公司总体战略类型与竞争战略制定及国际化经营战略

1、一、 公司总体战略类型：确定业务领域及其在行业中的地位 1稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。 适用条件：行业结构和市场需求稳定； 企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险； 战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业； 发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。 优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。 缺点：可能失去一些市场机

2、会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。 2发展展型战略略：通过过新建、并购或或战略联联盟等方方式扩大大产销规规模，提提高市场场地位的的战略。其特征征是投入入大量资资源扩大大产销规规模；不不断开发发新产品品和新市市场；通通过创新新引导消消费，创创造需求求。具体又分分为以下下三种形形式： （1）集中型型发展战战略：集集中资源源提高一一种产品品的市场场地位 优点：管理简简单、充充分利用用资源与与能力、获取专专业化生生产的规规模经济济 缺点点：环境境适应力力差，风风险较大大。 （2）一一体化发发展战略略，包括括前向一一体化，比如生生产企业业自己做做销售； 后向向一体化化，比如如生产企企业

3、自己己生产原原材料。 （后后）原材材料 生生产 销销售（前前） 例例：某石石油公司司对自己己开采的的原油进进行炼化化，生产产各种石石化产品品，并自自行组织织这些产产品的销销售。该该公司实实施的是是（ ） A集中化化战略BB 前前向一体体化战略略C调调整性战战略D后向一一体化战战略 优优点：减减少原材材料供应应风险，便于掌掌握市场场需求信信息，带带来更多多利润 缺点：管理费费用增加加，进入入新的经经营领域域所需投投入较大大，面临临风险较较大。 理论依依据是：交易费费用理论论。 （3）多多元化发发展战略略：包括括两种形形式： 关联（同心）多元化化：进入入与现有有产品相相关（技技术或市市场）的的经营

4、领领域，如如由冰箱箱进入空空调业； 优点点：风险险较小，获取生生产、技技术、销销售方面面的协同同效应 缺点：企业规规模必然然扩大，增加管管理费用用。 无无关联（复合）多元化化：进入入与现有有产品在在技术或或市场方方面没有有任何联联系的新新行业领领域，如如家电企企业进入入生物制制药行业业； 优优点：分分散风险险，抓住住机会，有利于于发挥资资源优势势 缺点点：增加加管理费费用，分分散企业业资源，新行业业领域带带来更大大风险。 3收缩缩型战略略：通过过收缩或或撤退缩缩减企业业经营规规模的战战略。具具体有三三种形式式： （1） 抽资转转向战略略：指减减少某一一经营领领域内的的投资，并把节节约下来来的资

5、金金投入到到其他更更需要资资金的领领域中的的战略。 （22） 调调整性战战略：指指企业为为扭转不不良的财财务状况况而采取取的收缩缩生产经经营规模模的战略略。比如如裁减员员工、压压缩广告告、加强强库存控控制等。 （33） 放放弃战略略：即出出售企业业的某个个业务部部门，可可能是一一个子公公司，一一个事业业部或一一条生产产线。比比如，摩摩托罗拉拉为了竞竞争手机机业务，就放弃弃了半导导体业务务。 二、公司司总体战战略选择择方法 1BBCG矩矩阵法： 高 市场占占有率 低 吉吉星 问问号 金金牛 瘦瘦狗 市市场占有有率（本本企业销销额/主主要竞争争对手的的销额）越高，意味着着可以带带来较多多的利润润和

6、现金金； 市市场增长长率越高高（当当年市场场需求-去年市市场需求求）/去去年市场场需求），表明明行业的的资金投投入要越越大才行行。所以以， 金金牛业务务是整个个企业的的支撑，可实行行稳定型型战略 吉星业业务对资资金需求求大，可可实行扩扩张型战战略 问问号业务务现金流流入较少少，对资资金需求求却很大大，可出出售一些些，可转转变一些些为吉星星业务 瘦狗业业务既不不能产生生现金也也无需追追加投入入，保实实行收缩缩型战略略公司管管理层必必须使各各个象限限的业务务组合保保持平衡衡，实现现整体的的快速成成长。 2麦肯肯锡矩阵阵：类似似于BCCG矩阵阵，只是是它用行行业的吸吸引力代代替了市市场增长长率，用用

7、企业的的竞争力力代替了了市场占占有率，分为高高中低三三等，用用矩阵确确定不同同的战略略业务单单位。PP18页页。 三、竞争争战略的的类型 竞竞争战略略即业务务层战略略，主要要解决的的问题是是在一个个特定产产业领域域内，企企业如何何参与市市场竞争争，以超超越竞争争对手。 波特特在产业业竞争结结构分析析框架的的基础上上，提出出了三种种一般竞竞争战略略： 1成本本领显唤唤略：指指企业打打算成为为产业中中的低成成本生产产商。 实现低低成本的的途径包包括：追追求规模模经济、技术创创新、低低工资、优惠的的原材料料来源和和高效率率的运作作等。 这部分分请着重重掌握：实施成成本领显显唤略的的条件和和优缺点点。

8、P119。 2差异异化战略略：企业业寻求在在产业中中与众不不同，标标新立异异的战略略。比如如，追求求产品的的高质量量、卓越越的性能能、周到到的服务务、创新新的设计计或独特特的品牌牌形象。 着重重掌握：实施差差异化战战略的条条件和优优缺点。P200。 3集中中化战略略：也称称目标集集聚战略略：指将将企业资资源集中中于狭小小的细分分市场上上，寻求求成本优优势或差差异化优优势的战战略。如如果说寻寻求的是是在目标标市场上上的成本本领先优优势，它它实施的的就是成成本集聚聚战略；如果追追求的是是在目标标市场上上与众不不同的技技术领先先优势，它实施施的则是是歧异集集聚战略略。 可可见，集集中化战战略实际际上

9、是前前两种战战略类型型的一种种具体的的、特殊殊的表现现形式，所不同同的只是是所追求求的市场场范围大大小的不不同，前前两者寻寻求在整整个行业业市场范范围内的的成本领领先或差差异化，而集中中化战略略则是在在较狭窄窄的某一一特定目目标市场场范围内内的成本本领先或或差异化化。即：集中化化战略是是前两种种战略在在某一局局部市场场的运用用。 这这种战略略优势是是管理简简单，但但不足在在于过于于集中带带来的市市场风险险较大，较适宜宜于中小小企业采采用。（注意：与公司司级战略略中的集集中型战战略相区区别，集集中化战战略的优优点中不不包括规规模经济济） 例例：如果果企业在在某一目目标市场场上追求求技术领领先或性

10、性能独特特，那么么它实施施的是（ ） A成成本领显显唤略BB 成成本集聚聚战略CC歧异异集聚战战略D差异化化战略 答案：（C） 四、竞争战战略的选选择如何参参与竞争争 两条条原则： （一一） 三三种竞争争战略中中应选择择其一 采用成成本领显显唤略的的企业要要求所有有生产环环节都实实现合理理化，才才可能达达到规模模经济，降低成成本，其其产品必必然是标标准化的的；而采采用差异异化战略略的企业业必须有有特别的的技术、工艺和和设备，并在销销售方面面耗巨资资做宣传传让顾客客了解差差异才行行。所以以，这两两种战略略在资源源和能力力的分配配上是具具有冲突突的，成成本领先先强调生生产规模模的巨大大，差异异化强

11、调调技术水水平、销销售能力力的强大大，不可可能同时时选择。 例：如果企企业资金金实力雄雄厚、生生产能力力强但研研发能力力较弱时时，适宜宜采取的的竞争战战略是（ ） A成成本领显显唤略BB 收收缩型战战略C稳定型型战略DD差异异化战略略 答案案：A。 （二）从从企业面面临的具具体情况况出发 1 经济发发展水平平：经济济发展水水平高的的地区的的顾客更更注重产产品品质质和服务务，所以以当地企企业应重重视差异异化战略略 2 企业自自身资源源和能力力状况：企业发发展初期期规模较较小，实实力较弱弱，应选选择集中中化战略略， 3 行业所所处生命命周期阶阶阶段：行业投投入期和和成长期期，为刺刺激需求求、抢占占

12、市场应应实行成成本领显显唤略，成熟期期和衰退退期，消消费需求求多样化化，个性性化，所所以应以以差异化化战略为为主， 4 产产品类别别：对标标准化程程度高的的工业品品如钢材材和曰用用消费品品应采取取成本领领显唤略略；对一一些专用用机械、成套设设备等工工业品和和耐用消消费品，应采取取差异化化战略。 注意意单选或或案例分分析题的的出现。 五、国际际化经营营战略 （一）进进入国际际市场的的五种战战略（掌掌握各战战略的含含义和特特点）： 1 出口战战略：是是进入国国际市场场的初始始方式，包括间间接出口口（通过过本国中中间商）和直接接出口（直接与与国外市市场的代代理商或或经销商商合作）两种。 直接接出口的

13、的战略好好处：可可建立由由自己控控制的海海外销售售渠道，为进一一步海外外扩张打打下基础础；可根根据国际际市场的的供求状状况决定定产品价价格，增增加潜在在利润 2 契契约式进进入战略略：指通通过许可可证贸易易、特许许经营、技术协协议、服服务合同同、建筑筑或交钥钥匙工程程合同、生产合合同、合合作生产产协议等等安排，向目标标市场国国的企业业转移无无形资产产，获取取稳定收收益，实实现海外外市场扩扩张的战战略。比比较适合合中小企企业或餐餐饮、药药店、旅旅馆等行行业企业业。 许许可证贸贸易：低低成本、低风险险、收益益稳定，四个缺缺点见书书P233页。 特许经经营国际际承包合合同 国国际劳务务输出：三个优优

14、点见书书P233页 3 电子商商务：现现代信息息技术为为载体，通过IInteerneet服务务器，实实现国内内外供需需双方的的直接沟沟通和交交易。 其特点点是：跨跨越时空空，低交交易费用用，高效效率快节节奏。（P244） 4 国际战战略联盟盟：指来来自不同同国家的的两个或或两个以以上的企企业建立立的战略略联盟，它可以以涉及到到从研发发到销售售的任何何价值链链活动。具有优优势互补补、资源源共享、风险共共担和利利益共享享等特点点。 类类型：按按组织形形式的不不同分为为国际合合资公司司和国际际合作企企业，二二者区别别是：前前者合作作的依据据是股权权关系，后者合合作的依依据是契契约性的的合作协协议。

15、按价值值链环节节的不同同分为研研发联盟盟、生产产联盟、供应-生产联联盟等，请着重重记忆该该段落中中出现的的例子PP25。 按联联盟实体体所在地地不同分分为内向向型和外外向型联联盟。（P255页） 其中，发展中中国家与与发达国国家存在在一种特特殊的联联盟形式式，即贴贴牌生产产。指从从事生产产加工的的一方根根据OEEM订单单要求生生产产品品，在规规定时间间内交付付委托方方，然后后，委托托方在这这些产品品上贴上上自己的的商标并并通过自自己的销销售渠道道销售给给顾客。如格兰兰仕微波波炉。 贴牌生产产是： 生产 + 营营销的联联盟（004年考考题） 成本优优势+ 品牌优优势的结结合 动动因：PP2526

16、页页。（要要求掌握握） 管理结结构：一一方主导导型、分分享型、分开管管理型、独立管管理型和和轮流管管理型。（要求求熟悉）P266 5 对外直直接投资资：国际际化经营营的最高高级阶段段。在其其他国家家的企业业中拥有有全部分分或大部部分的所所有权，可新建建也可并并购。 掌握直直接投资资的战略略好处：P244页。 （二）本土化化战略 指跨国国公司进进入某国国市场后后，努力力融入东东道国的的经济体体系，成成为具有有当地物物色的经经济实体体的发展展战略。生产、营销、管理、人事等等要素都都可能当当地化。 本土土化战略略体系的的构成： 从低低到高，依次是是生产制制造的本本土化，人力资资源的本本土化，产品研研

17、发的本本土化，营销管管理的本本土化，资本运运营的本本土化。（P227） 注意各各项内容容的主要要作用，比如：生产制制造本土土化是本本土化经经营的第第一步； 产品品研发本本土化是是获取竞竞争优势势的根本本源泉； 资本本运营本本土化是是本土化化的最高高级阶段段。 企业组织织结构的的设计 一、企业业组织结结构设计计的影响响因素 需掌握握： 企企业组织织结构的的概念：是指企企业全体体员工实实现企业业目标而而进行的的分工协协作，在在职务范范围、责责任和权权力方面面所形成成的结构构体系。这一概概念注意意与后面面将要学学习的组组织机构构相区别别，组织织结构是是指企业业整体而而言，而而组织机机构一般般主要指指

18、企业高高层管理理结构。 组织结构构设计的的影响因因素：六六个方面面 （11） 企企业制度度（个人人、合伙伙、公司司制）是是决定组组织制度度的首要要因素。其中，公司制制企业部部门设置置较多，因此其其管理层层次较复复杂。 （2） 企业外外部环境境，包括括一般环环境和竞竞争环境境。 最最重要的的是企业业环境的的不确定定性。其其涵义及及其分类类：不确确定性主主要通过过两个因因素反映映，一个个是环境境的复杂杂性，另另一个是是环境的的稳定性性。这两两个因素素在同一一矩阵中中进行不不同组合合，即形形成企业业环境的的四种不不确定性性类型：如书上上P344表2-1-11所示。在此，还应注注意与各各种类型型的环境

19、境相对应应的不同同类型的的企业的的举例，出题可可能性较较大。 例（004年考考）：生生产加工工食品的的企业，如果从从环境的的复杂性性和稳定定性来衡衡量，其其环境属属于（ ） AA低度度不确定定B 中低度度不确定定C中中高度不不确定DD高度度不确定定 对环环境不确确定性的的组织设设计对策策：P335表22-1-2。具具体有增增加企业业的职能能部门数数，加强强管理中中的综合合协调职职能，增增加组织织结构的的柔性，强化计计划、预预测职能能。 但但最主要要的应记记住两条条基本的的通用原原则： A环环境越不不稳定，越需要要柔性结结构，反反之则需需刚性结结构； B环环境越复复杂，越越需要综综合任务务与计划

20、划导向，部门设设置也因因而越多多。 （3） 企业经经营战略略：战略略对组织织结构的的影响根根据企业业经营的的实践主主要表现现在以下下三方面面： 第第一，119622年美国国学者钱钱德勒在在其战战略与组组织结构构一书书中提出出：“组织结结构因企企业战略略而异”的观点点。 按按企业经经营领域域的宽窄窄分： 战略类类型 组组织结构构 单一一经营 集权的的职能制制 副产产品多种种经营 集权的的职能制制 相关关多种经经营 分分权的事事业部制制 相连连型多种种经营（一体化化） 混混合型组组织结构构 非相相关多种种经营 彻底分分权的母母公司制制 注意意相连型型与相关关型的区区别：相相连型主主要指纵纵向一体体

21、化经营营，即前前向、后后向一体体化；而而相关型型主要指指以相同同技术为为核心横横向扩张张的多元元化经营营。 第二，按按管理职职能的关关键性可可分为不不同的战战略中心心，对应应不同的的组织结结构类型型，如质质量型、开发型型、营销销型和生生产型等等。 第第三，根根据对既既定项目目如何进进行竞争争的方式式和态度度将经营营战略分分为保守守、风险险和分析析型三类类，它们们也分别别要求不不同的组组织结构构。 战战略类型型 组织织结构 保守型型 刚性性结构以以利于严严密控制制（职能能制） 风险型型 柔性性结构以以利于创创新（事事业部制制） 分分析型 刚柔混混合（矩矩阵制） 详细细特征请请参见书书上P336页

22、表表2-11-3。 （4） 企业业技术与与人员素素质：技技术对组组织结构构的影响响包括两两方面：企业级级技术和和部门级级技术特特点的影影响。 对于企企业级技技术来说说，根据据技术复复杂程度度的高低低，企业业可单件件小批生生产（如如订制生生产）、大批大大量生产产（汽车车、棉纺纺）和连连续生产产（化工工、炼油油厂）三三种类型型，各类类型与组组织结构构的对应应关系请请参见PP37表表2-11-4。（熟悉悉） 对对于部门门级技术术来说，根据任任务的多多样性与与工作活活动的可可分解性性这两个个指标可可把工业业企业的的部门技技术工作作划分为为：事务务性工作作、技能能性、工工程技术术性、非非事务性性工作四四

23、大类。各类型型与组织织结构的的对应关关系请参参见P338表22-1-5。（熟悉） 事务务 非事事务 （刚性） （柔柔性） 例（004年考考）：如如果部门门工作类类型是属属于非事事务性工工作的，其管理理幅度（ ） A宽宽B 适中偏偏宽C适中DD窄 此外，企业人人员的不不同素质质也会对对组织结结构设计计的管理理幅度、管理层层次、集集权、分分权程度度产生影影响。 （5） 企业业规模因因素：企企业规模模（人员员）越大大（多），结构构越复杂杂、越正正规， 分权程程度和专专业化程程度也越越高，同同时，中中高层行行政领导导人员的的比率会会较低。 （6） 企业业的生命命周期：指企业业的整个个成长过过程和阶阶段

24、。企企业的发发展可划划分 为为创业、集合、正规化化和精细细四个阶阶段，在在每一阶阶段上都都具有独独特的管管理问题题和结构构特征。同时，不同阶阶段上的的危机也也会创造造出新的的组织结结构： 文牍主主义危机机 自主主危机 创业阶阶段 集集合阶段段 正规规化阶段段 精细细阶段 (集权权) (开始按按职能分分权) (分权权程度提提高) （矩阵阵结构） 二、管管理幅度度与管理理层次 （一）管管理幅度度设计：管理幅幅度指管管理者所所管辖的的下属人人员或部部门的数数目，管管辖人员员多，称称管理幅幅度宽，反之称称管理幅幅对画。注意比比较宽幅幅管理和和窄幅管管理的优优缺点。P400页。 管理幅幅度的影影响因素素

25、和设计计方法： 影响响因素包包括：工工作性质质，下属属工作性性质相似似，管理理幅度可可宽； 工作能能力，下下属工作作能力强强，管理理幅度可可宽； 授权程程度，授授权越多多，幅度度越宽； 协调调控制，协调控控制体系系越完善善，幅度度越宽； 空间间分布：下属空空间分布布相似性性小，管管理幅度度不宜过过宽。 设计方方法：11、经验验统计法法：抽样样调查多多个企业业的管理理幅度，再以此此为参照照，结合合本企业业具体情情况确定定管理幅幅度。 2变变量测定定法：把把影响管管理幅度度的各种种因素作作为变量量，采用用定性与与定量分分析相结结合的方方法来确确定管理理幅度。步骤见见P411页。 注意经经验统计计法

26、和变变量测定定法的优优缺点比比较。 （二）管管理层次次设计： 管理理层次的的概念：指组织织内纵向向管理系系统所划划分的等等级，可可分为基基层、中中层和高高层。基基层管理理者承担担控制职职能，负负责作业业管理， 中层层管理者者承担承承上启下下职能，负责把把企业总总任务转转化为本本层次的的具体计计划高层层管理者者承担决决策性的的职能，负责提提出总任任务。管管理幅度度与管理理层次的的关系： 首先先，在组组织规模模给定的的情况下下，管理理幅度越越宽，管管理层次次越少； 其次次，组织织层次不不同，其其管理幅幅度也不不尽相同同，基层层组织的的管理幅幅度往往往较宽，高层的的相对较较窄。 管理层次次的影响响因

27、素与与层次设设计： 影响因因素包括括组织规规模：规规模大，层次较较多； 内部沟沟通：沟沟通强，层次可可少； 组织变变革：变变革慢，层次少少； 组组织效率率：层次次多会降降低组织织效率； 管理理层次设设计：按按照管理理幅度和和管理层层次的反反比关系系，可推推算出组组织中管管理层次次的大致致安排。P422页例子子。 三、组组织职权权与授权权 需掌掌握：职职权设计计的概念念：组织织对各职职位权力力的分配配 授权权的涵义义：上级级对下级级规定职职权，使使其在一一定监督督下有相相当的自自主权和和行动权权。可见见，职权权流动的的方向是是自上而而下的。 注意意：授权权 授责责 集权权和分权权的概念念：集权权

28、指集中中组织职职权到较较高的管管理层次次，分权权表示分分散职权权到整个个组织中中。注意意这是一一对相对对性的概概念。 需熟悉悉： 组组织职权权的分类类（P443页）。 合理授权权的基本本原则：统一指指挥（即即不能多多头领导导）、视视能授权权、逐级级授权、适度授授权、职职权明确确、权责责相称、适当控控制、例例外管理理、职权权绝对性性等九条条原则。 影响响集权与与分权的的因素：决策的的重要性性，政策策的一致致性、规规模大小小、企业业文化、主管人人员的数数量和管管理水平平、控制制技术和和手段、组织的的动态特特征和环环境的影影响。 了解： 授权的的意义 集权与与分权的的结合 四、委委员会组组织 需需掌

29、握： 委员员会组织织的概念念：是指指由集体体来进行行讨论、提出建建议、做做出决策策的一种种组织形形式。119211年杜邦邦公司设设立高层层管理委委员会以以来，委委员会组组织得到到了广泛泛的运用用和发展展。比如如，董事事会就是是一种委委员会组组织。需熟悉： 委员员会组织织的优缺缺点： 优点：集体判判断使决决策准确确可靠， 有助助于加强强企业各各部门间间的协调调， 实实施决策策方面能能使决策策为更多多的人所所接受， 分散散权力到到个人，避免个个人决策策失误， 加强强局部的的职权， 培养养人员。 缺点点：费时时费钱、行动迟迟缓、责责任模糊糊。 委员会制制与个人人负责制制的比较较：前者者在做出出决策方

30、方面具有有优势，后者在在执行决决策方面面具有效效率，实实际中应应该两者者结合使使用。 委员会会制与个个人负责责制的比比较 委委员会制制 个人人负责制制 最高高决策权权 集中中在集体体（2人人以上） 集中中在一个个人身上上 权力力 分散散 集中中 责任任 模糊糊 明确确 行动动 缓慢慢 迅速速 执行行效率 较低 较高 制约机机制 强强 弱 决策准准确度 较可靠靠 较有有限 了了解：委委员会组组织的运运用。PP48页页。 如如：小型型委员会会以5-6人为为宜，大大型委员员会以115-116人为为宜。 一、公公司财产产权能的的分离 需掌握握： 财财产权能能分离的的概念：指财产产权中的的各项权权能所有

31、权权和经营营权（占占有、支支配、使使用权）分属不不同的经经济主体体。企业财产产权能分分离的高高级形式式是公司司的财产产权能分分离，它它指公司司原始所所有权、法人产产权和经经营权三三者的相相互分离离。它具有以以下三个个特点： 1两次分分离：以以公司法法人为中中介的具具有法律律意义的的原始所所有权与与法人产产权相分分离、具具有经济济意义的的法人产产权与经经营权分分离； 2法人人产权从从所有权权中分离离出来，公司凭凭借基本本拥有的的法人资资产对公公司债务务承担最最终清偿偿责任； 3公司司制度下下的所有有权与经经营权的的分离是是法律形形式规范范下的永永久性的的彻底分分离。 原始所有有权的概概念：是是出

32、资人人（股东东）对投投入资本本的终极极所有权权，主要要表现为为股权。股东一一旦出资资入股，不得退退股或抽抽走资本本。股东东没有对对公司直直接经营营的权利利，也没没有直接接处置法法人财产产的权利利。 法法人产权权的概念念：指公公司作为为法人对对公司财财产的排排他性占占有权、使用权权、收益益权和转转让权，主要表表现为对对公司财财产的实实际控制制权，保保证公司司资产不不论由谁谁投资，一旦形形成公司司资产投投入运营营，其产产权就归归属于公公司，而而原来的的出资者者就与现现实资产产的运营营脱离了了关系。公司法法人产权权集中于于董事会会。 经经营权的的概念：是对公公司财产产占有、使用和和依法处处分的权权利

33、。与与法人产产权相比比，经营营权中不不包括收收益权。另外，经营权权中的财财产处分分权也受受到限制制，一般般说来，经理无无权自主主处理公公司资产产。经营营权由职职业经理理人拥有有。 二、公司司产权关关系与组组织机构构 （一一）产权权对组织织机构基基本框架架的决定定关系：四种权权力和机机构相互互制衡。 原始始所有权权股东东大会，选举产产生董事事会，形形成外部部约束力力 法人人产权 董事事会，运运作资产产，决策策机构，监督经经理人员员文化型型：把合合作型的的参与成成分扩大大到企业业的较低低层，通通过灌输输企业文文化实施施决策 增长型：决策从从基层单单位自下下而上产产生，即即根据基基层建议议作出决决策

34、 公司组织织机构监监控的内内容： 财务监监控：会会计方法法对经济济业务进进行控制制，以保保护财产产和保证证会计信信息质量量、 管管理监控控：包括括除会计计监控以以外的所所有监控控内容 审计监监控：是是用来检检查、评评价会计计与管理理监控有有效性的的重要手手段 注意三三者之间间的联系系：管理理监控范范围最广广，审计计监控是是对会计计监控和和管理监监控的监监控。 一般了了解：组组织机构构监控的的方法 五、公司司治理的的概念：狭义：股股东对经经营者的的监督与与制衡机机制，通通过公司司治理结结构所进进行的内内部治理理。 广义：涉涉及公司司所有利利益相关关者，包包括股东东、债权权人、雇雇员、政政府和社社

35、会等，通过一一套包括括正式或或非正式式的、内内部或外外部的制制度或机机制来协协调公司司与所有有利益相相关者之之间的关关系，以以保证公公司决策策的科学学化。 公司治理理理论上上分为： 公司司的内部部治理：通过法法人治理理结构对对公司进进行的治治理 外外部治理理：通过过公司外外部竞争争的市场场体系来来实现的的治理。 公司司治理的的演化趋趋势：内内部治理理和外部部治理在在同一个个国家的的公司治治理中并并重。 六、跨跨国公司司的组织织结构设设计 （一）跨跨国公司司的主要要特征： 1是“国际化化”了的企企业：国国际化不不仅指在在世界各各地直接接投资、设立分分支机构构、从事事国际化化生产和和销售，而且包包

36、括组织织结构、管理体体制、决决策程序序、人员员配备的的国际化化。2对外外直接投投资是跨跨国公司司向外扩扩张的主主要手段段，直接接投资能能对国外外企业既既有所有有权又有有管理权权。3全球球战略和和内部一一体化。跨国经经营的主主要内容容是商品品贸易、直接投投资、境境外生产产和技术术转让。为获取取最大利利润，着着眼于全全球，制制定全球球战略目目标，进进行全球球战略部部署。内内部则实实行集中中决策、统一指指挥、相相互配合合。 4技术术内部化化：把主主要的全全能研究究机构设设在母公公司所在在国内，使研究究成果首首先在公公司内部部使用，推迟扩扩散，以以保持自自己较长长时间的的技术领领先地位位。 （二）母子公公司的结结构 母母公司是是指通过过掌握其