二章作业策略与竞争力

1、二章作业策略与竞争力二章作业策略与竞争力競爭策略的關鍵競爭力透過精心設計的作業組合，提供與眾不同的價值Ex.西南航空公司經由作業活動的設計，達成獨特且深具價值的策略性定位策略的本質在於企業的作業活動，亦即選擇和競爭對手有差異性的作業活動，否則策略將只是行銷的口號，無法和對手在市場上競爭對抗（詳見 Porter “ What is the Strategy”乙文）第2页，共34页幻灯片。競爭策略的關鍵競爭力第2页，共34页幻灯片。策略三要素1、作業效果如提倡品質改善、流程再造與技術更新等，可以在短期內顯現作業的效果2、顧客管理深入了解並維繫良好客戶關係3、創新能力新產品、新市場或人脈的開發第3页

2、，共34页幻灯片。策略三要素1、作業效果如提倡品質改善、流程再造與技術更新等2-1 作業策略（operations strategy)目標在對企業的資源，擬定廣泛性的政策 與計畫，以提供企業長期競爭策略最 佳的支援。決策流程設計選擇適合的技術、流程規模的調整、流程中存貨的功能、流程進行的地點等。流程基礎建設涵蓋系統規劃與控制的邏輯、品質保證與控制的方法、薪資結構與作業部門的組織結構等。設計應考慮未來的需求，以對客戶產品或服務需求的變化，提供最佳方案的組合第4页，共34页幻灯片。2-1 作業策略（operations strateg 二次大戰後： 美國企業重視大量生產以滿足顧客需求 日本企業專注

3、於產品的品質 二個國家的企業對於維持競爭力的優先目標並不相同，所以作業策略成功的關鍵乃在於了解競爭目標的選擇，以及每一項選擇的結果，與衡量不同選擇間的利弊得失，進而確認企業競爭目標的優先順序第5页，共34页幻灯片。 二次大戰後：第5页，共34页幻灯片。2-2 作業競爭力指標企業贏得競爭優勢的主要指標：成本更便宜產品品質與可靠度更優質交貨速度更迅速交貨可靠度更準時因應需求的改變彈性產能彈性與新產品上市的速度持續創新其他準則支援 (大都與服務有關） a.技術聯盟與支援 b.配合上市的時間 c. 供應商的售後服務 d.其他指標包含顏色的選擇、大小、重量、工廠的地 點、客製化程度，以及產品種類的多寡等

4、第6页，共34页幻灯片。2-2 作業競爭力指標企業贏得競爭優勢的主要指標：第6页，抉擇的概念作業策略的中心為作業焦點與競爭目標的抉擇，因為企業無法同時在所有的競爭力指標上均有傑出的表現對於大型製造廠商，skinner建議運用廠內廠（plant-within-a-plant, PWP）概念，在廠內設置不同的生產線，各生產線擁有自己的作業策略策略間往往需要相互妥協，否則可能窒礙難行，當作業不相容時，則必須權衡利弊有所選擇安插策略（stradding)是當企業在維持現行利基，同時追求新利基的情況，其常需在現行進行的作業中，增加新的功能、服務或技術，但此策略可能出現經營危機，最後付出慘痛的代價第7页，

5、共34页幻灯片。抉擇的概念作業策略的中心為作業焦點與競爭目標的抉擇，因為企業大陸航空公司之例全航線均提供全方面服務在數個點對點的區域航線，機上不供應餐點、取消頭等艙、增加航班、降低票價、縮短時間其他航線仍維持全方位服務、繼續與旅行社合作、採多樣化的機型、提供行李轉運及指定機位服務第8页，共34页幻灯片。大陸航空公司之例全航線均提供全方面服務在數個點對點的區域航線問題的產生在大都市的主要機場，因航班壅塞造成誤點，或因行李轉運而拖延空橋作業時間，每天都收到數以千計取消班機與旅客抱怨的電話為能維持提供全方位的服務，不得不藉助旅行社的協助，但在價格競爭的龐大壓力下，只好全面調降旅行社的佣金在低價競爭的

6、壓力下，為了減輕負擔，調降了所有旅客飛行里程數的優惠第9页，共34页幻灯片。問題的產生在大都市的主要機場，因航班壅塞造成誤點，或因行李轉結果造成旅行社及使用全方位服務旅客的不滿公司出現數億美元的虧損執行長因此下台大陸航空試圖同時採用兩種不同的競爭策略，最後卻付出慘重代價第10页，共34页幻灯片。結果造成旅行社及使用全方位服務旅客的不滿大陸航空試圖同時採用訂單贏家與訂單合格者:連接行銷與作業訂單的贏家（Order Winners） 提供與競爭者差異化產品與服務訂單取得的要件（Order Qualifiers） 供應商產品是否符合採購標準兩者的角色隨時間改變 以日本與美國汽車為例第11页，共34页

7、幻灯片。訂單贏家與訂單合格者:連接行銷與作業訂單的贏家（Order 2-3企業策略設計流程 以為範本設計公司策略流程第12页，共34页幻灯片。2-3企業策略設計流程 以為範本第12页，共34策略地圖第13页，共34页幻灯片。策略地圖第13页，共34页幻灯片。財務構面 財務績效，這是一個落後指標，乃組織成敗的終極定義。策略被用來描述組織將如何企圖為股東價值創造出持續性的成長。針對目標顧客獲得滿意將是改善財務績效的首要因素。 第14页，共34页幻灯片。財務構面 財務績效，這是一個落後指標，乃組織成敗的終極定義。顧客構面 除了對顧客提高價值指標，包括顧客滿意度、維持率、以及成長率要加以衡量之外，顧客

8、構面也具體界定針對目標顧客區隔所提出的價值主張（value proposition）。選定顧客價值主張乃是策略的中心要件。第15页，共34页幻灯片。顧客構面 除了對顧客提高價值指標，包括顧客滿意度、維持率、以內部構面 內部流程主要在為顧客創造並運交價值主張。內部流程的績效如何，是後續關於顧客及財務結果改善的領先指標。無形資產是持續性價值創造的終極來源。第16页，共34页幻灯片。內部構面 內部流程主要在為顧客創造並運交價值主張。第16页，學習與成長構面 學習與成長的目標項目主要在說明人員、科技、以及組織氣候如何協同合作來支援策略的執行。關於學習與成長衡量數字的改善，是內部流程、顧客，以及財務績效

9、的領先指標。 資料來源:策略地圖第17页，共34页幻灯片。學習與成長構面 學習與成長的目標項目主要在說明人員、科技、以2-4策略配適度-作業與策略的配合 組成企業所有活動相互關連著。改善活動效率可將活動總成本降到最低。結合所有活動支援公司策略進行使活動更有效果。第18页，共34页幻灯片。2-4策略配適度-作業與策略的配合 組成企業所有活動相互不托運行李無轉機服務15分鐘空橋週轉率西南部廉價航空無餐點高機隊使用率不劃位彈性的工會員工配股有限旅行社自動販賣機標準機型的團隊高薪密集且準時班次精簡有效率的地勤有限的顧客服務票價極低廉短程點對點中型城市大都會的次要機場西南航空策略執行活動圖第19页，共3

10、4页幻灯片。不托運行李無轉機服務15分鐘空西南部無餐點高機隊使用率不劃位製造作業策略架構作業策略不能憑空設計，必須與客戶垂直連結同時水平整合其他的企業功能。 發展製造策略a)將公司的競爭力指標轉換為明確的作業績效需求。b)制訂計劃以確保作業有足夠完成它們的能力。 第20页，共34页幻灯片。製造作業策略架構作業策略不能憑空設計，必須與客戶垂直連結服務業作業策略服務業任何策略性的決策都必需包含作業層面的考量。服務業也應進行服務的區隔 。 網際網路支援策略 網際網路強化企業傳統的活動與競爭方式。整合網際網路與傳統競爭方式的策略，將使生產與採購更具效益。 第21页，共34页幻灯片。服務業作業策略服務業

11、任何策略性的決策都必需包含作業層面的案例：Walmart沃爾瑪美國零售業的霸主1972年上市，於阿肯色、密蘇里、俄克拉荷馬等州郊區共經營三十家量販店十年間營業據點擴展到650家，營業額將近47億美元1987年擁有1200家商店，大約是Kmart商店數的一半，營業額160億美元，為Kmart年營業額的60%1993年零售商大戰結束，營業額670億美元，為Kmart的一倍半2-5 透過作業出擊第22页，共34页幻灯片。案例：Walmart沃爾瑪美國零售業的霸主2-5 透過作業沃爾瑪採取三個不同方法建立與管理對手不同的作業競爭優勢：藉由發展管理倉儲與商店管理系統建立顯著的優勢，這些系統可說是零售業者

12、的致命武器建立地理優勢首先選擇郊區，避免與大型連鎖店直接競爭，完成足以競爭的基礎建設後，憑藉著精良的系統開始進軍都會區，對其他零售商發動正面攻擊，享有顯著的作業成本優勢建立了價值導向、重視技能、科技、供應商-顧客關係、人力資源與積極進取的組織文化，這是其他組織難以模仿或轉移的資源第23页，共34页幻灯片。沃爾瑪採取三個不同方法建立與管理對手不同的作業競爭優勢：第2藉由以上案例思考如何發展這些能力：n以流程為基礎的能力來自原料或資訊轉換的作業，其可產生低成本與高品質的競爭優勢n以系統（協調）為基礎的作業能力，包括如縮短前置時間、多樣化的產品或服務、客製化的能力、與快速開發新產品等，這些能力需要整

13、個作業系統的參與才可達成n以組織為基礎的作業能力，這標擴應用新科技、設計與推出新產品、比競爭者更快的導入新產品線等能力，對於競爭對手，這些能力不但深具威脅，易很難學習與複製第24页，共34页幻灯片。藉由以上案例思考如何發展這些能力：第24页，共34页幻灯片。生產力之衡量n衡量企業資源運用的生產力是KPI指標的重要基礎n生產力（productivity）是衡量一個國家、產業或企業資源（或生產因素）運用狀況常見的準則生產力=產出/投入 2-6 生產力之衡量第25页，共34页幻灯片。生產力之衡量2-6 生產力之衡量第25页，共34页幻灯片。生產力比較的兩種方式： 公司可與產業內具有相似作業的公司比較

14、，或利用可取得之產業資料進行必較（例如，不同加盟店間比較生產力） 與同一作業之歷史資料進行比較，我們可以比較現在的生產力與下段時間的生產力資料 第26页，共34页幻灯片。生產力比較的兩種方式： 第26页，共34页幻灯片。生產力指標的範例-圖2.6部分因素指標產出 / 工時 或 產出 / 資本產出 / 物料 或 產出 / 能源多因素指標產出 / 勞動力資本物料產出 / 勞動力資本能源總測量產出 / 投入 或 產出的財貨及服務 / 所有使用的資源第27页，共34页幻灯片。生產力指標的範例-圖2.6部分因素指標產出 / 工時 或2-7 結論作業管理是企業獲得競爭優勢的核心，也是企業維持競爭優勢的關鍵

15、。 新科技（特別是網際網路）對企業的作業能力有很大影響。 企業需不斷應用新科技進行作業策略修正第28页，共34页幻灯片。2-7 結論作業管理是企業獲得競爭優勢的核心，也是企業維持競個案討論：Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商第29页，共34页幻灯片。個案討論：Customer Fabricator公司，從精個案現況 1Orleans初期採取及時生產(JIT)與精實製造策略Customer Fabricator於Orleans工廠旁建立一座製造工廠，提供有效率的流程，在很短的前置作業中，提供所需零件，完成交貨近期，外包方式興起Orleans欲降低原物料成本，

16、將採購移到FreeMarkets網際網路上進行，看中墨西哥低廉人工成本競標結果，墨西哥廠商可以低於目前合約價27%得標(未包含運送成本)第30页，共34页幻灯片。個案現況 1Orleans初期採取及時生產(JIT)與精實製個案現況 2隱憂1：目前零件位於Orleans附近工廠就近供應，可以就近進行問題解決，相較於墨西哥供應商的長距離供應問題隱憂2：Orleans若將FreeMarkets當作制衡目前供應商價格的工具， 將失去網路競標的意義隱憂3：Customer Fabricator的被替代危機第31页，共34页幻灯片。個案現況 2隱憂1：目前零件位於Orleans附近工廠就近供Orleans

17、電梯製造商Customer Fabricator電梯模組製造商零件供應商A零件供應商B零件供應商C下單供貨協調第32页，共34页幻灯片。OrleansCustomer Fabricator零件供應案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商Q1: Ben Lawson的Custom Fabricator公司為Orleans建立什麼價值?Q2: 過去，Ben Lawson建立何種競爭優勢，以保有Orleans的生意? 長期配合的供應商，可及時供料並配合客制化要求進行生產，並擔任Orleans零件供應商中的問題解決者Q3: Orleans競爭目標優先順序是否有改變? 品質技術優先的差異化導向轉變成成本導向第33页，共34页幻灯片。案例：Cu