企业培训师《培训和开发》

1、中国MBBA人力力资源管管理第一一人NO.11赵曙明明教授企业培训训师培培训和开开发学习目目标定义培训训和学习习。描述上岗岗引导项项目的特特征。解释绩效效分析在在识别培培训需求求中所担担任的角角色。讨论面向向个体、小组和和整个组组织的开开发计划划之间的的差异。解释评估估培训和和开发的的重要性性和它如如何在组组织中进进行。比较目标标设定、行为调调整和团团队建设设的不同同特征。职业挑挑战关于员工工培训的的争议陈远敦，陈全明，人力资源开发与管理，北京：中国统计出版社，2 青春化化妆品公公司是南南方某市市一家有有名的生生产女用用系列化化妆品的的国有公公司。公公司创办办于19981年年，主要要生产和和经

2、营女女用系列列化妆品品和幼儿儿保健用用品。在在创办最最初的十十多年里里，该公公司每年年以255的速速度迅速速地发展展产品品不但销销往全国国各省市市，而且且销往十十多个国国家和地地区，成成为一家家国内外外享有声声誉的化化妆品公公司。19855年，原原来负责责销售的的副总经经理刘民民退休后后，由原原销售部部经理杨杨旭接任任负责销销售部的的副总经经理，而而原来销销售部负负责国外外地区销销售的副副主任春春花被提提升为销销售部经经理。春春花上任任后不久久，即参参照国外外的经验验制定了了销售人人员的培培训计划划。计划划规定对对销售人人员集中中培训两两次，一一次是在在春节期期间，另另一次为为6月份份最后一一

3、个星期期。每次次时间为为35天，把把所有的的销售人人员集中中起来，听听取有关关当前国国内外最最新销售售技术知知识的讲讲座和报报告，再再结合公公司的销销售现状状进行讨讨论。每每次都聘聘请一些些专家顾顾问参加加讲座和和讨论。这样每每年集中中培训两两次的费费用不大大(每次次40多多人，费费用只用用60000多元元)，但但培训收收效却很很大。 近年来来，由于于化妆品品的剧烈烈竞争，公公司的生生意停滞滞不前，公公司在经经济上陷陷入了困困难。为为了扭转转局势，总总经理下下令，要要求各副副总经理理相应地地削减所所负责领领域的费费用开支支。 在这种种情况下下，负责责销售的的副总经经理便找找销售部部经理春春花，

4、商商讨是否否应削减减销售人人员的培培训问题题。副总总经理杨杨旭建议议把销售售人员原原来一年年两次的的培训项项目削减减为一次次。杨旭旭提出：“我们目目前有着着经济上上的困难难，一则则希望通通过裁减减人员来来缩减开开支，二二则希望望通过其其他方式式，如削削减培训训项目来来减少不不必要的的开支。公司的的销售任任务很重重，目前前40多多位销售售人员还还转不过过来，所所以，人人员不能能裁减。那么剩剩下一条条路就是是削减培培训项目目了。你你知道，我我们目前前的销售售人员大大多数都都是近几几年招进进来的大大学毕业业生，他他们在学学校里都都已经学学过关于于销售方方面的最最新理论论知识，他他们中有有些人对对这种

5、培培训的兴兴趣也不不很大，而而另一些些销售人人员，虽虽不是大大学毕业业，但都都在销售售方面有有了丰富富的经验验。因此此，我认认为，销销售人员员的培训训项目属属于不必必要的开开支，可可以取消消或缩减减。” 春花答答道；“老杨，我我知道，我我们的大大多数销销售人员员都是近近几年来来的大学学毕业生生。但是是，要知知道，他他们在大大学里学学的只是是书本上上的理论论知识，只只是抽象象的概念念，只有有当他们们在第一一线干一一时期的的销售工工作以后后，才能能真正理理解在学学校里学学习到的的理论知知识。再再则，我我们正处处于向市市场经济济转变的的过渡阶阶段，我我们对在在市场经经济下进进行销售售的技术术还了解解

6、很少，对对国外销销售方面面的最新新技术了了解更少少。你是是知道的的，在培培训中我们让让从学校校出来的的人与有有经验的的销售人人员一起起工作一一段时期期，他们们在实际际销售工工作中碰碰到了许许多具体体问题后后，在此此基础上上再参加加我们的的培训，一一边听取取有关最最新销售售技术知知识的讲讲座和报报告，一一边结合合我们公公司的具具体实际际与专家家们共同同研讨。正是由由于我们们坚持不不懈地进进行了这这种培训训，我们们才在国国内和国国际上扩扩大了我我们的销销售量，也也才赢得得了顾客客的信任任。因此此，我认认为，我我们决不不能削减减我们这这个培训训项目。”“对不起起，春花花。，总总经理要要我们必必须缩减

7、减开支，我我真的没没有办法法。我对对你说了了，我们们的销售售任务很很重，我我们不能能裁减销销售人员员，所以以，我们们只有通通过削减减你的销销售人员员培训计计划来缩缩减开支支了。我我决定，从从明年开开始，把把每年两两次的培培训项目目缩减为为一次总之，销销售人员员的培训训费用要要削减550一一60。也许许，待公公司经济济好转以以后，我我们再考考度是否否恢复增增加销售售人员的的培训费费用问题题。”第一节 培训和和开发概概述培训和开开发是试试图给雇雇员提供供信息、技能和和对组织织及其目目标理解解的过程程。另外外，培训训和开发发被设计计来帮助助一个人人以良好好绩效的的形式继继续作出出积极贡贡献。上上岗引

8、导导被用来来使雇员员在与企企业使命命、目标标和文化化相一致致的方向向上开始始。在某某些企业业中，在在培训和和开发之之前，一一个雇员员通过上上岗引导导来了解解组织代代表的是是什么和和他或她她被期望望的工作作类型。上岗引导导把新雇雇员引入入组织，介介绍给他他们新的的任务、经理和和工作小小组。进进入一个个新的工工作小组组通常是是一件孤孤独和迷迷惑的事事情。新新手通常常不知道道要说什什么或对对哪个说说，甚至至不知道道他或她她被认为为在哪里里。新雇雇员一开开始都是是困难的的，这只只是因为为新就意意味着不不知道什什么是被被期望的的，不得得不面对对一个重重要的生生活转变变（工作作），对对未来感感到不确确定。

9、这这些成分分意味着着“对新的的焦虑”自然就就是重要要的。它它要花时时间来学学会事情情的做法法，但是是优秀的的上岗引引导计划划可以使使这段时时间成为为一段确确有帮助助的经历历。工作作最初的的一些日日子是关关键的，它它能帮助助雇员以以积极的的态度和和感觉在在正确的的方向上上开始。需要不同同程度的的上岗引引导，这这取决于于经验、职业路路径和新新雇员的的年龄。一个550岁的的经理在在同一公公司内调调动到另另一部门门的同一一工作层层次上，他他可能只只需要稍稍微的引引导一下下。然而而，一个个20岁岁的技术术员从培培训学校校毕业后后开始了了他的第第一份全全职工作作，那么么他可能能需要成成熟的上上岗引导导。任

10、何何上岗引引导被设设计来使使人更舒舒适，更更有知识识和准备备在企业业的文化化、结构构和雇员员组合中中工作。因此，检检查雇员员的背景景在设计计合适类类型的上上岗引导导计划时时是重要要的。这章将依依次介绍绍上岗引引导、培培训和开开发。每每一个对对企业的的成功都都是重要要的，每每个也必必须被用用来使要要得到的的目标结结果最优优。图114-11展示了了在环境境、人力力资源管管理过程程和目标标结果中中与上岗岗引导、培训和和开发有有关的关关键因素素。上岗引导导引导、指引、知道雇雇员理解解工作、企业、同事和和使命。培训帮助助雇员把把他们当当前的工工作做得得更好。开发为个个人未来来做准备备，它集集中在学学习和

11、个个人开发发。诊断、指指示、执执行和评评估在上上岗引导导、培训训和开发发中都是是极其重重要的。人力资源过程获得人力资源平等的雇佣机会人力资源规划工作分析和设计招聘：国内的和国际的挑选：国内的和国际的回报人力资源绩效评估薪酬工作分析和设计利益和服务开发人力资源培训和开发职业规划修炼维持和保护人力资源劳动关系和集体谈判安全、健康和舒适评估有关人员和结果的有关人员和结果的有关人员和结果的有关人员和结果的有关人员和结果的每个过程的焦点要得到的目标和结果对社会负责的和符合伦理的实践有竞争力的、高质量的产品有竞争力的、高质量的服务外部环境影响政府要求、管制和法律工会经济条件/国内的和国际的竞争力劳动力的构

12、成组织的位置内部环境影响战略目标组织文化任务的性质工作小组领导者的风格和经验诊断指示执行评估诊断指示执行评估图14-1 人人力资源源管理诊诊断模型型第二节 上岗引引导的介介绍如能有效效的实施施，上岗岗引导能能起一些些作用。一般来来说，上上岗引导导过程与与社会学学家称之之为社会会化的过过程是相相似的。当新雇雇员学习习了规范范、价值值观、工工作程序序和组织织中期望望的行为为和着装装形式时时，社会会化就发发生了。上岗引引导的一一些主要要意图将将在接下下来的部部分讨论论。组织的社社会化包包括了社社会过程程，通过过这种过过程，组组织把对对与其成成员角色色相联系系的期望望传递给给他们。 Etienne C

13、. Wenger and William N. Snyder (January-February 2000), “communities of Practice: The Organizational Frontier,” Harvard Business Review pp.139-145在实践践中，对对于新手手该如何何表现，已已建立的的团体（公公司、单单位、文文化）的的成员会会将系统统化的期期望告知知新手。经历社社会化的的人会作作出认知知和情感感的反应应。 Jeff Barbian (May 2002), “The Road Best Traveled,” Training, pp.38-

14、42首先先，他们们接受和和尝试去去理解文文化信息息，这些些信息由由社会化化机构（同同事、上上司、下下属、顾顾客）向向他们发发出。其其次，他他们以不不同的程程度赞同同和接受受那些信信息。如如果发出出的信息息不被理理解或接接受，正正在社会会化的人人一定会会产生他他们自己己的行为为。一、上岗岗引导的的目标上岗引导导计划是是发出和和提供关关于公司司文化、工作和和期望的的准确信信息的尝尝试。不不幸的是是，对一一个人很很清楚的的事情可可能会使使另外一一个人糊糊涂。被被理解和和接受的的明确的的信息可可以达到到一些上上岗引导导的目标标，如下下所示。 减少焦虑虑在这种情情况下，焦焦虑意味味着对工工作上失失败的恐

15、恐惧。这这是对未未知的正正常的恐恐惧，集集中在工工作的能能力上。如果老老员工戏戏弄新雇雇员的话话，这种种焦虑可可能会更更严重。当有经验验的雇员员对新雇雇员“开玩笑笑”，戏弄弄就发生生了。例例如，有有经验的的雇员可可能会问问新工人人：“你每小小时生产产多少个个玩具？”当她回回答后，她她被告知知，“你不会会呆久。只做那那么少的的最后一一名两天天后就不不再这儿儿了。”这些戏弄弄起了几几个作用用。它让让新员工工知道他他或她有有很多东东西要学学，因此此他或她她的工作作会依赖赖他人，这这对老前前辈来说说是“高兴的的”。但是是它会引引起新员员工巨大大的焦虑虑。有效效的上岗岗引导使使新手对对戏弄有有所警觉觉，

16、较少少焦虑。减少人员员流动率率如果雇员员把他们们自己想想成是没没有效率率的、不不是想要要的或不不是需要要的，他他们可能能通过辞辞职对这这些感觉觉作出反反应。在在熟悉工工作期间间，人员员流动率率是高的的，而有有效的上上岗引导导可以减减少这种种高成本本的反应应。节约时间间不恰当地地对雇员员进行上上岗引导导，他们们仍能把把工作做做完，但但是他们们需要帮帮助才能能做完。最有可可能提供供帮助的的人是同同事和主主管，他他们将花花时间使使新雇员员熟悉工工作。优优秀的上上岗引导导计划为为每个人人都节约约时间。开发现实实的期望望在社会学学家称之之为较老老的职业业（法律律、医学学）或总总的社会会机构（教教堂、监监

17、狱、军军队）中中，工作作期望是是明确的的，因为为经过多多年的培培训和教教育，它它们已经经被开发发。社会会已经建建立起一一系列态态度和行行为，这这些态度度和行为为被认为为与这些些工作是是相适应应的。但但是，对对于世界界上大多多数工作作而言，这这并不准准确。新新雇员必必须了解解组织对对他们的的现实期期望，他他们自己己对工作作的期望望既不能能太低也也不能太太高。 Doris M. Sims (2001), Creative New Orientation Programs (New York: McGraw-Hill)每每个工人人必须把把工作及及其工作作价值溶溶入他或或她的自自我形象象重。上上岗引导

18、导对这个个过程有有帮助。二、谁引引导新雇雇员？在较小的的组织中中，运营营经理通通常进行行所有的的上岗引引导。在在一些工工会化的的组织中中，工会会官员也也参与。为了有有更有效效的上岗岗引导，人人力资源源经理帮帮助培训训运营经经理。国家半导导体公司司（Naatioonall Seemiccondducttor Corrp.）应应用基准准工程来来提高雇雇员的上上岗引导导。这个个企业总总结出它它现有的的上岗引引导不是是最好的的，他们们开始改改进项目目。它把把沃特迪斯尼尼（Waalt Dissneyy）一家具具有出色色的上岗岗引导计计划名声声的企业业作为为模型 George M. Piskurich (

19、1999), ASTD Handbook of Training Design and Delivery (New York: McGraw-Hill)。国家半导导体公司司也使用用了“大学雇雇佣同化化计划”（CHHAP）。大多数数刚出大大学的新新雇员是是接受培培训的对对象。CCHAPP的目标标是使从从学校到到工作的的转变变变得容易易，促进进生产率率提高，鼓鼓励合作作，建立立一个私私人的和和职业的的网络，使使公司价价值到位位。在雇雇佣的前前三个月月中，CCHAPP包含了了40小小时的活活动和讲讲授。新新雇员在在不同的的部门轮轮流工作作。在三三个月末末，他们们有一段段职业规规划时期期，公司司里的职

20、职业咨询询者会帮帮助他们们决定他他们希望望工作的的领域。上岗引导导如何运运作 对对于新雇雇员的上上岗引导导计划既既有非正正式的，主主要是口口头的努努力，也也有补充充有书面面讲义的的陈述的的正式安安排。正正式的上上岗引导导经常包包括对设设施的参参观或是是有这些些设施的的幻灯片片、图片片和照片片。当有有很多雇雇员要进进行上岗岗引导时时，通常常使用后后者。一个更系系统化和和有导向向性的程程序代替替了快速速的和信信息量过过大的上上岗引导导计划。对于这这样的一一个计划划，下面面有一些些指导方方针：上岗引导导应以最最有关和和直接的的信息开开始，然然后到组组织更普普遍的政政策。它它应该以以新雇员员感到舒舒适

21、的节节奏发生生。上岗引导导最重要要的部分分是人的的方面：把新雇雇员的主主管和同同事有的的知识教教给他们们，告诉诉他们要要花多长长时间达达到有效效工作的的标准，当当需要时时，鼓励励他们寻寻求帮助助和建议议。新雇员应应该由有有经验的的工人或或主管“赞助”或指导导进入目目前的环环境，他他们能回回答新雇雇员的问问题并在在加入组组织的早早期与之之保持密密切的联联系。应该逐渐渐地把将将与新雇雇员共事事的人介介绍给他他们，而而不是在在第一天天通过表表面的介介绍就把把他们介介绍给所所有人。目的是是为了帮帮助他们们认识他他们的同同事和主主管。在工作要要求提高高之前，应应该给新新雇员充充足的时时间使他他们能脚脚踏

22、实地地。三、上岗岗引导的的后续行行动一个设计计完美和和系统化化的上岗岗引导计计划的最最后阶段段是新雇雇员工作作的分配配。在这这时，主主管被认认为要接接管和继继续上岗岗引导计计划。要要保证妥妥当的上上岗引导导的一个个方法是是设计一一个反馈馈系统来来控制计计划或使使用目标标管理。使用一一张表格格来传递递来自接接受培训训者的反反馈。新新雇员可可能被告告知：“尽可能能好地完完成这张张清单。然后把把他拿给给你的主主管，他他会仔细细察看并并会给你你一切你你所需要要的额外外信息。”雇员及及其主管管在工作作信息表表格上签签字。当当工作提提供了后后续行动动的机会会来决定定雇员调调整得如如何和允允许对上上岗引导导

23、计划进进行评估估时，在在第一个个月内要要与上岗岗引导小小组安排排会面。设计这这个表格格不使用用来测试试指示，而而是为了了帮助提提高上岗岗引导的的过程。即使是是具有极极其优秀秀上岗引引导计划划的组织织，当需需要培训训和/或或开发时时，这个个时期也也会不可可避免地地到来。第三节 培训的的介绍培训对于于新雇员员或现有有的雇员员是重要要的。简简而言之之，培训训是为提提高当前前和未来来绩效的的尝试。下面明明确的观观点对理理解培训训是重要要的：培训是使使雇员德德行为向向能达成成组织目目标的方方向上转转变的系系统性过过程。培培训与目目前的工工作技能能和能力力有关。它有一一个当前前的上岗岗引导，帮帮助雇员员掌

24、握成成功所需需要的具具体的技技能和能能力。 Jonathan Winterton and Ruth Winterton (1999), Developing Managerial Competence (New York: Routledge).一个正式式的培训训计划是是雇主的的尝试，他他给雇员员提供了了获得与与工作有有关的技技能、态态度和知知识的机机会。通过学习习，个体体获得了了技能、知识和和能力，这这将相对对持久的的改变他他或她的的行为。可以被学学习的任任何行为为都是一一项技能能。因此此，技能能的提高高是培训训所能完完成的。机动的的能力、认知的的能力、人际关关系的能能力是培培训计划划的目标

25、标。展示培训训和开发发的意义义和理解解力的一一种方式式是使用用一个它它如何在在组织中中的真实实模型。需求评评估阶段段是为决决策的框框架服务务的，在在后面的的阶段必必须做出出决策。完整、适时、准确的的需求评评估是重重要的。需求评估估是被用用来决定定是否需需要培训训和需要要哪种培培训的过过程。它它通常涉涉及组织织、个人人、任务务分析。组织分分析涉及及检查企企业的使使命、资资源和目目标，以以决定培培训是否否被用来来提高企企业的成成功、成成长和战战略。个个人分析析涉及谁谁需要培培训和他他们为培培训做准准备的决决定。任任务分析析涉及任任务的识识别和应应该包括括在培训训计划中中的知识识、技能能和行为为。访

26、谈、调调查、记记录的回回顾、观观察、与与管理层层的讨论论和主题题事件专专家（SSMEss）是用用来进行行需求评评估的方方法。这这些数据据和信息息采集技技术提供供了需要要什么类类型的培培训、谁谁需要培培训、什什么时候候进行培培训和培培训是否否是更好好的方法法的一个个轮廓。在需求评评估完成成后，传传授目标标导致了了具体的的和定制制的传授授计划的的选择和和设计。如果评评估和计计划的选选择和设设计是仔仔细的实实施，培培训和开开发就可可以被检检测和评评估。一、培训训的目标标如图144-2所所示，评评估可以以提供有有关各种种培训目目标什么么时候被被完成的的信息，一一些重要要的目标标是：培训有效效性。在在培

27、训中中，受培培训者是是否学到到了技能能或者获获得了知知识或能能力？转移有效效性。在在培训中中学到的的指示、技能或或能力是是否导致致了工作作中绩效效的改进进？组织内的的有效性性。在同同一个组组织内，受受培训者者的新的的小组的的工作绩绩效与原原来培训训的小组组的工作作绩效相相比如何何？组织间的的有效性性。在一一个组织织内被证证明是有有效的培培训计划划在另一一个企业业是否能能成功？这些问题题（目标标）导致致了不同同的评价价程序，用用来检查查培训和和开发完完成了哪哪些目标标、是否否全部完完成。 Donald Kirkpatrick (January 1996),“Great Ideas Revisit

28、ed,” Training & Development, pp.54-59.需求评价价 培训和和开发 评估 培培训目标标需求评价组织分析任务和KSA分析人员分析教学目标开发的标准教学计划的挑选和设计培训培训有效性评估模型的使用个体差异实验内容转移有效性组织内的有效性组织间的有效性图14-2 培培训和开开发的一一般系统统模型资料来源源：Frrom I.LL Gooldssteiin (19993), Trrainningg inn Orrgannizaatioons: Neeedss Asssesssmeent, Deevellopmmentt, aand Evaaluaatioon, 2ndd

29、 edd. (Monnterrey, CAA: BBroooks/Colle), p.21. Reepriinteed bby ppermmisssionn off thhe ppubllishher.二、学习习理论和和培训因为培训训是教育育的一种种形式，所所以有关关学习理理论的一一些发现现在逻辑辑上可应应用于培培训。这这些原则则在正式式的和非非正式的的培训计计划的设设计中可可能是重重要的。下面是是学习原原则可能能被应用用到工作作培训的的方法的的一个简简单概要要。 E. R. Hilgard and G. A. Bower (1996), Theories of Learning (New Y

30、ork: Appleton-Century-Crofts).必须激励励受培训训者去学学习为了学习习，一个个人必须须想要学学习。在在培训的的背景下下，动机机影响一一个人对对培训的的热情，保保持注意意力集中中在培训训活动上上，巩固固所学的的内容。受培训训者的信信念和知知觉影响响了动机机。如果果受培训训者没有有受到激激励，在在培训计计划中他他们获得得不到什什么东西西。受培训者者必须能能够学会会学习复杂杂的事情情，一个个人必须须要有些些才能。你认为为数千次次的重复复和数小小时的培培训能使使任何一一人都击击中一个个主要的的联盟棒棒球投掷掷手的要要飞出棒棒球场的的曲线球球吗？学学习的能能力在培培训计划划教

31、的东东西能否否被理解解和往后后能否应应用到工工作中担担任了角角色。学习必须须被巩固固行为心理理学家已已经证明明特有的的行为得得到相当当及时的的强化，此此时人学学习的最最好。学学习者由由于新的的行为而而得到奖奖赏，诸诸如工资资、认可可和提升升，以这这种方式式满足了了需求。绩效的的标准应应该为学学习者设设置。为为学习设设置的标标杆提供供了目标标，当达达到时，有有一种成成就感。这些标标准为富富有意义义的反馈馈提供了了测量方方法。培训必须须为实践践提供需要时间间消化所所学的内内容，接接受它、吸收它它，并要要建立信信心。这这需要实实践和材材料的重重复。展示的材材料必须须是富有有意义的的必须为连连续的学学

32、习（案案例、问问题、讨讨论大纲纲、阅读读书目）提提供适当当的材料料。培训训者在有有效率的的培训过过程中起起帮助作作用。使用的学学习方法法应尽可可能的多多种多样样。是厌厌倦，而而不是疲疲劳破坏坏了学习习。任何何方法无论论是老式式的讲座座或程序序化的学学习，还还是有挑挑战性的的电脑游游戏如果过过度使用用，都将将使一些些学习者者疲倦。材料必须须被有效效的传达达必须以同同一的方方式进行行沟通，还还要有足足够的时时间给予予消化。教授的材材料必须须能转移移到工作作中培训者必必须竭尽尽全力使使培训与与工作现现实尽可可能的接接近。因因此，当当受培训训者回到到工作中中，培训训可以被被立即应应用。三、“学学习型组

33、组织”彼得圣圣吉（PPeteer SSengge）在在他的第第五项修修炼这这本书中中，把学学习型组组织的概概念通俗俗化了。他把它它们描述述成是这这样的地地方，“那里，人人们不断断地扩大大他们的的能力去去创造他他们真正正想要得得到的结结果，新新的和广广阔的思思维模式式被培育育，集体体的志向向被释放放，人们们不断的的学习如如何共同同学习。” Peter M. Senge (1990), The Fifth Discipline (New York: Doubledday), p.3.学习型组组织擅长长一些活活动：系系统地解解决问题题，试验验新方法法，从他他们自己己的经验验和历史史中学习习，从他他人

34、的经经验和最最佳实践践中学习习，快速速和有效效的使知知识在整整个组织织中转移移。 Donald A. Garvin (July-August 1993), “Building a Learning Organization,” Harvard Business Review, pp.78-92. 在诸诸如施乐乐（Xeeroxx）、通通用电气气（Geenerral Eleectrric）、PPGG（Piittssburrgh Plaate Glaass）这这些企业业中，学学习已经经被探索索，使用用了一个个关于三三阶段的的学习视视角：（11）认知知的成员被被暴露在在新观念念下，扩扩展他们们的知识识

35、，以不不同的方方式思考考；（22）行为为的雇员开开始转变变他们的的行为；和（33）绩效效的改进进行为为上的转转变导致致了结果果可测量量的改进进。 Donald Waters (1999), 101 Ways to Improve Business Performance (London: Kogen Page Ltd).在致力于于创造学学习环境境的组织织中，培培训有最最高的优优先权。学习型型组织不不会轻易易的出现现。通过过把时间间、能力力、资源源持续地地投入到到雇员（管管理的和和非管理理的）培培训和开开发上，学学习型组组织被培培育。如如果提高高的了解解、绩效效和效果果是目标标，那么么通过培培训

36、和开开发活动动和论坛坛采取措措施鼓励励学习是是必要的的。四、培训训活动培训杂杂志每年年会发布布一个培培训产业业的年度度报告。这个报报告主要要集中在在不少于于1000个雇员员的企业业；根据据邓白氏氏（Duun & Brradsstreeet），在在美国这这样的组组织有1142,4944个。220011年产业业报告显显示了如如下内容容：不少于1100个个雇员的的组织的的正式培培训的预预算为5568亿亿美元。培训培训训的大部部分，666%，用用来支付付培训专专家的工工资。 “2001 Industry Report” (October 2002), Training, pp.24-51.20011年

37、培训训预算如如图144-3所所示。组组织中最最流行的的20种种培训如如表144-1所所示。 SKIPIF 1 0 SHAPE * MERGEFORMAT 图14-3 培培训预算算分类细细目，119999-20001*不包括括设施和和一般管管理费用用45亿亿美元和和硬件441亿美美元资料来源源：Taammyy Gaalviin (Octtobeer 220011),”20001 IInduustrry RRepoort,” Trrainningg, pp.466.表14-1 组组织中最最流行的的20种种培训%提供这这种类型型的培训训被设计和和被递送送只在内部部（%）只在外部部（%）两者都有有（%

38、）新雇员上上岗引导导928929领导力81221860性骚扰81491240新设备操操作8047846绩效评估估8075323团队建设设7732959安全性7732959问题解决决/决策策制定76331255培训培训训者74273043产品知识识7262434公开演讲讲/表达达技能70302843招聘/面面试70461539时间安排排69292052质量/过过程改进进6741752基本的生生活/工工作技能能65411149商务/技技术性的的写作64293734管理变革革64281854战略规划划61351550顾客教育育6164829多样性59391744舒适57242749创造性523323

39、44伦理48461045新职介绍绍/退休休48412534矫正数学学/算术术35383428作为第二二语言的的英语30344026资料来源源：”Inddusttry Repportt 19999” (Occtobber 19999), Trrainningg, pp.577.经理人员员意识到到致力于于培训变变得如此此重要和和如此巨巨大。由由培训和和开发的的美国社社会（AAmerricaan SSociietyy foor TTraiininng aand Devveloopmeent）（ HYPERLINK ）报告的一致会计模型，帮助企业评价他们培训和开发计划的成本和收益。 Donna Gol

40、dwasser (January 2001), “Beyond ROI,” Training, pp. 82-90.一致模型包含四个步骤：建立组织织关于培培训的一一个具体体定义。决定所有有培训成成本的种种类。计算培训训成本。为成本编编码。培训的经经济成本本需要关关注，培培训计划划必须被被评估，来来决定培培训是否否对组织织目标的的实现有有具体的的贡献。第四节 管理培培训计划划一、决定定需求和和目标管理培训训的第一一步是确确定培训训需求和和为这些些需求设设定目标标。实际际上，培培训者要要准备一一个培训训预告（在在图144-2中中，这是是评估阶阶段）。需求评估估涉及分分析组织织的需求求，做好好工作所

41、所需要的的指示、技能和和能力，个个人或有有固定工工作的人人的需求求。组织织的需求求评估需需要对企企业的长长期和短短期目标标进行审审查。组组织的财财务、社社会、人人力资源源、成长长和市场场的目标标要与企企业的员员工的才才能、结结构、氛氛围、效效率相配配合。组组织要往往哪儿去去，它是是否有能能力到达达那儿？这是需需要评估估的重要要问题。通常地地，目标标、比率率、组织织轮廓图图、旷工工的历史史记录、产品的的质量、效率和和绩效评评估是需需要仔细细回顾的的。做好工作作需要的的知识、技能和和能力（KK,S,A）要要仔细的的考虑。什么是是任务？表现得得好需要要什么技技能？什什么意味味着表现现得好？必须收收集

42、目前前雇员、主管、专家的的数据，完完成需求求评估的的部分。雇员的需需求也必必须被考考虑。询询问雇员员有关工工作的需需求和要要求他们们完成任任务，这这可以提提供信息息和数据据。以一一个标准准或与同同事的绩绩效相比比较来检检查雇员员的绩效效，可以以帮助确确认优势势、劣势势和需求求。确定定某人能能否胜任任工作是是提高企企业把人人与最适适合的工工作相搭搭配的能能力的一一个重要要步骤。这些评估估的每一一种都是是重要的的。但是是，集中中在个人人的需求求是尤其其重要的的。培训训是在个个体或小小组层次次上进行行的。有四种方方法确定定雇员的的培训需需求： Kirkpatrick, op.cit., pp.54-

43、59.观察雇员员。倾听雇员员。向其主管管询问雇雇员的需需求。检察雇员员面临的的问题。本质上，期期望的结结果和实实际结果果之间的的任何缺缺口都意意味着有有培训的的需求。 Ibid.雇员、主管、经理的的建议的的活跃请请求和培培训行动动可以提提供想法法。通过这些些观察、询问和和倾听，经经理或人人力资源源专家实实际上在在进行绩绩效分析析。 Donald Michalak and Edwin Yager (1979), Making the Training Process Work (New York: Harper & Row). A pioneer in developing the use of

44、 behavioral objectives for performance analysis is Robert Mazer. See Robert F. Mazer (1962), Preparing Instructional Objectives (Palo Alto: Fearon ); and Robert F. Mazer (1989), Preparing Instructional Objectives (Belmont, CA: Putnam, Learning).使用用绩效分分析来确确定培训训需求有有一些具具体的步步骤。图图14-4简述述了这些些步骤。它是“不能做”还是“

45、不愿做”的问题？知道要做什么吗？如果想做，能做吗？雇员想做的最好吗？成本/价值分析行为不一致或缺乏指出原因的经验第一步第二步第三步激励雇员第十步不愿做实践第六步第七步培训第八步第九步改变工作调动或终止设定标准第四步扫除障碍第五步图14-4 绩绩效分析析分析析培训需需求资料来源源：摘自自Donnaldd Miichaalakk annd EEdwiin YYageer (19779), Maakinng tthe Traainiing Proocesss WWorkk (NNew Yorrk: Harrperr annd RRow).第一步：行为的的不一致致 第一一不是评评估雇员员的绩效效。雇员

46、员现在是是怎么做做的，他他们应该该怎么做做？如果果一个秘秘书使用用戴尔（DDelll）文字字处理机机准备预预算，平平均花77.5个个小时完完成工作作，那么么，这个个记录可可以被用用来评估估他或她她的绩效效。如果果绩效是是2小时时，超过过所期望望的，那那么，这这里就有有行为的的不一致致实际际和期望望之间的的差异。第二步：成本价值分分析 下下一步，经经理必须须确定矫矫正确认认的行为为的不一一致的成成本和价价值。让让秘书准准备预算算的时间间少于77.5个个小时的的成本、价值和和花费是是否值？人力资源源评论为什么组组织还不不是学习习型的谈论“学学习型组组织”比创造造一个要要容易得得多。彼彼得M圣吉在在

47、他的里里程碑著著作第第五项修修炼学习型型组织的的艺术和和实务中中把这个个概念引引入商业业世界时时，他就就认识到到这一点点。在整个220世纪纪90年年代和进进入211世纪后后，学习习型组织织已经是是吸引培培训者和和组织开开发专家家的特殊殊因素，而而不仅仅仅因为“学习”是名义义上的。培训者者被圣吉吉对工作作场所人人的价值值的支持持所吸引引，被他他有关团团队是组组织中核核心绩效效单位的的观点所所吸引，也也被他关关于领导导发生在在组织中中的许多多层次，而而不仅仅仅在执行行层次的的坚决主主张所吸吸引。他他确实认认为对于于组织中中发生的的人和持持久的转转变，直直线经理理，甚至至非经理理都必须须作为领领导有

48、秩秩序的发发挥作用用。下面列出出的是圣圣吉提出出的有关关五项修修炼的一一些意见见和观点点：系统思考考。这就就是该书书标题中中的“第五项项修炼”，它被被挑选出出来，是是因为它它构成了了其它四四项修炼炼的基础础。它是是一个可可学习的的、惯常常的过程程，允许许个人观观察组织织中的事事件或生活活观察察复杂的的相互关关系的模模式。概概念主题题从环境境决定一一切论向向禅宗哲哲学展开开，系统统思考采采取了万万物都相相互联系系的教义义，并把把它引入入组织生生活中。自我超越越。这项项修炼持持续的明明晰和加加深个人人的愿景景能够是是什么和和应该是是什么，对对愿景与与现实有有何差异异保持清清楚。这这种不均均衡应该该

49、引起刺刺激我们们去改变变的“创造性性张力”。心智模式式。心智智模式是是根深蒂蒂固的假假设、概概括或形形象，它它影响了了我们如如何理解解世界，也也影响了了我们如如何选择择对我们们面对的的情形作作出反应应。我们们都有心心智模式式。这条条“修炼”是了解解和明晰晰他们，区区分那些些我们信信奉的和和那些我我们用来来指导我我们行动动的我们“实践中中的理论论”。共同愿景景。更好好地理解解作为小小组的能能力而不不是个人人的技能能，这是是开发团团队或组组织愿景景的实践践。它与与发现未未来共同同的图画画有关，这这将培养养真正的的奉献和和加入，而而不仅仅仅是顺从从。团队学习习。这项项修炼的的关键是是被称作作“谈话”

50、的现象象，在那那里，团团队成员员暂停了了他们的的假设，对对“共同思思考”的模式式产生了了兴趣，这这个模式式包含了了对集体体有利的的事，而而避开了了个人利利益。资料来源源：Jooel Schhetttlerr (AApriil 220022),”leaarniing by doiing,” Trrainningg, ppp.338-443; Ronn Zeemkee (SSepttembber 19999),”Whyy Orrgannizaatioon SStilll AArennt LLearrninng,” Trrainningg, ppp.440-449第三步：它是“不能做做”还是“不愿做

51、做”的情形形？如果果雇员愿愿意做好好工作，那那么，确确认他或或她能否否做好所所期望的的工作是是重要的的。有三三个问题题需要回回答：（11）关于于绩效，这这人知道道要做什什么吗？（2）如如果这人人愿意做做，他或或她能做做好工作作吗？和和（3）这这人愿做做这项工工作吗？回答这这些问题题需要熟熟练的观观察、倾倾听和询询问绩效效分析中中有关这这人的那那个部分分。第四步：设立标标准 不知道道标准是是什么的的秘书可可能是低低绩效的的。建立立一个标标准并清清楚地传传达它可可以提高高绩效。第五步：扫除障障碍 没有能能够准时时完成预预算可能能是设备备（戴尔尔系统）的的经常性性的故障障所引起起的，或或者可能能是没

52、有有及时的的接收到到工作引引起的。时间、设备和和人员可可能是导导致行为为不一致致的障碍碍。第六步：实践 实践、实践、实践可可能是工工作做得得更好的的唯一途途径。经经理允许许雇员拥拥有必要要的实践践时间吗吗？第七步：培训 如果绩绩效分析析显示行行为需要要改变，那那么，培培训就成成为可实实施的考考虑。可可得的培培训方法法被权衡衡和考虑虑，为了了找到一一种最适适合矫正正行为不不一致的的方法。第八步：改变工工作 通通过工作作丰富化化、工作作简单化化或工作作扩大化化来重新新设计工工作是最最好的解解决办法法。第九步：调动或或终止 如果所所有的一一切都失失败了，雇雇员可能能要被调调动或终终止。第十步：创造一

53、一个激励励的氛围围 在一一些案例例中，可可能有激激励的问问题：一一个熟练练的和能能干的雇雇员可能能不愿像像要求的的那样把把工作做做好。经经理可以以使用激激励的方方法，把把这种没没有充分分激励的的人转变变为高激激励的执执行者。可能需需要奖赏赏、惩罚罚、纪律律或这些些的综合合来创造造一个积积极的氛氛围，这这会促使使雇员最最理想的的利用他他或她的的技能。绩效分析析是可以以洞察培培训需求求和目标标的正确确程序。这样的的分析揭揭示了培培训不是是确认的的不一致致的行为为的最好好解决办办法。如如果是这这种情况况，当进进行绩效效分析时时，其他他解决办办法将露露出水面面。 Allison Possett and

54、 Kendra Sheldon (2001), Beyond the Podium: Delivering Training and Performance to a Digital World (New York: John Wiley).但是，如如果绩效效分析确确认有培培训需求求，那么么，建立立具体的的、可测测量的培培训目标标是必不不可少的的。如果果可能的的话，培培训目标标应该用用行为性性的术语语来表达达。例如如，Prriteex的领领导力培培训计划划的行为为性目标标是：开发一个个在下面面的三年年中能担担当负责责任职位位的领导导骨干队队伍。演示倾听听和反馈馈技能，这这将导致致提高了了的雇员

55、员对企业业的个人人开发计计划做出出反应。增加雇员员对企业业年度氛氛围调查查中显示示的管理理实践的的满意度度。通过使用用基于行行为性的的目标，培培训计划划的内容容被确定定。在一一些案例例中，要要明确说说明行为为性目标标是困难难的。例例如，一一个新工工作可能能没有目目标，因因为经理理仍然在在试图阐阐明什么么行为时时所需要要的。但但是，如如果行为为不能被被确认，人人们可能能会问培培训的原原因是什什么。一一个含糊糊的回答答可能意意味着培培训的目目的不是是特别的的重要。二、挑选选培训者者和受培培训者在选择有有效的教教员和培培训者时时要十分分注意。在一定定程度上上，培训训计划的的成功取取决于完完成培训训任

56、务的的人员的的合适挑挑选。 Paul G. Whitmore (2002), How to Make Smart Decisions about Training (Atlanta: CEP Press).个个人特征征（如口口才好、文笔有有说服力力、能组组织他人人的工作作、有创创造力的的和鼓励励他人取取得更大大成就的的能力）是是培训者者挑选的的重要因因素。分分析需求求和开发发培训计计划的过过程可以以由公司司培训者者完成。向人力力资源经经理和高高层经理理报告的的人力资资源专家家或外部部雇佣的的咨询师师也被用用来完成成需求分分析和进进行培训训。 Roger Schwartz (2002), The

57、 Skilled Facilitator (New York: John Wiley).尽管非常常正式的的培训是是由专业业的培训训者执行行的，但但是运营营主管经经常是技技术上最最好的培培训者，尤尤其是当当培训经经理为他他们准备备材料时时。使用用运营经经理作为为培训者者击败了了“培训在在教室中中是好的的，但是是它不能能在工作作场所其其作用或或运用到到工作中中”这类常常见的批批评。受受过培训训的培训训者的出出现是培培训计划划能否成成功的一一个主要要因素。如果学学习的这这些原则则被遵循循，那么么，它会会有所帮帮助：为材料和和实践提提供时间间。要求实践践和材料料的重复复。有效地传传达材料料。不幸的是是

58、，确认认和使用用最有资资格的培培训者不不是一个个完美的的过程。一些公公司假定定技术上上最胜任任的个体体将是一一个理想想的或最最好的培培训者。选择一一个不了了解学习习、培训训表达方方式、个个体动机机和培训训技术的的培训者者注定是是要失败败的。作作为一个个警告的的建议，培培训者对对理论、方法和和表达方方式的理理解的回回顾应该该在把这这个人放放到培训训者职位位上之前前。另一个规规划因素素是将参参与计划划的受培培训者的的挑选。在一些些案例中中，这是是明显的的；计划划可能被被设计用用来培训训特定的的新股元元，使他他们获得得某些技技能。在在一些案案例中，培培训计划划被用来来帮助实实现平等等雇用目目标（EE

59、EO）；在其他他案例中中，当临临时解雇雇已成必必然时，它它帮助雇雇员在其其他地方方找到更更好的工工作或者者它是要要重新培培训老的的雇员。与雇用用程序相相类似的的技术可可以被用用来挑选选受培训训者，尤尤其是当当参加计计划的那那些人因因此可能能被提升升或得到到更高的的工资或或薪水。第五节 培训的的开发：教学的的方法在需求和和目标被被确定以以及培训训者和受受培训者者已经被被挑选好好后，计计划就开开始运行行了。这这是图114-22所示的的第二个个阶段。这个阶阶段包括括使用的的内容和和方法的的选择以以及实际际的培训训和/或或开发方方法。在在许多情情形下，教教学的方方法是被被综合使使用的。一、在职职培训使

60、用最广广泛的培培训方法法（正式式和非正正式的）可可能是在在职培训训。据估估计超过过60%的培训训是在工工作中发发生的。雇员被被置于真真实的工工作情形形中，有有经验的的雇员或或主管会会告诉他他们工作作和这一一行的诀诀窍。尽管这个个计划似似乎是简简单的、成本相相对较低低，但是是如果它它没有被被合适地地处理，成成本可能能很高损坏坏的机器器、不满满意的顾顾客、归归错档案案的表格格、没有有培训好好的工人人。为了了防止这这些问题题，培训训者必须须仔细的的挑选和和培训。受培训训者应该该被安排排在背景景和个性性与之相相似的培培训者那那里。培培训者应应该受到到激励，培培训做得得好应该该有所奖奖赏。在在给受培培训