产业思维和认识连载7确立产品竞争产业链生态的

1、产业思维和产业认识之七：确立“产品竞争竞争产业生态竞争”的竞争思维N ke+新推出运动鞋，在鞋中内置特殊，当用户运动的时候会用户的相关数据。而这些数据会和 NIke+的 App进行整合，分析出用户运动后的各项指标，当然 App 内置了社交功能，用户之间可以进行 Pk！所有即使在不同的城市，也可以约好一起跑步，这样数据就下来了，然后把这些数据都上传到某个社区比赛。他是在卖鞋吗？耐克所有的的结尾，最后都是一个产品、一个。N ke：市场，直到 2007 年，这家全球最大的体育用品制造26 年实现了 10 亿的销售额；而在刚刚过去的一个财年，中国已成为耐克全球第二大市场，营收超过 20.6 亿年再翻一

2、番。，这次翻番仅用了四年。下一个目标是到 2015这个公司怎么做的，先花 26 年干到 10 亿，再花 4 年干到 20 亿，再花 4 年干到 40 亿。刚开始很慢，但后面这种增长很扎实。再看看：随着中国体育用品市场的高速发展，一路高歌猛进，聘请顶级公司发布标识和，专卖店拼命扩张，“+”成为了战无不胜的利器。2010 年销售额 近百亿。然而，好景不长，接下来销量放缓、利润缩水、产品积压随之而来，股价被腰斩。现在都在清仓、甩库，2010 年的时候真的很风光，中国第一体育用品公司，超过耐克，接近 100 亿啊。但是现在呢，这值得企业家去思考，做生意怎么做，一个合理的节奏，是短期拼命的爆发吗？一百米

3、之内开三家店，然后三家店都要关。可持续的？所以很不愉快的，本来又回到工作岗位，又回来做 CEO 了。所以这个多难受啊，原来都做董事长了，但是发现还要回来做 CEO，多累啊，这把年纪了。所以，做公司的取向，做产品的取向，决定你未来的结果完全不一样。是产品生产不如耐克吗？耐克的产品也都是由中国的鞋厂代工的，耐克没有自己的鞋厂。是供应链不如耐克吗？有关资料显示，耐克的生产成本、供应链生产周期在有些方面都不如，所以也不是供应链。N ke 的 CEO怎么说，他说：赢的关键？关键是输出价值观。价值观被彻底地在产品的研发、生产、销售、消费者沟通等活动中，最后形成一个良性的产业生态。刚开始很慢，但一旦形成就有

4、力量。价值观是个很虚的概念，但是做到顶级的公司，做到最好的公司，道理都是一样的。赢的关键？不是今年挣多少钱。耐克为什么要花 26 年的时间才做 10 亿的销售，如果耐克想做到 100 亿也是早就可以做到的。但 26 年做到 10 亿能持续保持增长。价值观很重要，他在消费者中形象的打造，可持续的、不断演进的生态优势体现出来了，最后形成了一个产业生态。所以刚开始很慢，慢慢就快了。所以有句话说，慢就是快。但人往往都是倒过来的。看起来很快，但总有一天要回来补课的，就像这样，要重新回来做一遍 CEO。这里面体现的就是你选择产品竞争思维，还是竞争思维，还是产业生态竞争思维。所以耐克与安踏的竞争，表明上看是

5、产品竞争，实质上较量的是产品背后的一条和供应链。等到竞争对手也跟上来和供应链思维的时候，耐克已经营造产业生态了。耐克的成功，就在于它不是设计和制造鞋，而是设计和制造一条全球范围内布局和贯通的造鞋，后来又演变成设计和制造一个良性的产业生态。就是卖鞋这么个简单的事家可以卖这么高科技、这么社区化和艺术化。耐克卖的不是鞋，而是一种价值观一种文化，是一种自我、的文化。他的上，运动完了之后，各种肤色的人，所有人共个运动的乐趣。怎么个运动的乐趣呢，不停的演绎。耐克做了很多很好玩的东西，真的是从客户需要出发，不只是卖鞋。的就是卖鞋，然后找个，找个定位。所以观察到，企业竞争有三种形态：产品竞争、竞争和产业生态竞

6、争。由此，明显看到三个不同类型的公司：产品型公司（制造产品的厂商）、型公司（比如打造全、复星沿着进行投资布局）、产业生态型公司。但是从另外一个角度上，我也，是不是每个公司都能做成耐克？也不可能，是要分层的。第一，产品竞争思维：1、产品创新或独特：一招鲜，吃遍天；2、做专、做精甚至做神：精于此道、以此为生。大家看一部片，叫寿司之神。讲的一个厨师，他一天只做 12 份。所以你要吃他做的寿司，要等几个月，要预约，几个月以后才能吃到，他就把他的寿司做到跟艺术一样。所以你可以把产品做到极致，产品力超强，根本不需要考虑需求问题，只要他做就有需求。但是这个东西就是，一旦这个厨师死了，这个店就可以关掉了。第二

7、，竞争思维：1、你的竞争对手，可能不是争夺市场份额的人，可能是的上下游；2、用的整体效率和风险分担，去展开竞争；3、沿着进行投资，推动的整合和成型，对冲单个项目的投资风险。例如做农业的，农业是要做的，因为农业有周期性，如果你不做，只做某个环节的话，周期性风险就抵抗不过去，所以很重要。第三，产业生态竞争思维：1、以设计和营造商业生态，作为商业模式（比如产业园区、产业集群、硅谷/中关村、家居城、商业街、文化一条街、Mall、CBD、迪斯尼、欢乐谷）；2、以产业生态作为企业的生存发展模式、能力和资源整合（比如耐克、苹果、腾讯等）。所以总体上来说，每个企业家都有个选择，第一，做产品做到极致，做成神，所

8、有人都佩服下游方方面面的人都服了你，这叫产品竞争，做到极致。第二做，就控制，所有环节我效率最高，就像 ZARA 那样快速时尚做的最好。第三是做产业生态。所以耐克，你说卖鞋，他卖自行车行，肯定行，做款 ipad 叫 nikepad行，肯定也是可以的，所以他变成了符号、变成了一种价值观。所以，什么都可以做。不同企业的禀赋和梦想不一样，所以三种竞争定位，因企业而制宜。提出“王者七律”的概念。假设你要选择做产业生态，你想把自己做成这样一个公司，你已经做出这个选择觉得你有以下这些事情得做：为此，的话，1. 立名：建立盟主名份。这个很重要，可以去做个产业的会长，你就是“盟主”，你不号召产业天下谁号召。哪怕

9、你自创一个产业，你都要这样去做，一定要有这个名分，这个名分对你来说很重要。2. 立标：建立行业标准你必须打造一套产业标准出来，说的公司认为产业标准就是得这样，你得立标，这也是你自己完成对企业的思考。3. 立言：把公司成长史或最佳实践编写成案例，拿到顶级商业期刊和你要把公司的成长史或者管理某一方面最佳实践编写成案例，把案例拿到顶级商业期刊（哈佛、视野）中欧，完以后，在各地的去，形成和品牌力。所以你得把你的成长史或最佳实践编成案例，这个案例还必须是里的经典案例，才能出去。4. 立人：地毯式扫描产业内，建立红，与红上保持持续沟通要建立行业的红，常年与他们保持沟通，这叫立家整天都苦恼没有人，但是你有没

10、有意识去建立这样的一套体系。5. 立信：旗帜鲜明地高举某一个价值观，绝不动摇，并通过各类文化活动加以为的天条，并立为公司商业准则和员工行只要谁触犯我立的标准，谁就被公司，没什么可谈的。公司必须有些天条，必须做到的。这东西你一定得找到，而且得和你的产业结合的比较有味道的。这东西很实际的，绝不是做虚的。6. 立学：打造产业内的，完成对产业发展的系统思考，并培养下一代你自己得办，你自己对产业怎么理解的，开发出一套课程，加上的课程，跟你一配合，就是产业的了。然后你跟的做法一样，拿到高校去招生，组建专题学习班，这个叫立学。7. 立德：上善若水，惠及社会和生态里的所有参与者，你肯定要结合商业特点，去做社会公益事业，回馈社会的。大多数。所以这方面，七立，立名、立标、立言、立信、立学、立人、立德，你要营造产业生态的话，七个方面必须打造出来。所以你要想，第一，的竞争有三种竞争，你想把公司定位在哪个层面上，产品还是还是生态，这跟你的梦想有关系。第二，你的竞争对手到底是谁，因为不