某咨询流程说明01产品质量目标制定与行业归口管理流程说明

1、东方通信股份有限公司第六十一章 技术质量投资管理第一一节 产品质量目标制定 及行业归口管理管理 投资决策索引号 技术质量管理0质量目标管理01投资决策001版本号 200116-1- PAGE 3261111 PAGE 32东方通信股份有限公司第六十一五三章 技术质量投资预算管理第一一节 产品质量目标制定 及行业归口管理质量目标管理 投资决策预算启动会议索引号 技术质量管理质量目标管理001投资决策预算管理001版本号 20011主题生效日期修改号作者：20002001421产品质量目标制定及行业归口管理流程投资决策预算启动会议作废索引号核准者：索引号日期6-1- PAGE 29361111

2、PAGE 29产品质量量目标制制定及行行业归口口管理范围1.1公司范范围内所所涉及的的产品的的质量目目标的制制定、执执行及修修正过程程1.2公司范范围内所所有对外外行业接接口,承承上启下下,新产产品项目目的各类类计划申申报,总总结,跟跟踪,汇报计划划完成情情况。控制目标标确保制定定出来的的产品质质量目标标能符合合国家对对的各项相相关产品品质量指指标要求求目标；确保制定定出来的的产品质质量目标标能符合合公司当当前的技技术水平平、设备备能力公公司发展展的需要要以及市市场和客客户的需需求。2.3确保公公司范围围内有关关对外接接口的计计划,总总结,跟跟踪,监监控和汇汇报的文文件的正正确性和有效性性主要

3、控制制点技术质量量部总经经理对质质量目标标草案进进行审批批；质量管理理主管经理理收集各各部门对对质量目目标标准准草案应应用的反反馈意见见，对意意见进行行审核，判断是是否修改改质量目目标草标标准草案案案，如如果需要要则修改改；技术总监监技术质质量总监监审批、签签发正式式质量目目标。3.3技术质质量总监监负责审审批各类类对外接接口的计计划,数数据及执行状状况特定政策策生产部,客服部部,销售售部,采采购部等等部门的的质量目目标必须须能够支支持公司司质量目目标的达达成质量主管管管理经经理根据据各部门门反馈的的对质量标标准草案案执行意意见及质质量分析析报告，决定是是否需要要修正质质量标准准草案；涉及部门

4、门技术质量量部生产部市场部客户服务务部中央研究究院6流程程说明6.1产产品质量量目标制定定管理流程程说明 C-06-0011-0001明流程说明明步骤涉及部门门步骤说明明系统操作作1技术质量量部、生生产部、市场部部、客户户服务部部、中央央研究院院技术质量量部高级级技术管管理工程程师提供供国家法法规、制制度以及及国内、外相关关产品质质量要求求；生产产部提供供公司产产品与市市场验证证报告制制造现状状以及检检测水平平现状；市场部部和客户户服务部部提供客客户需求求调查报报告记录录表；中中央研究究院提供供产品技技术标准准2技术质量量部技术术质量经经理技术质量量管理经经理根据据国家相相关规定定以及公公司发

5、展展战略、产品的的市场竞竞争能力力以及公公司现有有实力等等要素编编制公司司质量目目标草案案3技术质量量部总经经理技术质量量部总经经理预审审公司产产品质量量目标草草案3.1技术质量量部质量量经理预审通过过则交质质量经理理,组织相相关人员员研讨公公司质量量目标草草案3.2技术质量量部技术术质量经经理如果预审审未通过,技术质质量经理理否则重新新修订质质量目标标草案4技术质量量部质量量经理质量管理理经理组组织相关关人员研研讨公司司质量目目标,并形成质质量目标标送审稿稿并提交技术术总监技技术质量量总监审审批5技术质量量总监质质量部技术总监监技术质质量总监监审批公公司质量量目标送送审稿5.1技术质量量总监

6、量量部如果技术术质量总总监同意意公司的的质量目目标同意意则颁发发正式公公司质量量目标并并由技术术质量部部存档5.2技术质量量总监部如果技术术质量总总监审批批后未能通通过,否否则退回回技术质质量部修正质质量目标标送审稿稿6.2 行业归归口管理理部门的的联络工作作流程说说明步骤涉及部门门步骤说明明系统操作作1行业归口口管理部部门行业归口口管理部部门向技技术质量量部下达达各类计计划，总结,申报,项目跟跟踪及通知2技术质量量部行业业管理员员高级技技术管理理工程师师 高级技术术管理工工程师行行业管理理员根据据行业归归口部门门的各类类计划总总结,申报要要求,组织相相关部门门上报计计划,总总结,申申报项目目

7、、跟踪汇汇报3各研究所所,中央研研究院各相关部部门根据据行业归归口要求求上报计计划,总总结,申申报,汇汇报4技术质量量部行业业管理员员高级技技术管理理工程师师高级技术术管理工工程师行行业管理理员将各各部门上上报的计计划总结结汇报进进行整改改上报技技术经理理审批5技术质量量部 技技术经理理技术经理理依据行行业归口口管理部部门的要要求审批批各部门门上报的的计划总总结汇报报6技术质量量部 技技术经理理 如果技术术经理审审批通过过则报技技术质量量总监审审批否则则,向各各部门下下达计划划修订通通知7技术质量量总监技术质量量总监将将审批通通过后的的各类计计划,上报行行业归口口管理部部门8各研究所所、中央央

8、研究院院各相关部部门跟踪踪、监控控计划完完成情况况，有问问题及时时反馈给给技术质质量部技技术经理理9行业归口口管理部部门行业归口口管理部部门审批批各类上上报的计计划和总总结.同同时下达达新的各类类计划通通知书主要涉及及文件6.2产产品质量量标准制制定管理理的确认认与调整整流程说说明主要涉及及文件7 涉及文文件（续续）文件名称称编制部门门主要内容容产品质量量目标 F-006-0001-0011技术质量量部综合生产产,研发发,销售售市场等等部门对对产品目目标的要要求后对对审定批后的产产品质量量目标进行行阐述填表说明明填表说说明8.1产产品制造造现状报报告82设设备检测测现状报报告83产产品技术术指

9、标84客客户需求求记录表表8.1产品85质质量目标标 F-06-0011-0001步骤步骤说明明1生产经理理填写生生产产品品质量目目标对审审批同意意颁布的的产品质质量目标标进行准准确阐述述2采购部,销售部部,市场场部,中中央研究究院分述述各部门门的产品品质量目目标3技术质量量部综合合上述各各部门的的产品质质量目标标填写综综合产品品质量目目标职责分工工职责分工工预样品检检验管理理投资决决策预算算算启动会会议范围公司范围围内所有有对由供供应商提提供的样样品进行行检验的的过程公公司范围围内的所所有的股股权投资资、合作作经营、证券投投资、办办事处和和代表处处的设立立、重组组、增资资扩股、减资退退股、股

10、股权转让让和固定定资产基基本建设设投资决决策过程程。预算启启动会议议系指根根据公司司总体经经营战略略中对下下一年度度的经营营目标的的要求，在各部部门事先先充分准准备基础础上，召召开由公公司总裁裁、营运运总裁、执行副副总裁、副总裁裁以及各各部门总总经理参参加的会会议，以以确定下下一预算算年度的的总体经经营目标标值，并并将年度度经营目目标值分分解到各各部门。各部门门根据分分解后的的年度经经营目标标值，具具体落实实到其所所属的小小组负责责人或业业务人员员，作为为其编制制预算的的基础。控制目标标确保经过过检验的样样品能够够达到试试用的标标准要求求确保样品品的试用用结论能能够及时时反馈给给质量部部门确保

11、保公司投投资决策策符合公公司总体体战略规规划方向向确保所有有的投资资决策经经过既定定的可行行性研究究确保投资资项目小小组有合合适的人人选组成成，并落落实项目目经理的的责任确保投资资资金的的合理运运用和良良好回报报控制投资资项目的的决策风风险确保公司司的年度度目标符符合长期期战略规规划要求求确保总裁裁、营运运总裁、执行副副总裁、副总裁裁以及各各部门总总经理参参加年度度预算会会议确保各部部门在事事先充分分准备的的基础上上参加会会议确保年度度经营目目标值分分解落实实到相关关部门主要控制制点采购员审审核供应应商提供供的样品品检测中心心主任对对是否进进行外部部检测进进行审核核检验员对对样品进进行检验验样

12、品试用用部门领领导对样样品试用用结果进进行审核核投资管理理部总经经理对外聘中中介机构构/专家家申请理理由进行行审核，确定是是否需要要外聘专专家投资管理理部总经经理审核核项目小小组成员员组成投资管理理部总经经理审核核项目资资料后交交由战略略发展副副总裁审审核的完完整性、真实性性、可靠靠性，并并列是项项目可能能产生的的风险以以及风险险管理方方法战略发展展执行副副总裁审审阅项目目主要风风险的揭示和和控制状状况投资决策策的程序序必须依依照相关关的权限限规定由由不同级级别的决决策机构构（如：股东大大会、董董事会、总经理理办公会会总裁办办公会等等）做出出，任何何个人或或组织不不得越权权决策。对于投资资规模

13、在在5000万元以以下的项项目，其其最终审审批权归归战略发发展副总总裁，对对于投资资规模在在5000万元以以上的项项目，其其最终审审批权归归总经理理办公会会，对于于公司的的重大投投资事项项，最终终审批权权归股东东大会于9月中中旬第一一个周末末召开预预算专题题会议，由各部部门总经经理阐述述预测制制定的依依据，总总裁、营营运总裁裁和相关关副总裁裁负责协协调并确确定公司司年度经经营目标标值，以以作为全全面预算算编制的的基础各部门总总经理在在预算会会议纪要要上签字字各部门总总经理签签收由总总裁签署署的预算算专题会会议纪要要，附年年度经营营目标值值特定政策策投资管理理部的投投资项目目必须参参照公司司总体

14、投投资规划划进行立立项，对对于投资资规划中中所确定定的投资资项目只只要没有有特殊情情况，一一般均应应按时进进行立项项对于投资资规模在在5000万元以以下的项项目，其其最终审审批权归归战略发发展执行行副总裁裁，对于于投资规规模在5500万万元以上上净资产产的100以下下的项目目，其最最终审批批权归总总裁办公公会，对对于在净净资产在在10及以上上的重大大投资事事项，最最终审批批权归股股东大会会质量主管管根据反反馈的质质量标准准草案执执行意见见及质量量分析报报告，决决定是否否需要修修正质量量标准草草案投资资额大于于100000万万元的项项目，需需要聘请请第三方方参与项项目的可可行性研研究，以以降低投

15、投资风险险相关部门门财务部部、人力力资源部部、物资资管理部部应该根根据公司司的投资资规划主主动地配配合投资资管理部部组成进行行项目小小组的组组成投资管理理部总经经理应该该挑选熟熟悉项目目管理和和投资运运作的人人员担任任项目小小组组长长项目经经理，同同样，项项目小组组组长项项目经理理也应与与各部门门的负责责人进行行沟通、交流，挑选有有专业经经验、有有责任心心的人员员组成项项目小组组，进行行人力资资源的合合理调配配，发挥挥最大的的功效在公司投投资管理理部的协协调下，通过专专门项目目小组进进行可行行性分析析等一系系列必要要的投资资决策准准备（必必要时聘聘请中介介机构）。在战略略总体规规划范围围内，尽

16、可能能保证公公司投资资决策的的科学性性、严谨谨性、规规范性总裁、营营运总裁裁、执行行副总裁裁、副总总裁以及及各部门门总经理理必须在在参加年年度预算算会议前前，充分分准备财务总监监汇报本本年度财财务状况况及预算算执行情情况所有总裁裁、营运运总裁、执行副副总裁、副总裁裁以及各各部门总总经理必必须参加加年度预预算会议议，会议议期间不不准借故故离开会议结束束目标必必须明确确落实到到各部门门涉及部门门供应商投投资管理理部采购部质量部检检测中心心试用部门门财务部部人力资源源部物资部采购部生产部总裁办公公会所有有部门投资决策策产品质质量标准准制定预预算启动动会议流流程说明明步骤涉及部门门步骤说明明系统操作作

17、1采购部 采购购人员向向候选供供应商索索样2采购部采购员接接受样品品并与样样品规格格要求核核对21采购部若样品不不符合样样品规格格，由采采购员退退给供应应商，通通知调换换样品22采购部若样品符符合样品品检验规规格，采采购员将将样品提提交技术术质量部部进行检检测3检测中心心检测中心心主任判判断样品品是否需需要外检检31检测中心心若需要外外检，由由检验员员送外检检测32检测中心心若不需要要外检，由检测测中心检检验员进进行检测测4检测中心心检验员判判定样品品是否符符合检测测标准41检测中心心若样品符符合检测测标准，由检验验员交试试用部门门进行样样品试用用42检测中心心若样品不不符合检检测标准准，由检

18、检验员退退回采购购部门，由采购购部门退退回供应应商5试用部门门样品由试试用部门门进行试试用，由由试用者者填写试试用意见见，由试试用部门门领导签签字6检测中心心样品检验验员根据据试用报报告，填填写样品品检测综综合意见见，交给给采购部部门7采购部门门采购部门门将样品品检验意意见归档档步骤涉及部门门步骤说明明系统操作作投资管理理部投资资管理部部总经理理总经理根根据公司司战略规规划中的的投资规规划进行行投资项项目立项项，确定定项目小小组组长长项目经经理财务部、人力资资源部、物资管管理部总总经理部门总经经理根据据战略规规划中的的投资规规划主动动配合投投资管理理部，指指定人员参与与项目小小组投资管理理部项

19、目目经理项目小组组组长根根据项目目要求提提出项目目组成员员的能力力要求并并在投资资管理部部、财务务部及相相关部门门挑选人人员、初初步确定定或/修改小小组成员员名单投资管理理部项目目经理投投资管理理部项目小组组组长根根据投资资额及项项目复杂杂程度判判断是否否需要聘请请外部专专家参加加投资管理理部项目经理理如果需要要外部专专家参与与，则制制作填制制外聘中中介机构构/专家家申请书书，说明原原因和理理由，报报总经理理审批投资管理理部总经经理总经理根根据申报报理由，确确定是否否外聘中中介机构构/专家家申请书书，如果果同意，则进入入中介机机构/专专家外聘聘流程投资管理理部总经经理总经理审审核外聘中中介机构

20、构/专家家申请，认为理理由不充充分，则则将申请请书退回回项目小小组组长项目目经理长长投资管理理部投资资管理部部总经理理如果不需需要外部部专家参参与，确确定项目目小组名名单，报报总经理理审批投资管理理部投资资管理部部总经理理总经理根根据投资资项目的的性质，审批项项目小组组成员名名单投资管理理部投资资管理部部总经理理如果项目目小组人人选不当当，说明意意见，退退回项目小小组组长长项目经经理修改改投资管理理部投资资管理部部总经理理如果项目目小组人人选适当当，责成项目目小组组组长项目目经理成成立项目目小组投资管理理部项目目经理项目小组组进行可可行性分分析，进进入投资资可行性性分析流流程投资管理理部投资资

21、管理部部项目小小组项目小组组撰写相相应的项项目资料料，交总经理理审批投资管理理部投资资管理部部总经理理总经理审审核项目目资料的的完整性性和合理理性，如如果同意意，报战战略发展展副总裁裁战略发发展执行行副总裁裁审核主要涉及及文件文件名称称编制部门门主要内容容固定资产产安装申申请单项项目小组组能力模模型使用部门门投资管管理部项项目经理理固定资产产安装原原因说明明固定资产产安装计计划物资管理理部主要包括括名称、规格、数量、安装地地点等安装所需需材料清清单物资管理理部主要包括括名称、规格、数量领料单外外聘中介介机构/专家申申请书会会议通知知使用部门门投资管管理部项项目小组组主要包括括名称、规格、数量中

22、中介机构构/专家家服务需需求说明明，大致致费用预预估固定资产产竣工验验收单项项目实施施计划细细化方案案使用部门门投资管管理部项项目小组组使用部门门接受资资产及检检查情况况具体项项目实施施过程中中的时间间、费用用、人员员安排、物资管管理部验验收资产产的情况况和资产产设备附附件收货货记录填表说明明固定资产产安装申申请单项项目小组组能力模模型步骤步骤说明明1.使用部门门固定资资产管理理员填写写安装原原因说明明并签字字确认2.经理审核核后签字字确认固定资产产安装计计划项目目小组成成员名单单步骤步骤说明明1.物资管理理部固定定资产管管理员填填写计划划并签字字确认安装所需需材料清清单步骤步骤说明明1.安装

23、人员员填写安安装所需需材料清清单并签签字确认认2.使用部门门固定资资产管理理员审核核后签字字确认领料单步骤步骤说明明1.使用部门门固定资资产管理理员填写写领料单单并签字字确认2.经理审核核后签字字确认，仓库保保管员核核对后签签字确认认固定资产产竣工验验收单预预算会议议资料步骤步骤说明明1.项目目小小组组长长项目经经理在各各相关部部门的配配合下挑挑选合适适人选组组成项目目小组，填写项项目小组组成员基基本信息息，包括括所属部部门、职职务、学学历专长长、项目目小组内内职务等等内容名名单，递递交投资资管理部部总经理理审核安安装人员员填写资资产的基基本情况况并签字字确认（填写哪哪些内容容？）2.资管理部

24、部总经理理在收到到表格后后的2天天内作出出同意或或修改的的决定，返回至至投资管管理部项项目小组组组长项项目经理理使用部部门固定定资产管管理员说说明接收收资产及及其检查查投资管管理部总总经理在在收到表表格后的的2天内内作出同同意或修修改的决决定，返返回至投投资管理理部项目目小组组组长的情情况3.物资管理理部固定定资产管管理员说说明资产产的验收收情况会议通知知步骤步骤说明明投资管理理部总经经理在收收到表格格后的22天内作作出同意意或修改改的决定定，返回回至投资资管理部部项目小小组组长长各部门预预测目标标值分析析比较步骤步骤说明明投资管理理部总经经理在收收到表格格后的22天内作作出同意意或修改改的决

25、定定，返回回至投资资管理部部项目小小组组长长职责分工工文件编号号名称及及联数编制部门门编制人员员提交部门门提交时限限提交频率率产品质量量目标 F-006-0001-0011项目实实施计划划细化方方案1联(111-011-044)技术质量量部投资资管理部部项目小小组质量经理理经理组长长技术质量量总监量量部接到七天天七三天反馈馈1个月每年不定定期东方通信股份有限公司第三章第二节索引号 预算管理002版本号 20001预算的编编制范围公司的总总体预算算的编制制，包括括销售预预算、投投资预算算、信息息技术预预算、研研发预算算、生产产计划、材料需需求预算算、采购购预算、运输费费预算、人力资资源预算算、固

26、定定资产、在建工工程预算算以及涵涵盖了成成本预算算、费用用预算的的利润预预算、现现金流量量预算和和资产负负债预算算等。控制目标标确保公司司对经营营活动制制订相对对准确的的详细预预算，以以作为内内部控制制与衡量量企业经经营业绩绩的依据据确保预算算的可操操作性，使整套套预算体体系经过过全体员员工的共共同努力力是完全全可以运运作的。预算制制定完成成之后，在通常常情况下下实际与与预算之之间不会会产生太太大的差差异确保预算算编制的的全面性性、真实实性、合合理性和和科学性性确保预算算编制在在各部门门之间的的链式流流转过程程，明确确各部门门的职责责和部门门间时间间的衔接接性确保将销销售目标标按区域域、产品品

27、以及销销售负责责人进行行分解以以制定销销售详细细预算的的科学性性和可行行性，并并籍此作作为对销销售部的的绩效考考核依据据之一确保网络络工程部部、客户户服务中中心的各各项详细细预算与与系统或或终端销销售部提提供的销销售预算算具有配配比性确保投资资预算严严格按照照公司战战略行动动计划时时间表中中的投资资规划制制定，从从而实现现公司的的年度经经营目标标值确保研发发预算严严格按照照公司战战略行动动计划时时间表中中的新产产品市场场营销计计划以及及研发计计划制定定，从而而实现公公司的年年度经营营目标值值确保以满满足生产产计划的的要求为为前提制制定材料料需求、采购和和运输等等相关预预算，并并通过预预算控制制

28、提高生生产效率率及降低低生产成成本，以以保证生生产的顺顺利进行行并提高高产品的的市场竞竞争力在确保生生产顺利利进行的的前提下下，以盘盘活和充充分利用用闲置资资产以实实现资产产效益的的最优化化为原则则制定固固定资产产预算，从而降降低资本本运作成成本确保按性性能价格格比优先先、选择择合格供供应商以以及保持持合理安安全库存存等原则则制定采采购预算算，并降降低仓储储成本确保以充充分开发发和利用用公司现现有人力力资源，引进合合适的外外部人才才，从而而使公司司保持最最佳的人人力资源源配置为为原则制制定人力力资源预预算，以以提高公公司员工工的整体体素质和和凝聚力力确保培训训费用预预算按培培训计划划制定并并具

29、有合合理性和和可配比比性，从从而使员员工掌握握工作必必备的技技能并提提高其自自身素质质确保各项项成本费费用的正正确归集集和分摊摊，以编编制资产产负债表表、损益益表和现现金流量量表预算算主要控制制点销售预算算的编制制9月255日前市市场副总总裁审批批由市场场部总经经理编制制的预算算，若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回市场场部总经经理，要要求其根根据市场场规划、新产品品营销计计划、产产品市场场分析、区域市市场分析析、广告告与促销销计划、目标市市场全年年滚动跟跟踪表、已签署署的销售售合同和和历年销销售情况况、合同同预测一一览表、移动类类预测月月报，结结合代表表处提供供的相关关移动通通信政策策以

30、及移移动、联联通业务务部提供供的市场场目标报报表等资资料，修修改营销销规划方方案，并并对预算算作相应应调整；若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回市场场部总经经理，并并由其于于9月330日之之前传递递给相关关部门的的总经理理10月上上旬，终终端、系系统销售售部总经经理分别别与其所所辖的区区域总经经理就终终端、系系统销售售部总经经理制定定的主导导产品区区域销售售计划和和新产品品区域销销售计划划以及区区域总经经理制定定的区域域产品销销售能力力预测报报告和区区域产品品销售计计划对销销售目标标按地区区和产品品进行分分解，并并确定分分别按地地区和产产品划分分制定的的销售收收入预算算10月110日前前

31、，各区区域总经经理召集集其所辖辖销售负负责人召召开区域域销售及及服务预预算任务务分解会会议，确确定落实实到各销销售负责责人的销销售收入入预算10月115日前前，销售售副总裁裁审批由由系统、终端销销售部总总经理、网络工工程部总总经理以以及客户户服务中中心主任任分别制制定的预预算，判判断其销销售目标标的分解解方法是是否正确确，销售售目标是是否分解解到区域域、产品品以及具具体的销销售负责责人，网网络工程程部和客客户服务务中心的的预算编编制是否否与相关关系统和和终端产产品的销销售预算算配比，各项费费用预算算是否合合理、是是否与收收入配比比。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回相关关的系统统、终端端

32、销售部部总经理理、网络络工程部部总经理理或客户户服务中中心主任任，要求求其作相相应调整整；若没没有修改改意见，则将预预算表格格交回各各销售部部门总经经理并由由其传递递给相关关部门总总经理投资、信信息技术术和研发发预算的的编制战略发展展副总裁裁审批由由投资管管理部总总经理制制定的预预算，判判断各投投资项目目是否可可行，各各项投资资计划和和子公司司发展战战略是否否符合公公司年度度经营目目标值，子公司司投资收收益预算算和投资资收益预预算是否否真实，各项费费用预算算和需求求预算是是否合理理。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回投资资管理部部总经理理作相应应调整，若没有有修改意意见，则则将预算算表格

33、交交回投资资管理部部总经理理，并由由其传递递给相关关部门信息技术术副总裁裁审批由由信息技技术部总总经理制制定的预预算，根根据公司司整体信信息技术术发展战战略审核核各项需需求预算算和费用用是否合合理。若若有修改改意见，则将预预算表格格退回信信息技术术部总经经理作相相应调整整，若没没有修改改意见，则将预预算表格格交回投投资管理理部总经经理，并并由其传传递给相相关部门门技术副总总裁审批批由研发发中心主主任制定定的预算算，根据据新产品品营销计计划、研研发规划划和新产产品研发发计划等等资料审审核研发发项目是是否可行行、研发发预算是是否符合合公司年年度经营营目标值值，各项项费用预预算和需需求预算算是否合合

34、理。若若有修改改意见，则将预预算表格格退回研研发中心心主任作作相应调调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回研发中中心主任任，并由由其传递递给相关关部门生产副总总裁审批批由新产产品项目目经理制制定的研研发设备备需求、产品试试制及量量产方案案以及生生产和测测试设备备需求，判断现现有生产产能力是是否得到到充分利利用、所所提需求求和新产产品试制制和量产产方案是是否合理理。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回新产产品项目目经理作作相应调调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回新产品品项目经经理，并并由其传传递给相相关部门门生产计划划和材料料需求预预算的编编制生产副总总裁审批批由

35、生产产部总经经理制定定的预算算，根据据充分利利用现有有生产能能力和闲闲置资产产的原则则审核原原辅材料料、委托托加工件件、备品品备件、低值易易耗品和和固定资资产需求求预算的的合理性性，以及及是否满满足生产产计划的的需求。若有修修改意见见，则将将预算表表格退回回生产部部总经理理作相应应调整，若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回生产产部总经经理，并并由其传传递给相相关部门门采购预算算和运输输费预算算的编制制物资管理理部总经经理汇总总各部门门总经理理提供的的需求预预算，并并根据充充分利用用资源的的原则查查询闲置置资产库库台帐。若可以以用闲置置资产调调拨代替替采购，则物资资管理部部总经理理制定资资

36、产调拨拨计划，否则直直接编制制采购预预算物资管理理部总经经理在编编制预算算时需考考虑目前前运输能能力能否否满足采采购预算算的要求求。若能能够满足足，则汇汇总分析析编制部部门特定定和常规规预算，交物流流副总裁裁审批；若不能能满足，则物资资管理部部总经理理需根据据采购预预算所要要求的运运输能力力制定固固定资产产需求预预算，并并与其他他部门特特定和常常规预算算一并交交物流副副总裁审审批物流副总总裁审批批物资管管理部总总经理制制定的预预算，以以保证生生产经营营活动能能正常运运行为原原则，审审核作为为制定采采购预算算依据的的经济批批量、安安全库存存模型、大修理理计划和和资产调调拨等的的合理性性，以及及运

37、输费费预算与与采购预预算的配配比性，从而以以最合适适的价格格性能比比为标准准审核采采购预算算和相关关费用预预算的合合理性。若有修修改意见见，则将将预算表表格退回回物资管管理部总总经理作作相应调调整；若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回物资管管理部总总经理，并由其其传递给给相关部部门人力资源源预算的的编制人力资源源部总经经理审批批培训中中心主任任制定的的预算，根据人人力资源源结构及及其相应应的素质质要求审审核培训训计划的的合理性性、培训训机构的的合格性性和相关关费用的的配比性性。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回培训训中心主主任作相相应调整整，若没没有修改改意见，则将预预算表格格交

38、人事事行政总总监审批批人事行政政总监审审批由人人力资源源部总经经理制定定或审批批的预算算，判断断人力资资源预算算是否合合理并相相互间有有机衔接接。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回人力力资源部部总经理理作相应应调整，若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回人力力资源部部总经理理，并由由其传递递给相关关部门固定资产产预算的的编制无财务预算算的编制制主管副总总裁审批批其所辖辖部门的的总经理理所提交交的关于于制定或或修改预预算的依依据是否否合理、全面。若有修修改意见见，则将将预算表表格和相相关编制制依据退退回部门门总经理理要求作作相应调调整，否否则将预预算表格格和相关关编制依依据交回回部门总

39、总经理，并由其其交财务务部预算算会计汇汇总分析析预算会计计汇总各各部门总总经理递递交的预预算表格格，并与与本年度度同期数数比较，对差异异较大的的部分退退回各部部门经理理作相应应调整或或要求出出具详细细的编制制依据说说明；若若无重大大差异事事项，则则预算会会计将所所有预算算表格交交财务部部总经理理，以对对现金流流量进行行分析并并编制相相应的预预算11月220日前前，预算算会计完完成预算算表格的的汇总编编制工作作，并同同公司战战略目标标值进行行对比分分析，作作必要调调整后编编制包括括资产负负债表预预算、损损益表预预算和现现金流量量表预算算在内的的总预算算特定政策策涉及部门门财务部市场部系统/终终端

40、销售售部网络工程程部客户服务务中心投资管理理部信息技术术部研发中心心新产品项项目小组组生产部物资管理理部培训中心心人力资源源部其他相关关部门东方通信股份有限公司第三章第三节索引号 预算管理003版本号 20001东方通信股份有限公司第三章第三节索引号 预算管理003版本号 20001主题生效日期修改号作者：200021预算的审批和下达作废索引号核准者：索引号日期预算的审审批和下下达范围公司的全全面预算算初稿经经财务执执行副总总裁、总总裁办公公会和董董事会审审批通过过后定稿稿，由总总裁办公公会负责责将全面面预算终终稿下达达至各部部门并由由财务总总经理监监督预算算的执行行控制目标标确保预算算的可操

41、操作性以以及因素素的制订订经过合合理的审审核、批批准过程程，并经经过全体体员工的的努力是是完全可可以达到到的。在在正常情情况下，预算和和实际没没有太大大正负差差异确保预算算经过董董事会审审批从而而增强预预算执行行的严肃肃性，并并符合公公司战略略发展要要求确保预算算审批和和下达的的审慎性性和权威威性主要控制制点11月225日前前，财务务部总经经理审批批由预算算会计编编制的总总预算初初稿。若若有修改改意见，则将预预算表格格和修改改意见退退回预算算会计，并由预预算会计计将修改改意见和和相关预预算表格格交相应应的部门门总经理理作必要要调整；若没有有修改意意见，则则将总预预算初稿稿交财务务执行副副总裁审

42、审批11月227日前前，财务务执行副副总裁审审批由财财务部总总经理递递交的总总预算初初稿。若若有修改改意见，则将修修改意见见和预算算表格退退回财务务部总经经理，并并由财务务部总经经理通知知预算会会计将修修改意见见和相关关预算表表格交相相关部门门总经理理作必要要调整；若没有有修改意意见，则则财务执执行副总总裁通知知总裁秘秘书安排排召开专专门针对对预算审审批的总总裁办公公扩大会会议，并并将总预预算初稿稿交总裁裁秘书各主管副副总裁根根据有关关预算修修改意见见和各部部门分解解年度经经营目标标值审批批由其所所辖的相相关部门门总经理理修改的的预算表表格。若若有修改改意见，则将预预算表格格退回部部门总经经理

43、作必必要调整整，若没没有修改改意见，则将预预算表格格交回部部门总经经理，并并由其交交给财务务部预算算会计12月55日总裁裁办公扩扩大会议议审批预预算，判判断预算算整体的的合理性性和是否否符合战战略发展展的要求求。若有有修改意意见，则则总裁办办公扩大大会与相相关部门门总经理理进行协协商，对对分解目目标值作作相应修修正，并并由秘书书编制会会议纪要要，记录录总裁办办公扩大大会议预预算修改改意见，分发至至相关部部门总经经理作必必要调整整；若没没有修改改意见，则由秘秘书编制制会议纪纪要，并并安排召召开专门门针对预预算审批批的董事事会议12月115日董董事会审审批预算算，根据据战略发发展要求求和投资资者预期期回报率率审核预预算的正正确性、合理性性和可行行性。若若有修改改意见，则由秘秘书负责责编制会会议纪要要