绩效管理办法(模板)

1、绩效管理方法一、目的.为了科学、合理地衡量与管理公司员工的工作绩效，建立绩效沟通平台，加强上 下级沟通，激励员工士气，调发动工积极性，不断提升公司业绩和管理水平，特制定 本制度。二、适用范围1、本方法适用于公司已转正的各级员工。2、处于试用期的职员，凡已独立上岗的，可参照本方法，用于试用期转正考核。3、销售人员、直接生产人员考核与奖金挂钩方法另行制定。4、年终奖考核与奖金挂钩方法、其他专项考核方法另行制定。三、绩效管理原那么1、绩效管理的宗旨是通过不断的设立目标、不断的沟通辅导、不断的监控改善来 提升员工个人能力，从而全面提升公司绩效能力及竞争力。绩效考核及绩效奖金的发 放只是绩效管理的一个手

2、段。2、统一明确目标方向及职责落实是绩效管理的根本。通过公司目标的分解，通过 指标及目标值的提炼及沟通，使公司上下进一步明白自身职责重点及对公司的贡献所 在，统一努力方向，形成合力，到达事半功倍的绩效提升目的。3、沟通是绩效管理的核心。只有对指标、目标的沟通认同，只有对完成目标工作 策略、计划的沟通制定，只有对过程绩效问题的沟通解决，只有对员工绩效能力的辅 导提升，绩效管理才能真正得到员工的认可、支持，绩效管理才能真正落到实处。4、激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证。与绩效考核相配套的绩效奖金、职务 晋升、培训机会等激励承诺能否及时兑现，是绩效管理能否顺利推行的保证四、绩效管理职责1、各级高层

3、、中层各级高层、中层是绩效管理的第一、直接责任人，应：A、负责对本部门所需提供的数据进行收集、整理、上报与分析。各级主管应对数 据进行审核，对数据的真实性和有效性负责；B、按绩效管理方法与下属进行绩效计划确认、辅导和考核，并对考核结果和过程 的公正性、合理性负责。2、人力资源部A、负责组织公司绩效管理体系的撰写、讨论、修订及培训、推广，听取和整理各 方面对绩效管理体系的意见，不断完善绩效管理体系；B、负责对各级管理者执行绩效管理情况进行指导和监督，并根据各级管理者的执 行情况提出奖励和处分的建议；C、听取员工的申诉并提出处理意见，报公司绩效管理小组裁决；D、组织各部门对绩效考核的内容、指标、目

4、标值进行修订、完善；E、对全公司的绩效考核数据整理和分析，重点分析绩效达成和绩效管理上存在的 问题，并以分析报告和改进计划形式提交公司绩效管理小组；3、公司绩效管理小组：公司成立绩效管理小组，绩效管理小组组长为总经理，副组长为常务副总。成员 由各高层、人力资源部经理等组成。主要职责：A、负责审批公司绩效管理制度的制定、修订；B、对各部门提炼的KPI指标进行审定和纠偏；C、裁决员工对绩效考核的申诉；五、绩效管理循环绩效管理是包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效改善与提升四 个循环往复的过程，缺少任何一环绩效管理的效果都会大打折扣。六、绩效计划绩效计划包括各岗位在考核周期内应完成的关键

5、业绩指标、工作计划。制定绩效2计划既包括讨论确认关键业绩指标KPI及相应的目标值、权重、评分标准等，也包括 对完成绩效指标任务的工作计划的沟通、制定。绩效计划的制定应由上下级共同讨论后确定，将确定的考核内容填写到绩效考 核表，报间接上级批准后备份一份交人力资源部。1、关键业绩指标KPI确实定关键业绩指标KPI指具体、可衡量的工作业绩指标，包括因岗位职责而需承当的 业绩指标、公司年度任务分解而需岗位承当的业绩指标等。1）公司根据战略及年度工作重点提炼公司考核指标，并逐级分解、提炼出各岗位 关键业绩指标KPI,建立公司KPI指标库。每年1月，人力资源部根据公司战略调整、 年度经营目标及职责变化，辅

6、导相关人员重新提炼、修订关键业绩指标KPL及时更新 公司KPI指标库，并于1月10日前下发各部门。2）各部门根据公司KPI指标库，结合部门、岗位年度经营目标及职责要求，确定 各岗位的年度关键业绩指标，并规划、分解到各季度。在各季度设置指标及目标值时, 可根据经营要求的变化上下沟通适当调整。3）关键业绩指标KPI最好设置必保目标值和挑战目标值。必保目标值是必须完成 的目标值，是在目前公司资源支持下经过努力可以实现的目标值。挑战目标值指目标 值较高，需任职者加倍努力才能完成的目标值。一般建议必保目标值对应各关键业绩 指标KPI的“90分”评分，挑战目标对应“100分”评分。2、工作计划目标GS确实

7、定工作计划目标GS指所在工作岗位为完成KPI、基础管理工作、改善提升工作而设 置的阶段性工作计划的目标。工作计划目标GS的设置尽量以“*时间前完成*事，确 保*”规范表述，符合“具体明确、可衡量、有时间限制”等可客观评价的原那么，确 保数据可收集、客观、可评价。3、权重关键业绩指标KPI和工作计划目标GS的权重总和为90%o各指标的权重分配应根 据岗位目的、阶段工作重点、公司任务分派等因素确定。指标权重由直接主管主导， 上下级双方讨论确定，原那么上单个指标的权重不应低于5%,最后由间接主管审批。为引导主动开展工作与良好配合，暂设两个评价指标”工作主动性、团队协作性” 以引导，各设5%的权重。随

8、着人员素质的提升及内部协作的顺畅，未来逐步取消以上两个评价指标，到时另文通知。“工作主动性、团队协作性”评价标准如下表所示。态度评 价关键词级别描述评分工作主 动性主动接 近任务/ 主动设 立目标/ 主动完 成任务/ 主动改 善工作1、缺乏责任心，工作常有遗漏或进度洛后12、基本能完本钱职工作，但经常需要提醒和敦促33、自主对工作负责，积极接受主管指示，能完本钱职工 作44、自主完本钱职工作，对主管交办临时工作，也能乐意 接受并按时完成。55、不仅自主完本钱职工作，并能主动思考，向上级提出 改进计划，并持续改善6团队协 作性主动参 与/主动 合作/主 动服务/ 部门内 协作/跨 部门协 作1、

9、合作意识差，常引起本部门、跨部门成员间矛盾或问 题产生12、不主动参与，不善于听取他人意见，经引导、沟通后 尚能参与、支持本部门团队工作，但对跨部门工作不重视33、自愿、主动的参与、支持本部门团队的工作，跨部门 工作经引导后也能基本完成44、主动提供经验与讯息，主动协助部门他人及跨部门工 作，表现出良好的服务意识55、即使发生冲突也能以公司利益为重，主动与他部门沟 通，主动提出有利于公司的、可操作方案，并能以身作那么， 影响相关部门从根本上解决问题，达成目标6工作主动性由直接主管评价，月后3天内将评价结果报人力资源部。团队协作性由岗位任职者相关联的岗位评价，月后3天内将评价结果报人力资源 部，

10、取平均分作为最终评分。各岗位的评价人由人力资源部与部门负责人预先沟通确 定、发布。4、加减分项加减分项包括临时工作、任务单加减分及重大事件加减分。(1)临时工作评价是考核期初设置关键业绩指标或工作目标时没有考虑到，但考 核期中公司增加的临时性、阶段性的重要工作时对相关员工配合程度及工作表现的评 价，如某项管理制度推行。临时工作应在分派或推行的同时明确所涉责任人、考评办 法及评分标准，预先经分管副总经理审批，以文件或会议纪要等形式书面明确。具体 评价时由主导该项工作的领导直接评价。单项临时工作评价加减分建议控制在-2分至 2分。（2）任务单评价是上级为落实工作任务而下达工作任务单，对所涉相关人员

11、工作 落实情况的评价。任务单下达时应同时明确所涉责任人、考评方法及评分标准。具体 评价时由下达任务单的领导直接评价。跨系统任务单应由副总以上人员批准，并及时 报备人力资源部。任务单评价加减分建议控制在-2分至2分。部门联系单落实不到位的，需求提出部门可在考核时对相关责任人提出处分建议， 相关责任人主管应核实并作出相应处理。双方协调不一致的，可提请双方共同的上级 裁决。联系单评价加减分建议控制在-2分至2分。（3）重大事件评价指对公司有重大影响的重大事件、重大事故、重大建议、重大科 研贡献等的奖罚分，由公司总经理评定。严重事故、重大损失实行一票否决，相关单 位员工当月或当年绩效奖金为Oo其他在文

12、件中规定的加减分按文件规定执行。临时工作、任务单评价和重大事件 评价的加减分根据实际情况评价，没有发生时考核可不作评价。七绩效实施与辅导在绩效实施期间，直接主管进行日常的绩效辅导与监督是保证绩效目标达成的重 要保证，也是各级管理者的重要责任。1、计划跟进与调整在计划执行过程中，原那么上不得调整考核指标及目标值。但公司战略、经营目标 及外部环境发生较大变化导致原定指标及目标已经不切合实际的，可在上下级沟通一 致且不超过考核期中期的情况下（超过考核期中期的原那么上不调整）调整、确定新的 考核指标和目标值，报经间接主管批准后3天内报人力资源部备案。如岗位指标或目 标值调整超过20%的，报总经理批准后

13、方生效，才能按照新的指标、目标值评分。2、过程辅导与激励直接主管应跟进各岗位人员计划执行过程，就绩效表现及问题与下属保持持续的 沟通，对下属好的表现及时予以肯定、鼓励，帮助下属分析、解决计划执行中已经存 在或潜在的问题。八绩效考核1、绩效考核原那么(1)公开、公正与公平：考核程序公开，考核结果向当事人公开；考核前充分沟 通确定目标，考核时只做数学题；考核一视同仁。(2)团队考核和个人考核相结合的原那么：个人考核与公司考核、部门考核相结合, 以树立“一荣俱荣、一损俱损、关心集体、团结协作”的团队精神，建立“个人与公 司成果共享、风险共担”的开展理念，真正实现公司与个人的良性互动、开展。2、绩效考

14、核周期(1)公司实行月度考核。(2)除另文规定，年度考核以12个月综合平均分计算。3、绩效考核内容(1)考核内容包括关键业绩指标KPI、工作目标GS、工作主动性、团队协作性” 评价及加减分项。(2)总经理绩效考核分代表公司考核分；各副总经理的考核分代理该系统的考核 分；部门负责人考核分代表部门考核分。个人考核分为个人考核分。4、绩效考核与奖金挂钩方法本绩效考核与奖金挂钩方法适用于除直接生产人员、销售员、总经理外的其他人 员。(1)奖金计算方法月度奖金=月度绩效工资基数*月度奖励系数。月度绩效工资基数管理方法在薪酬管理制度中明确。新的薪酬管理制度 未出台前，月度绩效工资基数按现制度执行。(2)奖

15、励系数最终绩效分决定奖励系数。最终绩效分指与团队挂钩计算后的绩效分。最终绩效 分=本人考核分*70%+上级最终考核分*30%。(如：副总经理最终绩效分二本人考核分*70%+公司考核分*30%,部门负责人最终绩效分二本人考核分*70%+分管副总经理最终考 核分*30%)。为简化计算与聚焦，公司月度考核以销售目标达成率计算；公司年度考核以“销 售目标达成率、净利润目标达成率”两大指标计算考核分，权重如下表。公司考核指标销售目标达成率净利润目标达成率权重50%50%月度奖励系数如下表:5、考核申诉最终绩效分J210595WJV10585WJV9570WJV85J70绩效等级ABCDE奖励系数1.31

16、. 110.90.7职员如果对本期绩效考核的过程与结果有异议的，可以向间接主管申诉，间接主 管应在2天内调查核实，并组织双方沟通。职员对间接主管处理结果不满意，或希望直接向人力资源部申诉的，可在接到正 式绩效成绩的7天内，填写考核申诉表提交给人力资源部，向绩效管理小组提出 申诉。接到申诉后，人力资源部应与申诉人的直接主管进行沟通，假设能促进双方直接达 成共识的，那么将共识的结果在考核申诉表上予以记录，报绩效管理小组审批；假设不能 达成共识的，那么对申诉所涉及的事实进行查证，并与间接主管进行沟通核实，将查证 结果和申诉处理意见提交绩效管理小组，由绩效管理小组作出裁决后反应给申诉双方 当事人，并监

17、督落实。6、特殊情况的考核处理(1)离职人员考核:离职时工作缺乏半个月的员工原那么上不进行月度考核，不支付月度奖金，特殊情 况下（指个人平常表现较好，因特殊原因而离职者）报经总经理审批支付标准绩效奖 金；（2）调岗人员考核：人员调岗时应重新确定考核指标及目标值，其考核由其原主管与现主管共同考核, 根据在考核周期内在岗时间的长短决定考核权重占比。7、考核后续事项核准后的绩效考核表在人力资源部存档，保存2年。九绩效结果应用1、奖金发放月绩效奖与月度绩效考核挂钩、发放。2、个人年度调薪年度考核结果与个人年度职等职级的调整挂钩见薪资管理方法。3、公司整体调薪根据公司的年度绩效考核表现，按照人力资本效率逐年提高的原那么，由公司提出 薪点值调整方案及预算，经董事会批准后调整，实现员工与公司业绩的提供。4、职务异动职务异动应同时考虑任职者的年度业绩考核、综合能力评估及职位所需核心能力 表现。在业绩表现方面，原那么上年度业绩考核评价C级（含）以下的不得提拔，全年1 个D级的给予适当培训，连续2季度D级的考虑调整岗位，已连续两个季度E级的作 降薪（调