CRM在汽车集团的应用及某汽车案例

1、PART I CRM在汽车集团的应用一、国内外整车集团CRM应用状况分析（上图内容更新至2010年）1、集团层面实施CRM项目的主要收益（1）集团管控客户信息集中管理，实现集团跨品牌经营目标；销售线索、商机等信息集中，便于集团统筹资源，平衡生产；经销商数据集中，科学进行渠道网络规划与建设；售后服务信息集中，有利于集团执行统一的服务标准，提升客户体验；（2）营销回报集团统一规划和运作各类市场活动,如参与全球车展、区域路演和试乘试驾活动等；通过营销预算管理和营销投资回报率分析，科学使用和管控营销费用；（3）客户忠诚度跨渠道客户交互管理、客户体验管理、客户满意度管理等，通过改进管理手段，提高综合服务

2、能力，提升客户忠诚度；通过社会网络和忠诚会员的口口相传实现口碑营销；（4）盈利能力集团CRM是以客户为中心重塑企业管理流程的系统，其管理与客户相关的企业核心业务，能够为企业带来直接的或间接的销售收入和利润的提升。2、集团CRM需要考虑的因素客户数据集中，涉及系统集成技术、旧系统改造、客户数据质量管理、客户信息管控流程等诸多方面，是一个复杂而系统的工程；通过数据集中和客户360度视图实现集团层面的数据透明和业务流程自动化，企业可以以客户、车辆、经销商、事件等多条主线开展业务；数据集中的另外一个好处便是，提升了集团公司的数据分析和洞察能力，集团可以实现跨品牌、跨车型车系、跨地区的业务分析；集团、合

3、资工厂、经销网络中的个人，由于自身所处的职位和角色不同，对集团实施CRM项目的认知、理解、参与和支持程度，也会有所不同； 二、集团CRM统一客户主数据管理能够对业务提供更好的支撑客户主数据的管理贯穿在客户的整个生命周期过程中，融入于企业和客户的每一个接触点，为企业带了直接的收益和业务改进。1、客户主数据管理能够为企业带来切实的收益2、客户主数据应用可以为企业带来可观的投资回报PART II宝马的客户关系管理一、宝马中国的CRM战略概况1、CRM部门的战略地位在市场竞争日趋激烈的环境下，客户期待的不仅仅是卓越的产品，还根据自己和某品牌的互动方式形成对该品牌的印象，而且客户的这种印象对品牌塑造影响

4、越来越大。企业需要强有力的品牌，来维系和增强对客户情感的吸引力，使客户产生非常强烈的情感诉求。正是这种变化和认识，让宝马中国公司把客户关系管理提升到了战略的层面。截止到2010年底，宝马中国已经在全国4个大区建立CRM团队，由CRM区域经理领导、管理和指导各区域经销商的CRM工作。超过80%的经销商建立了自己的CRM团队。2、宝马中国CRM的三角关系宝马作为全球领先的豪华车品牌，目标是在全球范围内建立卓越的客户品牌关系。经销商是面向客户和维系客户关系最重要的接口，同时也在完成全球CRM标准的中承担着重要角色。而宝马公司则负责向经销商提供支持和标准，并对于经销商的客户关系管理工作开展进行监控。3

5、、宝马中国CRM规范的六原则在宝马中国的CRM战略中，首先对CRM规范的核心制定了六条原则，并对每条原则都有明确的定义。（1）预见并超越现有及潜在客户的需求：识别客户关系中的“关键时刻”，并以积极地方式塑造客户关系中的这些“关键时刻”。每位员工都要明确自己的责任是满足和超越客户的需求。（2）尊重客户的个性化要求和个人隐私：奉行许可营销的理念。只有在客户同意的情况下才会与其联系。个性化沟通，即根据客户不同的要求确定不同的目标客户群，这是开展快速有效的客户关系管理的基础。（3）在与客户沟通中,坚持始终如一的服务和可信赖的品牌特质：品牌导引，即根据不同的品牌和品牌战略，采取相应的方式与客户沟通。统一

6、形象，CRM活动需协同一致以保证以统一的形象面对客户。（4）了解所有的客户：收集并充分利用关于现有客户和潜在客户的所有相关信息。每个客户接触点及要了解客户信息的部门均可获取到关于现有和潜在客户的相关信息。（5）所有现有和潜在客户都是宝贵的财富：优质服务，向所有客户提供优质的服务。对一些重要客户可以提供“额外”的服务。所有员工必须意识到每个现有和潜在客户的价值，了解存在于其中的潜在销售机会。（6）作为与客户和潜在客户进行沟通的主要接口，经销商是CRM流程中的重要组成部分：为了保证优质的客户关系管理，支持和培训经销商是宝马中国CRM活动的重要组成部分。4、经销商层面CRM的工作内容和人员配置宝马中

7、国经销商层面的CRM的主要工作分为三个部分：潜在客户获取，客户忠诚度保持，数据管理。每一部分的工作都有详细的策略指导：宝马中国认为，在当今竞争日益激烈的中国市场上，CRM部门的工作焦点不应该再放在客户投诉处理中，而是应该同时对售前和售后进行支持。CRM部门作为独立于销售，市场和售后的部门，其负责人直接汇报给经销店总经理。宝马中国公司建议经销商根据年度销售目标来组建独立的CRM部门，根据年销售目标所需的最低CRM部门人员配置要求：（1）年销售目标在0-600：1经理（主负责人+客户赢取）、1专员（忠诚度+数据管理）（2）年销售目标在600-1000：1经理（主负责人）、1专员（忠诚度）、1专员（

8、客户赢取+数据管理）（3）年销售目标在1000-1500：1经理（主负责人）、2专员（忠诚度）、1专员（客户赢取+数据管理）（4）年销售目标在1500以上：1经理（主负责人）、2专员（忠诚度）、1专员（客户赢取）、1专员（数据管理）5、宝马中国CRM策略的总体效果宝马与竞争对手客户忠诚度对比宝马与竞争对手客户赢取比例二、宝马的客户关系管理运营1、潜在客户获取策略潜在客户指对或可能对相关品牌的产品感兴趣的客户，并有着购买的可能性。通过与潜在客户的接触到报价到成交，最终转换成为真正的客户就像一个巨大的过滤器。要想最终得到更多的成交，拥有更多的客户那就意味着要尽可能多的获取潜在客户，形成一个巨大的潜

9、在客户的数据库。潜在客户的获取也就是指主动发掘潜在的销售线索，尽可能多地掌握潜在客户的数据资料，对潜在客户进行计划，跟踪，维护，将冷的销售线索转变为热的销售线索进而实现销售的目的。宝马中国公司将潜在客户获取做为零售端客户关系管理CRM的三大主要职责之一。（1）定义目标客户群根据产品定位（产品能给客户带来什么好处）、客户描述关键要素（什么样的客户需要这样的好处）、这样的客户有哪些特点通过以上，准确把握目标客户群的特点。然后，从实用的角度更进一步定位目标客户群，包括系列分析成交客户特点（原有车型、行业、职位、年龄、爱好等）、总结和描述各个系列目标客户、确定目标客户可能的分布、确定主攻目标客户群。（

10、2）潜在客户关键指标宝马中国针对经销商的潜在客户数据库提出了一些关键的指标，可以从数量和质量两个方面来着手。对于潜在客户数量最重要的四个指标是：潜在客户总数量。新增潜在客户数量：指在一定的时间段内新增了多少新的潜在客户数。人均潜在客户数量：这里的人均是指经销店内每个销售顾问的潜在客户数。各个渠道获得潜在客户的数量：针对每个渠道进行的统计。对于潜在客户的质量又分别有以下5个重要指标数据的真实性：反应数据的真实程度，可以通过定期抽样检查的方法来进行验证。合格地址率：及在整个潜在客户的数据库中，符合有效信息的潜在客户的比率。这里有效信息指该潜在客户基本的11项信息都能获得的情况下，认为该潜在客户信息

11、是合格的。这11项信息是：销售顾问的姓名，客户类型，客户来源，个人或公司，性别，姓，电话号码，目前车辆的品牌和型号，意向购买日期，感兴趣的车辆系列和型号，联系结果及下次联系的计划。热客户的数量和比率。对于客户的温度划分，宝马中国有专门的温度划分标准：热情：喜欢BMW品牌，3个月内要买车的目标客户。温和：喜欢BMW品牌，3个月后，12个月内要买车的目标客户。冷淡：喜欢BMW品牌，12个月后要买车的目标客户。客户温度划分的意义在于集中精力，抓住易成交的客户，从而提高成交效率。同时也保持对温和冷淡客户的有效关注。各车系潜在客户量：针对宝马的各个车型系列进行潜在客户数统计。竞争对手的潜在客户的比率：各

12、主要竞争对手在各竞争车型系列下潜在客户的占比。可以借助于第三方的统计数据。有了以上数量和质量两个方面的各项指标，可以借助以下的表格进行分类汇总。（3）潜在客户渠道分析宝马中国公司认为在零售端获取潜在客户的渠道基本可以分为以下几个大类：展厅到访销售顾问自我开发电话营销亲友推荐大客户二级经销商市场活动市场宣传品牌合作购买数据网站按照这几大类主要的渠道来分析各渠道来源的潜在客户数量，各来源的百分比，各渠道潜在客户的实际转换率，以及各渠道的优劣势分析。进而针对各渠道的优劣点开展相应的策略，最终提高潜在客户获取的数量以及转换率。宝马中国采用的分析工具（表格）：渠道优劣势分析表渠道效率分析表（4）潜在客户

13、赢取计划面对竞争日趋激烈的市场，坐店销售这种被动的模式已经不能满足对潜在客户获取的数量需求了。宝马中国针对复杂的市场情况制定了潜在客户赢取计划。该计划是一种以完成月度或者季度销售目标为目的的潜在客户获取计划，建立在对被动渠道的潜客获取对销量贡献的计划上，确定各项主动获取潜在客户的项目以完成月度或者季度的销量目标。潜在客户渠道分析是赢取计划实施的基础。按照宝马中国公司的战略，客户关系管理部门是潜在客户赢取计划实施的主导计划和监控的部门。整个赢取计划实际上涉及到了从潜在客户渠道计划开始到最后销售车辆完成以及最终的销售绩效监控的全过程，这就意味着至少涉及到了销售部，市场部和CRM客户管理关系一共三个

14、部门。那么CRM部门的扮演的角色将是计划和实施监控。CRM部门通过销售分析和新潜在客户渠道计划表，对计划和绩效进行监控。（5）潜在客户跟踪潜在客户跟踪检查流程通过此流程可以有效地监督管理展厅致电和来访的潜在客户，督促销售顾问和客户保持持续联系，最终达到提高转化率，促进销售的目的。整个流程过程中涉及销售前台、销售顾问、市场部、客户服务部等多个部门和角色。在整个过程中，CRM客户关系管理部门设计整个流程，协调各个部门，监督实施，并监控整个执行的结果，持续改进。CRM客户服务部门是和销售，市场，并列直接汇报给总经理的独立部门。2、客户忠诚度策略“Basic11”是宝马将全球客户关系管理标准发展成为切

15、实可行的CRM忠诚度活动。这11项基本的活动的制定是在针对性地建立在对影响客户的关键时刻的深入研究的基础上的。宝马中国针对中国市场的特殊性在全球Basic11的基础上又进行了改良，形成了为中国市场的量身定制的基础CRM忠诚度活动项目。这11项活动包括了：（1）车主使用培训（客户免费参加）为了保证培训质量，BMW中国特别开发了一套标准的培训资料（一家经销商五份），每家经销商还将收到印刷完成的邀请函。（2）欢迎礼包在新车交付的时候或者是新车交付以后将礼包递送给客户，作为欢迎加入宝马大家庭的礼物并提供一些实用的信息。它的组成部分有：个性化的欢迎信，并附有签名和详细的个人联系信息；对客户进行问卷调查，

16、了解相关客户数据和客户兴趣；零配件、服务和时尚饰物信息；宝马网站及在线宝马官方俱乐部信息卡；金融服务（如果没有单独的期望礼包）；客户关怀项目介绍。礼包发放职责和流程如下（3）周年纪念购车满一年，两年，三年的客户，会分别得到不同的礼物和服务。一周年的客户将会得到定制的CD盘，两周年的客户将会得到经销商的免费车辆检测服务。三周年的客户将会收到定制的宝马邮册和重购礼券（4）服务提醒例如针对免费检测服务活动、汽车养护活动等，针对所有的车主但不含保修产品，召回产品用户以及等待投诉处理的客户。（5）投诉管理（6）意外惊喜地区比赛、艺术车展、F1赛事；向所有客户发出直邮；客户可以申请参加此项活动；同时我们可

17、以调查他们对于新车型的兴趣度；（7）道路救援中国大陆建立并实施了BMW道路救援系统，所有在中国大陆登记注册的BMW和MINI车辆都有权接受此项服务。（8）重购项目（9）信息热线（10）品牌杂志（11）客户联络跟踪3、宝马中国官方俱乐部沟通平台MyBMWClub()中文全称为“BMW中国官方俱乐部”，是一个仅向宝马车主开放的平台，由宝马中国提供全方位的内容支持，技术支持。（1）MyBMWClub对于经销商CRM的意义节约客户维护成本：这是个对经销商完全免费的互联网互动平台，通过使用平台可以帮助经销商维护老客户，拓展新的生意网络。优化扩展客户数据：通过举办针对俱乐部的经销商线上/线下市场活动，有效

18、提升和扩展客户数据质量及准确性。（2）使用MyBMWClub客户忠诚度保持：通过在线解答车主问题，增加车主对经销商圈子粘度，加强客户忠诚度。通过各种独家内容的植入，建立客户忠诚度，创造客户的持续再购买或者客户推荐机会。形象提升：通过在线互动活动，与车主进行双向沟通，潜移默化提升经销商形象。通过经销商爱心内容的植入，提升车主对经销商的好感度销售促进。通过与俱乐部内车主的沟通，发掘潜在重置/置换机会，进而开展跟进行动4、宝马中国经销商层面车主俱乐部策略打造一个围绕该经销商区域的忠诚客户群体。车主俱乐部是一个最基本也是最有效地方法，客户在整个生命周期当中会有很多与经销商接触的关键点，购车，修车，保养

19、，换车等，而客户的一生当中也会有重要的时刻和阶段，如就业，结婚，生子，升职，退休等等。经销商的车主俱乐部就是要围绕客户的生命周期打造客户忠诚，以期创造客户的长期价值甚至终身价值。为车主提供更好的服务，全方面提高客户忠诚度。打造客户口碑，促进老客户推荐新客户，促销老客户再次购买。防止客户售后流失，提高客户归属感。有效控制高价值客户，增强经销商核心竞争力。对于宝马经销商车主俱乐部，宝马中国提出了两个最主要的KPI：睡眠会员是指半年内无任何消费、积分、参与会员活动或享受服务记录等纪录的会员；睡眠会员的比例不能超过总会员数量的20%。五年内重购比例是指：五年内再次购买宝马车的会员数量达到总会员数量的2

20、0%。宝马中国认为，成功的车主俱乐部模式一定是各种服务和活动项目的有效叠加，包括基础服务，外延服务，感情培育，价值提升，专属会员活动。针对这些基础服务和活动，宝马中国提出了车主俱乐部的四要素：由于经销商之间的差异较大，宝马中国建议需要考虑到如下方面：人力资源：经销商是否具备开办车主俱乐部的人力资源，是否有经验的执行人员。保有客户数量：经销商是否已经有超过一定数量的车主，譬如2千以上。硬件环境：经销商的客户休息区，是否有条件设立针对会员的特别设施。财务预算：如果开展积分机制，经销商是否有采购或者开发会员管理软件和相关的积分兑换等的预算。维修工位：经销商的维修量是否饱和（饱和的情况下建议不提供服务

21、折扣或减少折扣的幅度）。管理层支持：经销商管理层的意见是否统一，是否有决心把车主俱乐部建设好。另外，经销商也要考虑其它自身的条件和当地城市的实际情况。5、宝马经销商车主俱乐部的建立和管理（1）俱乐部的规划宝马认为基盘客户在2000个以上的店，可以建立小规模的车主俱乐部各车主提供部分服务，对于基盘客户在10000个以上的大型店，可以建立中大规模的车主俱乐部，给会员提供全方位的服务。宝马中国针对各部门分工建议如下：宝马中国对俱乐部的基础服务和各项增值服务都提出了具体的建议，经销商可以根据自身情况来决定开展那项服务和开展的方式。基础服务包括了汽车美容、洗车提醒服务免费检测服务维修保养工时费和精品价格

22、折扣救援服务外延服务车辆年检代步车服务感情培育（生日祝福、情人节送花等）价值提升服务（合作商户优待）会员活动（汽车运动、高尔夫赛、自驾游、论坛、慈善活动等）（2）会员的招募和分类宝马中国建议，凡是在本经销商处购买宝马任何车型，均为俱乐部招募对象。会员可以分为高级会员、中级会员和普通会员三个类别，会员等级的命名可以另外命名。新老客户可以选择不同的方式加入俱乐部。（3）俱乐部章程俱乐部需要有正规的俱乐部会员手册，俱乐部章程将作为会员手册的主要内容之一。通过制订俱乐部章程，来明确俱乐部与会员间的权利、责任、义务，以此来建立诚信关系，更好的发展壮大俱乐部。俱乐部会员手册一般由客户关系部起草，经会员审阅

23、、经销店董事长审批一致通过执行，做为活动指导原则来指导工作，宝马中国建议的俱乐部章程框架。（4）车主俱乐部的日常管理车主俱乐部的管理一般来说包括，俱乐部物料和展厅布置；俱乐部招募和宣传；会员日常沟通和活动；会员升级和激活；会员积分管理。宝马中国压球在物料的准备上，不管投资大小，一定要注意会员与非会员服务感受的区别。让会员深切体会到自己享受到的优先待遇，从而提高会员对俱乐部的归属感和自傲感。硬件设施条件好的经销商，俱乐部可以配备台球、酒吧、上网、棋牌等娱乐设施供会员选择。（5）会员的招募渠道宝马中国建议，在俱乐部建立初期，应发动各部门的力量，积极采取各种方式扩大俱乐部影响，快速发展会员：协调销售

24、部，通过销售顾问介绍俱乐部，争取新购车用户加入俱乐部。协调售后服务部，通过维修人员介绍俱乐部，争取老客户加入俱乐部。通过对现有车主发送短信，直邮等进行邀请。通过俱乐部举办日常活动和主题活动丰富会员业余生活，来吸引用户加入俱乐部。通过当地媒体进行俱乐部会员招募。通过现有俱乐部会员，以奖励的方式鼓励老会员介绍新会员。针对不同类型的会员采用针对性的方法：宝马中国对于俱乐部会员的入会手续，按照免费入会和非免费入会两种方式进行区分：免费入会非免费入会（6）会员的日常沟通宝马中国对于俱乐部会员日常沟通的参考如下：（7）会员的活动组织一般的俱乐部活动组织运作流程宝马中国根据不同车系的差异化，提出了活动类型的

25、建议：宝马中国建议，每个俱乐部的主题活动，每年至少举办一到两次。（8）车主俱乐部的效果评估宝马中国制定的主要指标如下：（9）车主俱乐部运营的经验总结会员的价值何以体现是直接影响客户加入俱乐部的决定性因素。客户在意的是：我花了钱办了卡，可以得到些什么？每位会员考虑的侧重点都不一样，哪怕即使是同一车型也会存在差异，有的看中的是折扣优惠，有的看中的是免费服务，又或者爱玩的客户喜欢参加俱乐部的活动。所以会员的价值体现要综合多方面去考虑，尽可能多的满足会员的需求。有条件的经销商需要为会员提供绿色通道服务，及专属的会员休息休闲区域，这是最直观的彰显会员特殊身份的服务。探索会员的个性化需求，超越期望，适时给

26、予意外惊喜。探索会员的个性化需求看似是一个比较困难的课题，可以由浅入深，通过多种方式逐步了解，逐渐完善会员的信息。会员入会申请表是收集客户信息最便捷准确的一种方式，只要表格做的完善，会员亲自填写，即可掌握客户的很多信息。另外像车主访谈类或是自驾游等聚会类型的活动，直接面对小众的客户，通过与他们聊天似的沟通，又可深入获得他们的信息。像是车主结婚否，有无小孩，家人的生日，喜欢的品牌、身边的朋友开什么车、用了多久等等，这样会员的数据库会越来越完善，掌握的信息越多，就越有利于提供同车系、同行业、同角色、同需求个性化服务。进行会员细分，有针对性的组织活动。会员细分有多种形式，可根据同车型、同行业、同爱好

27、、同角色进行具体的细分，以便于活动的组织和开展，尤其像是车主交流类的活动，会员有共同的话题可以讨论，聊的越多，越有机会成为朋友或者生意上的合作伙伴，正好为他们提供了这样的一个平台。借助联合商户为会员提供附加服务。介于宝马品牌在江湖上的地位，宝马车主自然成为众多商家争抢的客户资源，很多高端的私人俱乐部或者消费场所都希望能将宝马车主纳入自己的客户，同时我们也希望借助其他商户的服务来服务我们的客户，一拍即合。即让客户享受了附加的高端服务，同时也维护了客户，达到双赢的目的。三、存在的问题宝马中国公司要求将日常售后投诉处理的工作划分到售后部，CRM团队则将工作的重点放在客户赢取，客户忠诚度管理和数据管理

28、上。在CRM策略的实施过程中，也遇到了相当大的阻力和问题。首先，在团队组建过程中，面临的问题就是合适人选的短缺和CRM经理素质的参差不齐。宝马中国的CRM工作一直处于行业的领先，但由于人才储备有限，很多经销商因为人员的短缺而造成工作开展的延迟，也造成了各经销商的实施水平差异很大。缺乏切实可行的人才选拔和考评制度也是制约经销商CRM团队发展的重要因素。针对宝马经销商的销售、市场、售后部门经过几年的发展都有了一套较成熟和完善的经销商人才考评和培训制度。经销商的销售、市场、售后等一线部门的一线经理在上岗前都需要通过宝马中国的认证，通过这样的考评制度让宝马中国对于人才的把关有严密的把控。除此以外，多层

29、次的培训机会也提供给经销商管理人员和技术人员很好的职业发展机会，保证了人才的供给和团队的稳定。而CRM部门目前还缺乏这样的机制。其次，各地经济发展水平不同，各区域的经销商经营状态也不一样。在中国东部、南部地区，经济较发达，经销商的分布也较密集，集团专业化水平较高，经销商的管理运营水平较先进，在执行宝马中国的CRM策略时往往效果较好，取得的成果也很明显。而针对全国多达150家左右的经销商，宝马中国公司的指导政策是统一的，一方面能保证策略实施的系统化，但另一方面，对于处于西部经济欠发达的区域的经销商，在执行效果的上就没有那么明显。一方面是因为人才的匮乏，另一方面也是管理方式的落后造成的。再次，阻力

30、也来自经销商内部，CRM部门从以前依附于其它部门的状态而现在独立于其它部门，而且在工作的过程中也涉及到需要经常与其他部门进行协调。这样的情况会导致在一些具体工作的实施过程中，会遇到其他部门的排斥和反对。CRM部门的工作是一项长期见成效的工作，很难在短期体现出明显的效果，这也需要最高管理层的支持，只有远见卓识的经销商总经理和投资人才能在CRM工作上选择长期的投入。宝马中国公司在潜在客户获取策略和客户忠诚度策略的实施过程中制定了一系列详尽的关键指标和管理方法、工具以供经销商选择和使用。但是这些措施都缺乏后续的一系列与经销商奖惩制度相关联的业绩考评机制，所以缺乏激励性，导致这些策略的实施效果不能达到

31、预期，也不能通过考评来进行持续性改进。此外经销商管理层对CRM工作的认知和重视程度不够，导致了各经销店投入水平参差不齐，产出水平也就相应的差异很大，最终带给顾客的服务体验也是差异很大，会导致顾客的流失。四、宝马的客户管理制度1、客户由宝马中国集中管理，分为现有客户和新客户（是否为上一日历年之客户）。所有客户必须签署年度销售协议，方能被视为企业客户，并享受企业客户待遇。2、新客户享受的折扣取决于购买量，并对应相应的客户类别。Corporate公司、BMW供应商、BMW国际客户（国际供货协议）、酒店和航空公司、享有“现金津贴”的员工、汽车租用、租赁服务供应商、政府和军队、特殊任务，外交及安保车辆、

32、BMW员工、VIPs贵宾、留学回国人员PART III一汽丰田（FTMS）的客户关系管理一、FTMS的客户关系管理理念1、CR是怎么做，CS是做的目的和结果。2、FTMS在客户关系维系上必须做到：从满意到感动，从感动到忠诚。3、FTMS的客户关系管理内容4、客户关系管理的工具AC卡运用CRM管理软件，开展客户集成服务营销二、客户关系管理的组织1、客户关系管理体系和推进流程2、经销店组织结构经销店组织架构图经销店总经理全面负责客户关系管理的运营。建立独立的客户关系管理部门，与主营业务部门并行。由总经理助理级别担任客户关系部经理。由客户部具体协调和支持销售部、服务部客户关系工作。3、客户关系部的主

33、要工作职责统筹CR工作4、客户关系部在经销店的作用和地位（1）总体作用整合经销店分散在各部门的CRCS职能，提高经销店的CRCS管理水平；使之成为经销店CRCS向上活动的DNA；成为FTMS在经销店层面地CRCS向上活动的重要推进组织；确保FTMS的销售/服务标准在经销店处的执行效果；确保FTMS的CRCS企划案在经销店处的执行效果；成为FTMS倾听经销店和客户声音的渠道。（2）客户关系部在经销店的作用关系客户关系部并不替代销售部、服务部的客户工作，而是统筹管理；客户关系部从短期来看不能带来直接的经济效益，但是从长期看，可以通过品牌形象、转介绍等体现出来。三、一汽丰田客户关系部的功能设置1、组

34、织结构丰田在华地区总部丰田汽车（中国）投资有限公司（简称TMCI）设立顾客关联部。将客户关系管理部门放在在华的最高层面，从体系上保障了CS推动持续改善的的有效运行。2、七大职能3、目标梯度图4、岗位设置5、一汽丰田客户关系管理的业务分析四、FTMS客户关系部工作流程1、企划管理2、客户信息管理建立客户数据库客户信息分析客户价值分析报告3、主营业务支援4、客户关系维系5、客户关怀五、客户俱乐部的建立1、客户俱乐部为非营利性的社团组织。2、客户俱乐部以会员制形式向会员提供优质服务。3、客户俱乐部根据客户车型或活动特点分别进行会员分类管理。4、会员的发展在销售环节，协调销售部，通过销售部销售顾问介绍

35、俱乐部并介绍入会情况，争取购车用户成为会员。售后服务环节，协调客服部，通过维修人员介绍俱乐部并介绍入会情况，争取售后服务客户成为会员。通过消费积分发展会员，使其感受作为会员带来的优惠、方便、快捷。吸引用户加入俱乐部，会员在购买产品时凭借会员卡可以获得与购买金额相同的积分，凭借会员卡，享受优惠特殊服务。通过俱乐部举办日常活动和主题活动丰富会员业余生活，来吸引用户加入俱乐部。通过已入会会员，以奖励的方式鼓励会员个人帮助俱乐部发展会员。六、一汽丰田的客户管理1、大客户的定义广义：具有占领市场，引导消费理念，并居于战略意义的客户。狭义：一次或多次连续累计，大量采购，在某区域对品牌（厂商/网点）和销量有

36、极为重要和深刻影响的客户。2、大客户的分类A类：直接用户，既是购买者也是使用者，大型企事业单位为主。B类：政府采购，系统采购，车改用户。3、大客户的销售三专专门的销售机构专门的促销方案专门的营销奖励政策附录资料:不需要的可以自行删除 CRM应用必知CRM应用必知之一：谁从CRM获益 越来越多的企业都在强调，客户是如此重要，客户关系管理（CRM, Customer Relationship Management）因此吸引了越来越多的注意力。探讨CRM这个话题，让我们从一个基本的问题开始：对于一个要应用CRM的企业来说，谁将从CRM受益？因为，这些受益者是CRM这个系统的“客户”，所以，对这个问题

37、如果存在模糊认识，将对CRM应用的结果产生很大危害。在不同的场合，我们提到的CRM的获益对象则可能是如下的群体，他们都很富有“个性”： 消费者产品或者服务的最终消费者。往往是个人、或者一个家庭。 合作伙伴具体有两类，一类是买了你的产品/服务之后，会把它应用到自己的产品/服务中去，再销售给他自己的客户；还有一类是渠道伙伴/分销商/代理商，可能是个人也可能是公司，他们在当地进行产品/服务的转手销售。 内部员工企业内部应用CRM的员工或部门，一般包括营销、销售、服务、管理部门等等。面对这样一个多样化的群体，企业应该如何建好CRM？让我们记住一个基本的原理：换位思考，为他们各自提供个性化的系统。 产品

38、或服务的最终消费者。对于他们，CRM要做如下的重要事情：记住他们，更快捷向他们提供更多更好的产品和服务。具体来讲，为了达到这个目标，CRM系统可能需要提供下面的功能：客户数据库；市场活动管理（包括网上营销）；产品和价格配置器；B2C网上订单和网上服务；呼叫中心；电话销售和营销；服务自动化；客户/业务数据记录和分析等。 B2B/渠道伙伴/分销商/代理商。对于他们，CRM要做如下的重要事情：与他们结成联盟，利益和信息共享。具体来讲，为了达到这些目标，CRM系统可能要向他们提供如下的功能：产品和价格配置器；B2B网上订单；客户和产品信息、公司数据库、渠道活动信息；共享销售机会；销售管理工具和销售机会

39、管理工具；呼叫中心。 内部“客户”。对于他们，CRM系统要做如下的重要事情：提高他们的工作效率、工作质量和工作效果，降低他们的工作强度，记录信息并提高信息共享程度。为了达到这些目标，具体来讲，CRM系统可能需要提供下面的功能：客户和联系人信息管理；时间管理；销售自动化管理；营销自动化管理；服务自动化管理；知识管理；呼叫中心；各种报表。结合上面的思考，经过对自身需求的调查和分析，我们就可以对号入座，选择合适的CRM功能，并进而选择合适的CRM软件、供应商和服务商，踏上实现客户关系管理的旅程。CRM应用必知之二：CRM功能“心中有谱”by AMT 孟凡强CRM的具体产品有很多，功能也各有一定的特色

40、。面对种种的DEMO演示，对于企业用户来说，很容易觉得眼花缭乱。这时，如果心里有张“谱”，自然会轻松很多。通过对国内外的CRM产品的调查和分析，我们把CRM软件提供的功能归集为10类，按照应用难度从小到大的大致顺序一并列示如下：1. 客户和联系人管理。主要功能有：客户和联系人基本信息；与此客户相关的基本活动和活动历史；订单的输入和跟踪；建议书和销售合同的生成；跟踪同客户的联系，并可以把相关的文件作为附件；客户的内部机构的设置概况。2. 时间管理。主要功能有：日历；设计约会、活动计划；进行事件安排；备忘录；进行团队事件安排；把事件的安排通知相关的人；任务表；预告/提示；记事本；电子邮件；传真。3

41、. 潜在客户/项目管理/销售管理。主要功能包括：业务线索的记录、升级和分配；销售机会的升级和分配；潜在客户的跟踪；各销售业务的阶段报告；对销售业务给出战术、策略上的支持；对地域进行维护，把销售员归入某一地域并授权；地域的重新设置；定制关于将要进行的活动、业务等方面的报告；销售秘诀和销售技能的共享；销售费用管理；销售佣金管理。4. 电话营销和电话销售。主要功能包括：电话本；生成电话列表，并把它们与客户、联系人和业务建立关联；把电话号码分配到销售员；记录电话细节，并安排回电；电话营销内容草稿；电话录音，同时给出书写器，用户可作记录；电话统计和报告；自动拨号。5. 营销管理。主要功能包括：产品和价格

42、配置器；营销百科全书；营销公告板，可张贴、查找、更新营销资料；跟踪特定事件；安排新事件；信函书写、批量邮件；邮件合并；生成标签和信封。6. 客户服务。主要功能包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；事件的升级；搜索和跟踪与某一业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；问题及其解决方法的数据库。7. 呼叫中心。主要功能包括：呼入呼出电话处理；互联网回呼；呼叫中心运行管理；软电话；电话转移；路由选择；通过传真、Email等自动进行资料发送；呼入呼出调度管理;报表统计分析；管理分析工具。8. 合作伙伴关系管理。主要功能包括：与合作伙伴共享客户信息、产品和价格信息

43、、公司数据库、与市场活动相关的文档、销售机会信息、销售管理工具和销售机会管理工具等，并提供合作伙伴预定义的和自定义的报告；产品和价格配置器。9. 商业智能。主要功能包括：预定义和用户定制的查询和报告；报表工具；系统运行状态监视器。10. 电子商务。主要功能包括：个性化界面、服务；网站内容管理；店面；订单和业务处理；销售空间拓展；客户自助服务；网站运行情况的分析和报告。CRM应用必知之三：CRM软件商“速描”by AMT 孟凡强一家国内知名的IT硬件生产企业选择并购买了ERP软件后，实施还没开工，该ERP厂商就退出大陆市场，国内服务力量极为薄弱，ERP实施工作无法进行。造成这种投资失误的原因在于

44、，虽然该企业进行了认真的需求分析、软件功能研究、商务谈判，但对供应商所处的经营战略和经营状况不甚明了。结果造成投资失误和重大损失。CRM用户在进行CRM的投资前，也应该投入一些资源从各个渠道和角度进行认真的CRM市场研究，以免选错软件，减少投资风险。在当前，CRM市场群雄逐鹿，鱼龙混杂，这个工作就更为必要。下面我们主要看一下CRM软件市场。当前，大陆市场上的CRM软件商可分为四类。 角逐全球市场的、大型的电子商务套件或CRM软件提供商，如Oracle, Siebel, SAP, CA等，他们的应用软件产品线很长，拥有全球范围内的声誉，价格昂贵，实施周期也很长。他们的产品功能强，能满足不同行业的

45、各方面业务需求，主要角逐CRM高端市场。只有实力雄厚的组织，才有实力购买他们的产品。拿Oracle CRM来讲，它的CRM产品是整个电子商务套件的一部分，与ERP产品是集成在一起的。对它的产品的应用投入至少是百万级的。对于那些希望对企业的“所有资源”进行管理的组织来讲，或许，Oracle、CA等是最经济的选择。因为，这省却了系统整合所需要的大量时间和资金。 角逐全球市场的、专业的CRM软件提供商，如Interact, Applix, Pivotal, Onyx等。他们在CRM领域拥有全球性的声誉，在国外有很多的成功应用。但是，对于那些希望对采购、生产、销售、分销、库存、财务、服务、网站、呼叫中

46、心等进行集成化管理的企业来讲，这些软件要与其他系统进行集成的工作。特别是，在CRM、ERP、SCM中，都有管理财和物的需求，在不同的系统间，对这些方面的功能的集成是极大的挑战。 角逐亚洲市场的、提供CRM软件的供应商，主要是来自香港、台湾等的CRM、呼叫中心、网站管理等方面的系统。 角逐国内市场的、提供CRM软件的供应商。从去年年初开始，越来越多的国内软件商开发了CRM软件，也新成立了很多CRM产品公司。总的来讲，这些CRM软件是基于对国内企业需求的深刻理解开发出的，但尚处于初级阶段，软件思想的先进程度和功能的广度、深度、成熟度都有待提高。实际上，这些CRM软件与国外的CRM（或电子商务）软件

47、的关系，颇有点类似于当年的财务软件与国外ERP软件的关系。上述四个方面的软件产品都有着各自的市场和功能定位，价格也差别很大。所以，在选择适合自己的软件商的时候，基本的而且重要的一个任务就是，明确自己所考察的软件处于哪个层次。否则，就会浪费很多时间，甚至造成投资失误。隔行如隔山。当前，大多的CRM潜在客户对CRM的理解尚处在理念层次，很少用户对CRM有较深的理解，很难从功能范围、产品特色、已有客户、行业知识等较高的层次上选择软件产品。因此，对那些对CRM了解不多的企业来说，在选择CRM软件供应商和实施商的时候，在第三方的帮助下进行市场研究、需求分析、软件选型和服务商选择不失为一个“花小钱，省大钱

48、”的好办法。CRM应用必知之四：CRM的理念风险今天，我们应该怎样来理解CRM的概念？我们已经知道，运用CRM的目的是运用信息技术，提升管理水平，达到挽留老客户、争取新客户、提高客户利润贡献度的目的。但是，相当多数的企业不会停留在这里，他们会追问：“关心客户固然重要，但关怀客户总要产生成本，难道我们不要关心企业的利润吗？”的确，“以客户为中心”这一美好的词汇在现实中会受到来自很多方面的制约。我们可以模拟一下，自己来问自己一个简单的问题：当“以客户为中心”这个理念与一些企业一直将之摆在中心的、重要的东西（如利润等）发生冲突时，我们会做出何种反应。我们还会把客户放在中心地位吗？这时，我们需要一个新

49、的营销理论来指导我们的客户关系管理的实践：我们仍然把客户放在商业的中心，与此同时，保证自己获取利润。承认这一点与强调“以客户为中心”其实并不矛盾，有很多的营销概念，如关系营销、客户忠诚度、客户生命周期等等，都称自己是“以客户为中心”，而实际上，这些概念其深层的推动力都可以理解是利用客户关系，利用对客户关系的管理，从客户身上获取更多的商业利益，也就是我们常说的:提高profitability。换句话说，对于广大CRM应用企业来说：客户关系管理只是一种工具，而不是目标。目标是企业的利润，而不是客户的福祉。在理解这层意思的前提下，我们可以再来看一下关于CRM的概念。CRM的具体定义可谓众说纷纭。究其

50、实质，CRM是一套全新的管理理念，强调把客户作为自身经营的核心，全心全意为客户服务，围绕着客户来开展业务。基于这种理念，企业建立自己相应的经营策略、营销模型，并运用信息技术来贯彻这种策略，实现这些模型，完成业务运作。上面这段话听起来很简单，但却有一些基础性的问题没有解决，那就是这种全新的经营理念与企业当前的经营理念的冲突。 如何实现经营理念的改变 在日常的经营决策中，如何解决新旧经营理念的冲突 如何建立新的营销策略来贯彻新的经营理念 如何建立新的营销模型来实现这种营销策略在进行CRM系统的应用时，这些问题期待根本性的解答。这需要专业人员开展深度的调查研究工作，在新的营销理论的指导下，分析客户关

51、系管理的整个流程，进行流程创新和管理创新。不然，我们的很多投放在CRM上的努力将从一开始就冒着盲目、低效的风险。CRM应用必知之五：BPR与CRM 作为一种思维方式，BPR力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构。现代信息技术则促进了BPR“平面流程式”模式的形成。BPR的实践发展到今天，信息技术已经是BPR不可分割的组成部分，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。 另一方面，人们也越来越认识到，信息技术和Internet已经或必将带来企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。信息系统及其包含的管理理念的实施和应用，不可避免地要对企业原来的管理

52、方式进行改变。经过实践和时间的检验，在大型的信息系统的建设或实施过程中，BPR或与之类似的过程成为不可缺少的项目阶段，为企业业务流程和管理制度的变革提供了具体的思路和方法。作为一个管理信息系统和人机系统，CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律。也就是说，在实施CRM系统时，一方面进行CRM软件系统的建设，建立一个信息技术的系统，另一方面进行管理的改善，建立与CRM系统相符合的人的系统。在CRM的实施时，BPR的价值在于，通过BPR工作建立一套在网络环境下、信息充分共享环境下的营销管理体系和制度。我们在与一些企业接触的过程中发现，在CRM应用的“管理”本质上，一些企业的领导经常下不了决心，或

53、容易动摇，一会说CRM项目是个管理工程，一会又说是信息化项目，不涉及管理的调整照样能做。从这一点上来说，他的思路是不清晰的，是感觉在起作用，而不是“知识”在起作用。在很多企业，在应用CRM过程中，要通过BPR工作对企业原有的营销体系进行重新设计，建立一套崭新的B2B扁平化营销体系，这将会涉及到企业原有部门/分公司/办事处岗位、职能的重新定位，另外，还可能涉及到销售体系与物流体系的分离，第三方物流的引入与结算体系设计，供应链上分布库存控制策略调整以及企业营销组织架构的重新设计等。CRM应用能否取得成效在很大程度上取决于BPR阶段或与之类似的工作阶段，这是CRM应用成功难点之所在。就CRM的软件实

54、施来讲，CRM的实施路径（特别是中小软件）要比ERP简单些，而且，CRM的实施需要大量的客户化工作。有鉴于此，有科学管理的支撑就更为重要，因为，只有在管理方法、业务流程、岗位设置等方面思路清楚后，才能进行客户化工作。在系统实施之前或实施之中进行的BPR工作的重要作用就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置、管理制度等。对于运用CRM的企业或提供CRM方面的咨询服务的机构来说，BPR方面的经验、ERP方面的经验、BPR与ERP相结合方面的经验将为BPR与CRM的结合带来很多的帮助。总之，在实施过程中，应正确认识CRM与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以BPR作为流程改造的工具，设计并构造新

55、营销模型。在进行BPR工作时，利用CRM系统来简化流程，设计的流程要考虑到软件系统实现的可能性。另一方面，在CRM系统实施时，要灵活选择各种路径或通过客户化的方法来满足BPR设计方案的要求。CRM应用必知之六：CRM与ERP 通过 ERP建设和管理改造，很多企业实现了制造、库存、财务、销售、采购等环节的流程优化和自动化。但有些方面的管理活动，是ERP所涉及到但功能薄弱的地方，如销售队伍、销售机会的管理，如何组织和评价市场活动，如何处理客户服务请求，等等。也就是说，在以产品和质量为中心的时代，销售、营销和服务领域的流程优化和信息化没得到重视，或没有提到议事日程上来。在这些领域，应用了各种各样的部

56、门级的系统，如联系人管理、销售自动化、数据挖掘工具、热线电话等。这种部门级的系统，使得企业很难对客户有全面的认识，也难以在统一信息的基础上面对客户。在当今的竞争态势下，客户的重要性日益凸现，企业越来越有必要对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建以客户为中心的企业，实现对客户活动的全面管理。由此，CRM获得了越来越多的咨询公司、媒体、软件公司的重视。一方面，通过自己开发或收购的方式，几乎所有的ERP厂商都推出了与自己的ERP产品集成的CRM软件。另一方面，销售自动化、商业智能、服务管理系统、通讯等方面的软硬件厂商纷纷引入CRM的概念，推出自己的CRM系统。很多CRM厂商都提供与ERP进行集成的

57、工具和方法。当前，很多的CRM软件在国内卖的不好。归纳原因，当前的CRM软件没有包含ERP的部分功能，或者没有很好地与ERP软件进行集成。这可以从两个方面找原因。首先，CRM本质是一种全新的商业战略，而不是单一的IT解决方案，它要求全方位地看待客户，不仅向客户提供个性化的产品，而且要根据客户的特定要求来设计企业自身的分销、物流模式，以期方便客户，提高客户满意度。这意味着，没有一个全面集成、信息充分共享、对企业所有与客户相关的活动进行管理的一体化系统，CRM的思想不可能拥有战略地位，从而注定是落实不了的。其次，就CRM在国内的应用来讲，一定要提供对事务处理的支撑能力。只有为企业业务处理带来效率的

58、提高、人工的节省、劳动强度的降低、信息的充分共享，这样的CRM系统才能获得企业的认可。从这一点上来分析，可以明白，什么会是CRM在中国的特定行业的突破点。那就是，CRM在中国的突破是与行业、与行业业务的处理密切相关的。如在网上零售行业，突破点可能是销售自动化、市场自动化，而在家电行业，服务自动化（任务派发、备件管理、费用管理等）则显得尤其急迫。某些CRM软件，由于缺乏对企业的业务处理层次的功能的满足，其应用便会有相当的局限性。由于进行事务的处理涉及到人、财、物的管理，这是单纯的传统意义上的CRM所不能胜任的。只有在DRP、ERP、呼叫中心等的协作下，才能完成事务的处理。而就ERP本身的发展来讲

59、，也将面临着自身的变革。ERP有一个前提，那就是我们可以用最佳企业实践来作为标杆，定义企业内上下的业务流程，然后把它应用到整个企业当中来，以期获得理想的准确性、速度和效率。在企业的流程是稳定的、客户和业务伙伴是可以预测的情况下，ERP的思路是可行的。但是，在当今和未来的环境下，竞争的态势是不稳定和难以预测的，我们很难预测我们的业务伙伴明天会怎样，我们越来越不知道我们的客户从哪里来，他们是谁，他们需要什么，甚至对他们一无所知。这意味着，在不久的将来，ERP的思路将内在地同企业的运作不合拍。ERP的出路在于充分地利用人性化的新技术，突破对企业内部的管理，致力于提高企业同合作伙伴和客户进行灵活协作的

60、能力。从以上的分析，我们可以看出，ERP软件同CRM软件将必然地继续相互渗透。由于当前CRM软件的千姿百态，企业很难找到满足自身需要的产品，所以，在进行CRM系统应用的时候，合理界定CRM系统的功能范围、角色定位，审慎地界定CRM系统同其它系统的集成关系，对企业至关重要。因此，在中立的咨询、研究机构的帮助下，结合现实，进行务实的信息化规划工作，非常有必要。CRM应用必知之七：CRM与DRP 在进行CRM系统选型的时候，很多企业会对当前的CRM软件中的销售管理功能产生误解，提出通过CRM系统搜集市场信息、销售信息（日销售量）、库存信息的要求。这是大部分CRM系统所难以胜任的，但却是DRP系统的核