公司薪酬预算五步法

1、XX 公司薪酬预算五步法XX 企业经受十几年艰辛创业和进展，已成长为一家集技术投融资、工程建设和工程托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力气，公司拥有多项国家重点环境保护有用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。XX 公司的规模也由最初的十几人进展到现在的 300 多人。由于 2022 年以后进展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门渐渐增多，投资公司、子公司、独立托管工程部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资工

2、程，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。结果消灭：营销中心“签单很吵闹”，财务中心“资金运营紧急”，总经办“工资本钱逐年水涨船高”，而员工埋怨“收入偏低”。部门也很困惑：下属和治理人员埋怨 “老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“治理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不把握人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力本钱多少才适宜？XX 公司遇到的困惑很有代表性。国内很多民

3、营企业进展速度很快，业务、人员、销售收入、组织构造、分公司或办事处进展都很快速。一开头企业更看重的是占据市场， 粗放式治理对人力本钱把握比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱“的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率好似变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。特别是作为高科技企业，往往对学问型人才的依靠性越来越强，这时，人力本钱成压力越来越大。于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力本钱上我能担当多少？到达公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工本钱领前把握方式之一，便成为重中之重。很多公司常犯的最严峻错误就是

4、，力图把不同系统的薪酬放在一起，看上去好似是“集团式治理”，很标准化，其实很不合理。要知道，集团把握什么，把握到哪一层级，都必需分别对待。例如，关于月度奖发放标准，公司完全可以是一套系统；而对于季度奖金、年终奖和本钱节约奖等，则不必完全把握；对于下属公司或工程部，集团只要把握薪酬总额就可以了，而不必具体管到某个人到底发多少。对 XX 企业现行薪酬体系进展分析，觉察其总公司DY、投资公司HY规模 20 人左右、设备公司 NP60 人左右 和独立运作的工程部GP运营某大型工业园的废水处理，20 人左右，其薪酬都是由总公司核算和发放。针对这种状况，柏明顿人力资源治理询问的专家建议实行五步薪酬核算法来

5、解决问题。第一步：确定薪酬类型。将薪酬类型划分为A 年薪类、B 提成类和C 其他类与效益不直接挂钩。其次步：确定各薪酬类型适用的具体人员构成。A 年薪类人员：总经理、副总经理、总工，技术中心经理、副经理，营销中心经理、副经理，商务中心经理、副经理，工程中心经理。企业高层治理人员，以及影响企业绩效的核心业务，如营销中心、技术中心、商务中心和工程中心等，其正职人员都实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和协作性，对副职岗位营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理也归属到年薪制类别，让副职与正职共同努力，做好业务协作和分管工作。B 提成类人员：B1 营销中心业务员、营销助理，B2 技术中心部长，B

6、3 技术中心设计员，B4 调试技术员，B5 化验员，B6 商务中心预算员，B7 研发中心修理部全体人员。把B 类人员分为 7 个细类进展薪酬预算，主要是考虑到他们年度薪酬总额的巿场竞争性， 月标准工资的连续性，以及月标准工资和提成的比例关系；这样，以后在保证年度收入逐年增加的同时，加大提成比例而降低月标准工资比例。B 类人员没有年终奖。C 其他类人员：C1 总经理助理、总经办全体治理人员、财务部全体、商务中心选购人员、网络治理员，C2 后勤工人，C3 工程中心治理人员。这类人员与效益不直接挂钩。比方技术中心的网络治理员岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成安排，虽然该岗位在技术中心工作。但

7、三种 C 类人员对公司价值大小不一样，因而享受的年终奖总额不同。第三步：设计 A/B/C 类人员薪酬构造。薪酬工程为月标准工资、津贴、年终奖、提成和其他4 局部。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A 类：年薪；B 类：标准工资岗位工资绩效工资、津贴、提成、其他；C 类：标准工资岗位工资绩效工资、津贴、年终奖、其他。第四步：进展薪酬总额预算。依据公司年度经营目标、历史工资水平、B 类人员提成类人员治理方法、最高考核、最低毛利额目标值、各类人员年薪总额收入相比照例比方年薪占工资总额的比例和工资总额计提比例工资总额与毛利额的比例测算确定各类人员的薪酬总额预算。薪酬总额预算内容包括：标准工资总额、津

8、贴总额包括住房、 、夜班、出差等津贴、其他加班、福利等总额、提成额和年终奖额度。津贴和其他类总额是相对固定的支出，不与企业经营效益直接相关，故对这两项单独作预算。薪酬预算主要是测算工资总额标准工资、提成、年终奖及其分类预算，主要依据毛利额的肯定比例R工资计提比例提取，以表达员工与企业同享成功、共担风险。人力本钱与公司利润表见表 3-2显示的是总公司各项本钱、费用的预算、年度利润与人力本钱的关系， 有了表 3-2，老板就清楚地知道钱用在哪里了。由于涉及财务保密原因，空白处数据隐去。“净利润”是公司年初进展年度财务预算必需保证的，有了人力本钱预算和净利润的“硬”指标，老板和财务中心可以更好把握其他

9、费用的支出。2022 年金额/万元2022 年金额/万元项 目考核目标最低目标最高目标实际值表 3-2 人力本钱与公司利润表值值值产值本钱市场毛利额财务毛利额坏账预备三项费用公司预算外重大专项费用治理工资含奖金提成41096458383954750838公司其他工资及补贴6000510046925508税前利润所得税净利润最高业绩目标考核业绩目标最低业绩目标(2160 万元)(1800 万元)(1440 万元)向人员类别年薪/ 万元占工资总额比例/%占市场毛利比/%年薪/ 万元占工资总额比例/%占市场毛利比/%年薪/ 万元占工资总额比例/%占市场毛利比/%动合计508.3810023.5445

10、8.3810025.47395.4710028.85A 类人员小计169.9033.427.87144.0431.428.00105.2626.627.69(10 人)人均值16.9914.4010.53B1(营销中心小计79.7315.693.6971.6315.633.9963.5316.074.6411 人)人均值10.089.007.92B2-B5 类小计133.9926.366.20125.8927.466.99117.7929.788.61(技术中心 25 人)人均值5.365.044.71B6(商务中心小计3.960.780.183.740.820.213.520.890.26预

11、算员 1 人)人均值3.963.743.52B7 修理人员小计17.653.470.8217.153.740.9516.654.211.16(7 人)人均值2.522.452.38C 类人员小计103.1420.294.7895.9320.935.3388.7122.436.48(37 人)人均值3.243.012.78表 3-3 薪酬预算总表表 3-4 七系列B 类人员薪酬预算岗位类别工资提成年薪提成年薪提成年薪总计133.83101.50235.3384.58218.4167.66201.50平均值3.042.315.351.924.961.544.58合计31.1348.6079.734

12、0.5071.6332.4063.53平均值3.006.4810.085.409.004.327.92营销B1 业务员小计27.0048.6075.6040.5067.5032.4059.40中心(9 人)平均值3.006.4810.085.409.004.327.92营销助理小计4.134.134.134.13(2 人)平均值2.076.488.555.407.474.326.39合计85.3948.60133.9940.50125.8932.40117.79部长部长 14.86部长 24.86部长 35.10部长 46.66平均值3.421.945.361.625.041.304.71占部

13、门提成比B2 部长小计21.4815.5537.0332.00%12.9634.4410.3731.85(4 人)技术平均值5.373.899.263.248.6102.597.96中心占部门提成比B3 设计员小计45.1625.7670.9253.00%21.4766.6317.1762.33(13 人)平均值3.471.985.461.655.131.324.79B4 调试技占部门提成比12.00%术员(6小计13.975.8319.804.8618.833.8917.86人)平均值2.330.973.300.813.140.652.98占部门提成比B5 化验员小计4.291.465.75

14、3.00%1.225.510.975.26(2 人)平均值2.150.732.870.612.750.492.63商务B5 预算员合计2.661.303.961.083.740.863.52中心(1 人)平均值2.551.303.961.083.740.863.52技术B6 修理人合计14.653.0017.652.5017.152.0016.65中心员(7 人)平均值2.090.432.520.362.450.292.3809 年标准09 年最高业绩目标09 年考核业绩目标09 年最低业绩目标标准工资总额预算方法：1自上而下测算，依据工资总额预算R 与毛利额计算出来减去年薪制人员薪酬总额、提

15、成类人员提成总额、年终奖总额，余下局部即为标准工资总额， 基于此再确定A、B、C 人员的工资比重如A 类总额占工资总额的比例；2自下而上测算，参照历史工资水平各类人员的年度收入、市场水平和历史三类人员工资比重，确定A、B、C 人员的年度总额，进展标准工资总额预算。这两个过程需要反复屡次进展测算，才能确定一个合理的薪酬预算总表见表 3-3。特别是对于第一次做薪酬预算的企业来说，尤其如此。第五步：进展各类人员薪酬额度预算。A 年薪类人员：依据公司年度经营的最高、最低考核目标，确定最高、最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性，确定合理的标准年薪，然后按下式计算：实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪年度考核系数季度考核平均值。B 提成类人员：依据B 类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B 类提成类人员治理方法和公司业绩目标，分别测算出B1、 B2、 B3、 B4、 B5、 B6 和 B7 人员的年薪总额见表 3-4。C 其他类人员：依据历