外，而有“倒卖”之嫌的的联想却却高居榜榜首？从从长城与与联想的的差距看看中国企企业的战战略迷失失“中国的的企业在在未来的的5到110年内内，要想想在产业业中获得得微软、英特尔尔这样的的技术垄垄断，希希望不是是很大，而且未未必必要要，因为为你的目目的不是是去当技技术老大大，而是是要做一一个伟大大的企业业，而一一个伟大大的企业业未必需需要真正正技术领领先，戴戴尔与联联想就是是最好的的例子。”大约约10年年前，当当人们提提起国产产电脑，长城的的名字是是排在联联想前面面的。然然而如今今，联想想已发展展

53、成为中中国企业业的一面面旗帜，长城却却被联想想远远地地抛在了了后面。单纯从从量上讲讲，联想想已经夺夺得亚太太区电脑脑销售冠冠军，而而长城电电脑自有有品牌销销量已经经下滑到到十几万万台，排排名也从从前列中中消失。毫不不客气地地说，长长城品牌牌目前已已经到了了要么重重新崛起起，要么么“退出江江湖”的境地地，我们们不禁想想问：是是什么原原因导致致了中关关村这两两家公司司如此大大的差距距？只有伟伟大的理理想才能能造就伟伟大的公公司如果果我们将将视线往往前推进进十多年年，你会会发现联联想在中中关村只只是一个个跨国公公司的代代理商而而已，在在联想周周围有着着至少220家大大大小小小的同类类公司，它们的的主

54、营业业务不过过就是通通过组装装计算机机或代理理IBMM、HPP、康柏柏等等跨跨国巨头头的计算算机，从从中获利利。那是是一个真真正“赚钱”的年代代。与联联想生长长在同一一年的，除了长长城外还还有四通通、科海海、京海海等公司司。可是是为什么么在同样样条件和和同样水水平下，经过几几十年发发展后一一些公司司会得到到长足发发展，而而另一些些却逐渐渐衰落呢呢？在我我看来这这之中最最基本的的一点，就是联联想不甘甘于与那那些中关关村的“倒爷”为伍，不甘于于仅仅做做IBMM、HPP等跨国国公司的的附庸，联想对对自己说说：我想想做一家家中国的的伟大公公司！所以以，联想想所有后后来的战战略与战战术，无无非就是是围绕

55、如如何在中中国当时时的环境境下脱颖颖而出，柳传志志的“九志真真言”“建班子子，定战战略，带带队伍”无非是是告诉联联想的人人，我们们之所以以要聚集集在一起起(建班班子)，是为了了实现一一种对未未来的追追求(定定战略)，而实实现这一一追求的的关键仍仍然在人人！当一一家公司司的发展展落脚点点归于“人(企企业价值值)”而不是是“产品(赚钱)”的时候候，这家家公司就就是我所所说的有有“伟大的的理想”的公司司。因为为企业的的竞争无无非就是是人的竞竞争，凭凭什么你你能够凝凝聚一批批有能力力的人？结论是是你有一一个伟大大的理想想凝聚他他们一起起奋斗，结论是是你要有有能力公公正地评评估他们们的价值值。世界界上绝

56、大大多数优优秀的人人才只能能被“理想与与价值观观”所凝聚聚，世界界上绝大大多数优优秀的人人才所需需要的报报酬是对对他们才才能的公公正评价价，这是是所有优优秀公司司持续长长青的“底线”，这就就是柳传传志说的的“联想的的核心竞竞争力”早早在19993年年，柳传传志就和和投资联联想控股股的中科科院达成成协议，给员工工35%的分红红权。反观观长城，我们发发现长城城这些年年来，一一直在围围绕产品品优势上上徘徊，力图通通过产品品优势来来获得它它在行业业中的地地位突破破，在长长城决策策层看来来，必须须有拳头头产品，有“科研开开发、生生产制造造、应用用服务一一条龙，才有可可能建立立起中国国自己的的微机工工业体

57、系系。”，与此此相应的的是，长长城到目目前为止止完全没没有员工工和管理理层的股股份。既没没有一个个超越于于产品层层面的“伟大理理想”，也没没有一个个公正评评估管理理层才能能的价值值报酬体体系，长长城这66年换帅帅5次也也无济于于事，如如果企业业上下没没有一致致性的对对公司未未来的认认同，再再伟大的的统帅也也是无能能为力的的。联想想“贸、工工、技”模式VVS长城城“技、工工、贸”模式联想想的核心心竞争能能力是通通过分销销渠道的的管理将将生产商商、大经经销商与与零售店店、消费费者之间间关系变变成“三赢”，实现现分销增增值的能能力。为什什么专注注于产品品领先的的长城却却沦落到到PC排排行榜的的10名

58、名开外，而有“倒卖”之嫌的的联想却却高居榜榜首？面面子并不不重要，重要的的是反省省为什么么一个如如此努力力的公司司反而会会衰落呢呢？一般般来看PPC的战战斗是围围绕所谓谓的“微笑曲曲线”展开的的，这条条曲线其其实是一一条U型型曲线。在这条条曲线上上，价值值的最低低点是简简单的OOEM装装配，左左边沿着着生产显显示器、内存、CPUU以及提提供软件件等价值值逐渐上上升，右右边沿着着本土化化配件生生产、市市场运作作、销售售渠道建建立、电电子商务务等逐渐渐上升。英特尔尔、微软软等在左左边的价价值高端端，理所所当然在在PC领领域获得得了高利利润，联联想是在在右端，也通过过渠道增增值战略略成为中中国PCC

59、的老大大。我把把联想的的核心竞竞争能力力总结为为它对分分销系统统增值能能力的把把握，也也就是通通过分销销渠道的的管理将将生产商商、大经经销商与与零售店店、消费费者之间间关系变变成“三赢”，实现现分销增增值。在这这一点上上，联想想堪称“世界级级”，因为为这种模模式正是是IBMM、康柏柏、HPP等公司司的弱点点。众所所周知，政府禁禁止这些些公司在在中国直直接拥有有渠道，它们必必须采取取分销代代理制，而当时时的环境境与诚信信使这些些跨国公公司选择择了多个个代理商商模式，这种模模式在激激烈的竞竞争下可可以保证证供应商商的利益益，却无无助于经经销商的的利益，结果再再好的东东西做不不出规模模，只好好败下阵

60、阵来。在这这里更为为关键的的是，这这种核心心竞争能能力是建建立在公公司各个个层次上上的，联联想模式式使得联联想可以以将核心心竞争能能力融入入组织行行为之中中，一直直融到每每位员工工具体行行为这么么基础的的层面为为止，因因为分销销能力是是一种经经营渠道道的能力力，每个个联想员员工都可可以在这这里找到到英雄用用武之地地，从而而能够培培养和集集聚一大大批优秀秀的员工工，从而而使得其其他公司司即使知知道它们们的模式式，也无无法模仿仿与复制制。反观观长城，从19986年年的长城城05220CHH开始，长城在在科技创创新方面面走的是是自主开开发的路路子，主主板、电电源、扩扩展卡、显示器器，除了了CPUU，