施工企业信息化建设出路-广东省长大公路工程有限公司

1、 52/52施工企业信息化建设出路广东省长大公路工程有限公司探索与实践李 洲公司简介广东省长大公路工程有限公司（简称“广东长大”）是广东省交通集团属下的大型公路施工企业，成立于上世纪50年代，发展至今总资产超过50亿元，拥有国家公路工程施工特级总承包资质并拥有对外经营权。半个世纪以来，“广东长大”足迹遍布大江南北，建成特大型、大中型桥梁250多座，共计16.5万延米，高等级公路达1500公里。主营业务从公路、桥梁、隧道施工，扩展到公路项目投资和运营管理、工程项目BT与BOT投资建设、设计施工总承包等建设模式等。近三年的中标金额及完成产值如图1.1，完成的代表工程有虎门大桥、杭州湾大桥、舟山环岛

2、金塘大桥等，正在建的项目有浙江嘉绍大桥、江西赣江大桥、广深沿江高速项目、广梧高速项目、广乐高速等一大批重点工程以及非洲刚果金、柬埔寨等海外公路改造工程。图1.1近三年的中标金额及完成产值施工行业信息化第一印象2.1笔者经历笔者于2007年10月调入公司信息化办公室，从事公司信息化实施工作；参加过第十一、十二、十三、十四共四届建设行业企业信息化应用发展研讨会和中国施工企业杂志社近几年在深圳、广州、苏州等地主办的建设行业信息化高峰论坛等； 观摩过或与CIO交流的企业有南通四建等6家（其中包括央企2家) ；间接了解的企业有福建安装。2.2现状分析笔者认为相比其它行业，存在如下突出现象：施工企业真正成

3、功实施信息化的例子还较为少见。有的施工企业在信息化方面投入了大量的人力和物力，最终却以失败而告终；有的施工企业通过引进先进国外项目管理软件，也只实现了企业管理局部的信息化，但并没有给企业带来明显的好处，甚至不适应中国式的项目管理模式，最终只能选择中途放弃使用系统；近几年特级资质信息化考评，使更多的特级施工企业信息化的起步是依靠“特级资质信息化考评标准”这种外在推动力发起的，缺乏企业的原始需求。启动之初，不顾自身的管理基础，为了达标而盲目上信息化，短期行为严重；没有真正理解信息化的本质是管理创新；过去手工状态下的成功和经验让很多施工企业的管理者，甚至高层或多或少地依然沉醉在原有的思维中，并沿袭过

4、去的定式运作。并时刻幻想将现有手工管理搬进系统会长期有效，并会减少信息化推进的阻力；多数施工企业不清楚如何运作信息化，领导不知道如何驱动，部门之间不知道如何配合，信息化部门不知道应当如何设置；公司的信息化建设孤立于管理变革之外；没有与流程管理、业务规范结合；实施企业信息管理系统缺乏“全局、整体、系统、集成和规范”的观念。2.3笔者结论【结论一】：施工行业信息化相对处于中下水平，暂无真正地行业标杆 ；【结论二】：施工行业信息化存在如下综合性问题，有待整体解决,如图2.3施工企业信 息化建设中存在的问题图3.1施工企业信 息化建设中存在的问题长大信息化规划：过去、现在与将来3.1长大信息化规划过去

5、（信息化原状）3.1.1原有管理信息系统财务系统（用友U8）、P3项目管理系统（项目级）、项目预算软件（同望系统）、 OA（IBM LOTUS OA） 、市场投标及经营管理系统等，详见图3.1长大信息化原状图3.1 长大信息化原状3.1.2存在的问题没有统一的规划，以部门的信息化为主，形成“信息孤岛”；没有明确具体管理的部门，各部门、分公司、项目部信息化工作各自为政；还缺乏或不能达到施工总承包企业特质资质标准信息化考评表要求信息化应用的大部分业务模块功能； 缺少既有专业管理经历，又熟悉信息技术的专业人员；在业务软件方面的投入比硬件少，大部分业务信息处理处于单机操作水平；3.2长大信息化规划现在

6、公司现已形成总部到分公司的信息化运营组织保障体系；公司全面信息化初具规模，并形成总部到分公司的有效知识传递机制；现在已上线的业务系统如图3.2长大信息化建设现状，图3.2长大信息化建设现状3.3长大信息化规划将来长大信息化下一步的重点是实现各业务系统横向数据的关联，实现实际成本数据的自动归集、财务业务一体化、经营决策分析支持（BI）等；推动公司各业务系统进入到全面、深入、持续应用，整个企业的远作，都纳入到公司信息管理系统中，成为不可缺少的日常工具，不仅是对一般业务人员，也包括企业的管理高层；用公司信息管理系统提供的信息做出正确的决策，并能够继续改革创新、优化流程、扩大应用。如图3.3长大信息化

7、规划蓝图图3.3长大信息化规划蓝图3.4长大信息化规划落地分阶段推进当涉及如此庞大的系统实施时，系统的建设并不是一蹴而就的。项目推进过程既要看结果，更要看过程。相信过程是规范的，最后的结果必然是扎实可靠。否则，可能会是昙花一现的表演。实施策略“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”；具体如图3.4按集中建设、应用深化、管理提升和行业互联四阶段稳步推进; 先试点后推广、集中培训、种子繁殖、滚动实施；一把手工程的体现。实施全过程是在一把手的直接指导和关注下进进行的，项目推进过程遇到各种矛盾，隐性利益冲突，一把手亲自主持会议协调，克服了种种阻力，进行了必要的改革。一把身先士卒，带头使用新上线的系统

8、；项目管理的应用。项目实施是遵照项目管理原则，采用PMBOK的经验框架来设定信息化项目管理的知识体系和项目管理的方法论体系；3.4长大信息化规划落地分阶段推进四、长大信息化规划落地之实录4.1长大对信息化建设整体规划的思考与实践大量的信息化理念、工具方法、系统对企业一波波地清洗后，施工企业信息化项目实施成功的少，失败的多；信息系统不能与企业共同成长，大量的信息系统被推倒重建，带来了巨大的资金、人员、培训等的浪费。解决信息化持续创造价值的问题，已成为非常紧迫的研究课题。大家都开始思考，通过什么样的方法，才有使信息化管理的价值创造不再像是赌博，让信息化价值创造从自觉走向自由，从无序走向有序！答案其

9、实就是信息化规划。长大坚持以信息化规划为根据，树立正确的信息化理念，支撑业务创造价值做为信息化建设的目标，建立合适的信息化项目实施方法论体系；4.1.1高起点，用正确的方法做正确的事 支撑公司核心业务全过程管理公司在经营理念中明确提出“以项目为龙头，以管理为核心”，在公司管理层看来，最为重要的无疑就是工程项目管理信息系统。它将加快信息传递，缩短处理时间，便于及时择优决策，有效地提高企业的管理效率。同时管理层也敏锐地看到，项目管理系统的运用，将有利于带来新的管理模式和思想，将很多以往含混不清的问题清晰化、程序化、科学化、标准化，不仅可以使企业各部门和人员的权责明确，而且可以更加突出信息作为企业生

10、命线的重要地位。经过业务分析，公司在承揽工程的全过程业务周期大致可分为六个主要阶段：客户获取、竞标/签约、施工策划（项目准备）、施工、项目竣工和竣工后服务，每个阶段都有其不同的工作内容和管理重点。具体内容详见图4.1.1广东长大项目管理全过程业务周期4.1.1广东长大项目管理全过程业务周期支撑公司多项目统筹管理如何根据以往类似项目执行情况确定投标报价，如何方便收集投标资料，提高投标效率，增强公司对市场的有效反映；项目中标后，如何合理控制成本、高效组织各种资源，完成项目施工任务；公司如何有效协调资源、统筹管理所属众多项目，达到企业经营目标。这是施工企业管理中的三个主要问题，在系统规划时如图4.1

11、.2支撑公司多项目统筹管理4.1.2广东长大多项目统筹管控公司的管理特色与实践直线职能管理，三大控制机制 企业内部管理的现状和基础决定企业信息化管理变革的强度和范围。不顾企业的管理基础，突变式的照搬先进的管理理念为基础的软件，很可能使企业邯郸学步，反而不会走路。弄不好，企业信息化负责人也会“壮士未酬身先死”。长大公司信息化规划立足现状，充分考虑公司的人员基础、基础管理状况，力争做到不好高骛远，也不目光短浅，组织的管理变革和公司的管理改进，采取循序渐进的方式，与信息化相互匹配、协同发展。因此对公司多年形成的管理特色和成功实践融入到信息化规划中，如图4.1.3直线职能管理，三大控制机制。图4.1.

12、3长大公司直线职能管理，三大控制机制4.2公司管控标准化实现工程项目管理高可复制性企业的管理信息系统是一个规模宠大、结构复杂、具备多种功能、实现多个目标的大系统，管理信息量大面宽、形式多样、来源繁杂，信息内容和处理要求涉及到多个业务部门。施工企业要实现工程项目管理高可复制性，在员工操作业务系统时，企业需要的所有数据、信息和协作行为都会自动产生。换句话说，同样的数据或信息不需要第二个部门或任何其他员工重复录入一遍，做到数据和信息的来源唯一。很明显这样能大大降低管理与沟通成本，提高企业工作效率，避免差错。但其前提是要求公司管理管控标化，即企业对业务过程的人员实现组织一致、管理一致、信息规范一致、流

13、程标准化。长大公司在信息化建设过程中，采取循序渐进的管理变革模式，推进公司的管控标准化，由于会涉及企业内部权利再分配，也会触动部分人的既得利益，在实施中也遇到重重阻力，甚至产生激烈的冲突。但是长大公司高层领导，特别是一把手对变革的态度以及持之以恒的支持，加上项目团队较强的执行力与沟通能力，在组织架构标准化、业务流程标准化和基础数据标准化三大方面取得了一定的突破，如图4.2-1、4.2-2、4.2-3、4.2-4、4.2-5、4.2-6。以上三方面的工作随着信息系统应用的深化和管理提升的需要，还需不断突破与推进。图4.2-1公司管控标准化组织架构标准化（前）图4.2-2公司管控标准化组织架构标准

14、化（后）图4.2-3公司管控标准化业务流程标准化（1）图4.2-3公司管控标准化业务流程标准化（2）图4.2-3公司管控标准化业务流程标准化（3）图4.2-3公司管控标准化基础数据标准化（1）图4.2-4公司管控标准化基础数据标准化（1）图4.2-4公司管控标准化基础数据标准化（2）图4.2-5公司管控标准化基础数据标准化（3）图4.2-5公司管控标准化基础数据标准化（4）图4.2-5公司管控标准化基础数据标准化（6）4.3获取公司组织架构的支持传统企业的管理者往往不是从事信息化管理的，对于信息化管理的特点、引发的变革、信息系统价值创造方式不是很了解。企业在实施信息化时往往会出现很多问题。将企

15、业手工操作模式全部搬入信息系统中；施工企业为了满足特级资质信息化考评标准而“大干快上”信息化；甚至有些企业领导认为信息化部门只是在信息化建设阶段需要，是临时性的，不能意识到企业的信息化是永无止境的，更不会将信息化部门定位成推动企业管理变更和企业战略互动部门；这些问题都在现实地存在，信息系统有时不仅不能创造价值，甚至成为累赘。为什么信息化的专业领域较为成熟，企业也确实需要信息化管理，但信息技术在传统企业，特别在传统的施工企业仍然存在很大问题？原因之一就是企业信息化组织的薄弱，缺少企业信息化治理和运营规划。通常企业信息化管理组织发展路径分为五个阶段：第一阶段桌面支持阶段、第二阶段系统建设维护阶段、

16、第三阶段信息化规划阶段、第四阶段管理变革推动阶段、第五阶段与战略互动阶段。长大公司高层领导，特别是一把手，曾主持过子公司和总承包项目部的全面信息化工作，对信息化有较为深刻的认识，对实施全过程进行指导和关注，克服重重阻力，进行必要的管理改革。长大公司的信息化团队从三级部门下面的一个临时性的信息化办公室现在已成为一个独立部门公司信息管理中心，下属分公司也相应成立了信息管理中心。公司信息化部门前后变化如图4.3-1获取公司组织架构的支持（一）、图4.3-2获取公司组织架构的支持（二）。公司现已形成总部到分公司的信息化运营组织保障体系，公司信息管理系统知识及培训能从总部到分公司到各项目部有效传递。公司

17、信息管理中心的职能也逐渐进入到了管理变革推动阶段和战略互动阶段。图4.3-1获取公司组织架构的支持（一）图4.3-2获取公司组织架构的支持（二）4.4科学的信息化实施方法 不同的软件供应商都有不同的信息化项目实施方法论，但是软件商的核心工作是销售软件和收款，如果项目运作的思路、计划、控制等完全是按照软件供应商所预定的路线行走，企业有可能能会陷入被动和不必要的危机。笔者一直认为，企业要成功实施信息化，一定要强化企业主体意识，对软件供应商提供的方法论要结合企业的实际情况，进行借鉴、思考与研究，去伪存真，去虚为实、化繁为简，最重要的是如何“将复杂的事情做简单，将简单的事情做到位”，以系统工程和项目管

18、理的基本思想为理论基础，构成面向企业自己信息化项目科学且有效的实施方法，让项目团队高效运作实施信息化项目，让软件提供商按照企业的思路来思考、来运作，并创造和保持一种项目顺利进行的环境。长大信息化项目实施采用如图4.4.1-4P-SIS操作体系实施方法。工程（Project)用工程的方法做实施人（People)人是操作主体，实施中最大的变量，使项目充满活力与规程（ Process)指操作过程、方法、程序。将复杂的事情做简单：标准化和系统化。标准化是培训、考核、协作和工作交接等基础，也是高效沟通、减少误解的保障计划（Plan)计划是操作手柄。用计划统筹整个项目，将简单的事情做到位。计划（Plan)

19、计划是操作手柄。用计划统筹整个项目，将简单的事情做到位。4.4.1-4P-SIS操作体系实施方法4.5获取各类资源支持从事信息化建设的人员都知道，只有企业领导的口头支持和资金的支持，在信息化的建设中是远远不够的，由于企业信息实施范围横跨企业各个部门，各部门的业务冲突和博弈不断，实施过程需要调动各个部门的资源。要能够按时、按需提供保障项目顺利实施所需要的资源，在企业中，能够跨部门调度和协调资源的最好人选是企业“一把手”。笔者在与同行企业交流时，总是在说信息化过程中领导支持力度不够，甚至高层没有共识，存在分歧，很少从自身找原因。实际上，如果领导不懂，如何支持？如何参与到信息化建设之中？客观地说，作

20、为企业内部的信息化实施团队，为领导介绍信息化思维和价值观的机会太少，介绍如何实施信息化的机会更少。所以企业内部信息化实施团队也要对自身进行反思，重新审视一下向领导如何介绍和汇报信息化，当然做足功课是基础，“多请示、勤汇报”是方法，领导的信息化思维和价值观一旦被打开，信息化工作在推进过程中必然得到很大的支持。长大公司“一把手”和分管信息化副总多次主持召开公司信息化建设问题协调会和核心业务方案讨论会。长大公司项目实施团队除了长大公司“一把手”和分管信息化副总外，在如下其它方面获取各类资源支持，也取得了不错的效果。 双方高层的支持，长大和金蝶约定定期或不定期召开双方高层项目推进协调会，旨在及时对项目

21、行中发生的重要问题做出决策；协调项目顺利进行所需要的资源；出面调解项目经理难以协调的矛盾。将各模块上线责任到部门，争取各级一把手的支持，各业务部门设立“关键用户”，并明确“关键用户”的职责。（3）积极配合公司高新技术企业的申报，积级参与“广东省企业管理现代化成果”申报，长大公司主创的大型工程企业全面信息化、集约化管理获广东省企业信息化建设创新成果一等奖，让“一把手”看到效果。 “一把手”推进信息化决心和力度也进一步加大。图4.5.1获取各类资源支持基础设施建设（1）4.5.2获取各类资源支持双方真诚合作及高层重视4.5.3获取各类资源支持各业务部门积极参与4.5.4获取各类资源支持让“一把手”

22、看到效果4.6各种层面的沟通管理成功的项目中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。笔者在信息化项目实施过程中总结了如图4.6.1信息化项目沟通难点与关注点。在获得了“一把手”宏观上和关键工作上的支持后，在日常琐碎的实施工作中，项目实施团队必须保持一个良好的“心态”，通过“关心”和“主动”去支撑每个业务部门的实施工作。协助他们修改数据错误，协助他们寻找产生问题的根源和解决办法，要勇于承担一些错误的责任，切不可一味地推卸责任。项目实施团队始终认为信息系统是企业的一种信息资本，必须通过其他部门对业务系统

23、的有效使用，并能支撑业务管理方法为企业创造价值，才能体现出信息化价值。因此必须与其它部门之间建立“帮助、沟通、合作”的关系，这也是保证系统实施工作顺利开展的基础。图4.6.1信息化项目沟通难点与关注点五、长大信息化建设心得体会笔者参与公司信息化建设近三年，也是在不断学习、模索与实践，其心得体会受益最大是来源于陈启申成功实施ERP的规范流程一书。笔者在实际工作中借鉴了如图5.1知理 知己 知彼 知用 成功实施信息化的规范流程。图5.1知理 知己 知彼 知用成功实施信息化的规范流程第一：企业各级一把手和企业信息化建设团队要知理，要真正理解信息化是“一把手工程”工程的标志。如图5.2知理知其然又知其

24、所以然（复杂性）、图5.3知理知其然又知其所以然（一把手工程的标志）；图5.2知理知其然又知其所以然（复杂性）图5.2知理知其然又知其所以然（复杂性）图5.3知理知其然又知其所以然（一把手工程的标志）第二：企业要“知己”，要深入了解企业的管理现状，要明确需求，信息化要来解决企业那些问题，信息化项目从选型开始，到实施、应用，最后到验收，充分理解谁对实施公司信息化项目成败负责？全过程要牢牢树立“企业主体意识”。如图5.4知己企业主体意识(重视分析 明确企业需求)、图5.5知己 企业主体意识(重视分析 明确企业需求)； 图5.4知己企业主体意识(重视分析 明确企业需求)图5.5知己 企业主体意识(重

25、视分析 明确企业需求)第三：企业要“知彼”，要针对企业自身的需求，寻找解决方案。在这个过程中要规划一套符合自身需求的信息化咨询、选型及建设策略，确定选型的标准和重点考察项。如图5.6-针对问题 寻求解决方案（1）、图5.7-针对问题 寻求解决方案（2）；图5.6-针对问题 寻求解决方案（1）图5.7-针对问题 寻求解决方案（2）第四：企业要“知用”，信息化的价值是系统要有效用起来，支撑管理业务有效运作，成功上线后的管理基础、管理措施要跟上，要协助业务部门配套制定工作准则和工作规程或系统运行制度。笔者的体会是这项工作比上线还难以推动，实际实施中会遇到很大阻力，但要想系统有效深入应用，这项工作又是

26、必不可少的工作。如图5.8知用-深入应用 实现战略目标（1）、图5.9知用-深入应用 实现战略目标（2）；图5.8知用-深入应用 实现战略目标（1）图5.9知用-深入应用 实现战略目标（2）六、结束语施工企业信息化建设出路是笔者近三年来实施信息化工作上的心得和经验，来源于实战的勾勒和提升的思索，是笔者个人浅见，总结出来只想引起大家对施工行业信息化一个触动与反思。长大公司的信息化探索与实践近三年来“实事求是”来讲，只是有了一个良好的开端，随着系统的深入应用，业务部门不断产生新需求，更多的向管理、业务的最佳实践企业过渡，还有很多深层次管理难题有待破解，深感要达到长大公司领导提出的成为信息化最佳实践

27、施工企业目标任重而道远。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并

28、推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置

29、“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要

30、的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成

31、本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gar

32、tner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团

33、往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团

34、和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报

35、表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部

36、门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付

37、款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费

38、用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务

39、三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才

40、拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合

41、并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及

42、另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公

43、司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有

44、那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成

45、了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管

46、理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略

47、的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减

48、少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联