6第五章结构化的产品开发

1、PAGE 第五章结结构化的的产品开开发 迈克尔尔T安尔尼尼目 录TOC o 2-3 h z t 标题 1,1 HYPERLINK l _Toc96162144 1.1.结构化化和定义义在开发发过程中中的必要要性。 PAGEREF _Toc96162144 h 33 HYPERLINK l _Toc96162145 1.2.开发过过程结构构的要素素 PAGEREF _Toc96162145 h 4 HYPERLINK l _Toc96162146 1.3.需要进进一步结结构化的的征兆 PAGEREF _Toc96162146 h 55 HYPERLINK l _Toc96162147 1.3.1

2、.术术语和定定义不一一致 PAGEREF _Toc96162147 h 5 HYPERLINK l _Toc96162148 1.3.2.进进度表不不准确 PAGEREF _Toc96162148 h 66 HYPERLINK l _Toc96162149 1.3.3.无无法估计计出资源源需求 PAGEREF _Toc96162149 h 66 HYPERLINK l _Toc96162150 1.3.4.小小组与小小组之间间的计划划不衔接接 PAGEREF _Toc96162150 h 6 HYPERLINK l _Toc96162151 1.3.5.过过量的任任务间的的相互依依赖 PAGE

3、REF _Toc96162151 h 6 HYPERLINK l _Toc96162152 1.3.6.对对职责理理解不够够 PAGEREF _Toc96162152 h 6 HYPERLINK l _Toc96162153 1.3.7.注注意力集集中在“救火”上 PAGEREF _Toc96162153 h 6 HYPERLINK l _Toc96162154 1.3.8.开开发产品品没有一一个“统一方方法” PAGEREF _Toc96162154 h 7 HYPERLINK l _Toc96162155 1.3.9.过过多的澄澄清会议议 PAGEREF _Toc96162155 h 7

4、HYPERLINK l _Toc96162156 1.3.10.中层管管理人员员太多 PAGEREF _Toc96162156 h 77 HYPERLINK l _Toc96162157 1.3.11.浪费在在没有附附加值的的工作上上的时间间。 PAGEREF _Toc96162157 h 7 HYPERLINK l _Toc96162158 1.3.12.到什么么程度才才够？ PAGEREF _Toc96162158 h 77 HYPERLINK l _Toc96162159 1.4.结构化化开发的的层次 PAGEREF _Toc96162159 h 88 HYPERLINK l _Toc9

5、6162160 1.4.1.层层次结构构 PAGEREF _Toc96162160 h 9 HYPERLINK l _Toc96162161 1.4.2.项项目概述述 PAGEREF _Toc96162161 h 10 HYPERLINK l _Toc96162162 1.4.3.步步骤 PAGEREF _Toc96162162 h 100 HYPERLINK l _Toc96162163 1.4.4.任任务和活活动 PAGEREF _Toc96162163 h 111 HYPERLINK l _Toc96162164 1.4.5.详详细的开开发指南南 PAGEREF _Toc96162164

6、 h 12 HYPERLINK l _Toc96162165 1.5.结构化化开发的的进度表表 PAGEREF _Toc96162165 h 13 HYPERLINK l _Toc96162166 1.5.1.三三级进度度表 PAGEREF _Toc96162166 h 133 HYPERLINK l _Toc96162167 1.5.2.周周期指南南 PAGEREF _Toc96162167 h 14 HYPERLINK l _Toc96162168 1.6.为什么么一些公公司未能能成功地地将它们们的产品品开发过过程结构构化 PAGEREF _Toc96162168 h 144PAGE 15

7、 产品开开发是复复杂的。因为产产品开发发人员必必须完成成成千上上万项工工作，而而这些工工作大部部分是与与他人工工作紧密密相关的的，协调调便成为为极其复复杂的工工作。为为了能管管理好这这些庞大大而复杂杂的工作作，产品品开发过过程必须须成为结结构合理理、定义义清楚的的过程。 所谓结结构化，是指相相互关联联的工作作要有一一个框架架结构，并要有有一定的的组织原原则来支支持它，比如，在一个个自上而而下的层层次构架架中，上上层结构构简单一一些，越越到下层层越繁杂杂越具体体。所谓谓定义，是是指每项项工作都都应清清清楚楚地地明确规规定出来来。所有有与产品品开发有有关的人人应该清清楚他们们所参与与的是什什么工作

8、作，用什什么方法法去完成成。 尽管看看起来简简单，但但令人惊惊讶的是是许多公公司并不不能真正正做到以以上这些些。在某某些公司司中，这这种产品品开发过过程仍然然是无结结构的，大部分分工作也也未清楚楚地定义义出来。在术语语上没有有一致性性，即每每个项目目小组单单独地确确定自己己的工作作定义，尽管他他们的许许多定义义与其它它项目小小组相类类似。结结果，各各小组的的项目进进度表不不能互相相比较，因为有有的小组组定义了了20项项任务，有的小小组却定定义了110000项任务务。这样样就无法法一致地地衡量其其进度，也不能能用标准准的周期期时间估估算方法法来制定定进度表表。这对对那些支支持多个个项目的的人来说

9、说就更困困难。没没有一个个共用的的构架，产品开开发过程程便很难难得到改改进。 有些公公司的作作法完全全相反，它们详详细地定定义了产产品开发发过程，定义得得过于详详细了。为了控控制每一一细节，他们把把每项工工作应如如何完成成以及工工作完成成后应该该是什么么样子都都一一设设定好。这种方方法最典典型的特特点是以以文档资资料为基基础，对对每项任任务部需需要准备备一套详详细编制制的文档档资料，并申请请批准。每项任任务的完完成情况况都受该该文档的的准备情情况和批批准情况况的控制制。这种种官僚的的管理方方法经常常是发布布厚厚一一本的规规章制度度，并带带有详细细检验标标准，规规定这些些项目应应如何完完成。幸幸

10、运的是是，多数数情况下下，人们们并没有有真的这这么做。按照他他们这种种做法，开发一一个产品品就要多多花一倍倍的时间间。 许多公公司由于于匆匆定定义产品品开发过过程而忽忽略了对对结构的的需要。对有些些公司来来讲，构构架本身身并不合合适。不不是层次次定得不不对，就就是任务务放错了了位置；通常体体现为在在太短的的时间内内需要太太多的信信息。 在PAACE中中，结构构化产品品开发在在原则和和创造力力之间达达成一种种平衡。一个深深思熟虑虑的过程程并不会会阻碍创创造力，它允许许开发小小组把精精力集中中到开发发产品这这个实际际问题上上，并不不需要每每次重新新建立开开发过程程。 在 PPACEE中，开开发活动

11、动是以一一个层次次结构来来构架的的：从阶阶段（从从最高和和最广的的一级）到步骤骤，到任任务，最最后再到到各项活活动（最最具体的的一级）。阶段段对所有有的项目目来说都都是一样样的。正正如第三三章中所所述，这这是第一一个决策策层次。步骤对对所有的的项目也也是一样样的（虽虽然某些些项目可可能省略略一些步步骤），这是第第一个制制定计划划和进度度表的层层次。任任务就为为某个步步骤如何何完成提提供指南南。如果果核心小小组觉得得这些指指南合适适的话，便可以以照此执执行。各各项活动动则完全全由核心心小组确确定。这这几点综综合起来来形成了了一个决决策、项项目进度度制定、资源规规划、过过程衡量量以及持持续改进进的

12、基础础。结构化和和定义在在开发过过程中的的必要性性。 由于多多数公司司没有把把新产品品开发视视为一个个过程，他们从从不按照照开发新新产品的的需要给给要做的的工作下下定义，甚至连连基本术术语也没没定义，例如，每个项项目包括括一份职职责说明明书。说说明书的的定义对对参与项项目的每每一个人人来说都都应该很很清楚，而不应应该被某某个工程程师认为为是一份份10页页纸的小小结，被被另一个个工程师师看作一一份600页的文文件，更更不应该该被第三三个工程程师看作作一份4400页页的文件件。 缺乏统统一的术术语导致致大量的的时间和和精力被被浪费掉掉了，因因为使用用这些晦晦涩难懂懂过程的的人极力力想把它它搞明白白

13、。比较较常见的的是，会会议可能能开了不不少，但但没有什什么效果果，开会会的目的的只是了了解目前前进行的的工作。诸如此此类的时时间浪费费，完全全是由于于缺乏结结构所致致。（澄澄清和达达成一致致的成本本很高） 例如，一家数数据通信信公司，由于缺缺乏结构构化过程程，不得得不为进进行中的的开发工工作多花花一倍的的资源。根据调调查，我我们发现现人们有有30的时间间实际花花在了产产品设计计上，而而另外770的的时间全全浪费在在澄清关关于正在在做什么么和由谁谁做的事事情上。另外，由于术术语不一一致，使使产品的的技术规规范有四四个不同同的名称称和两套套定义。 我们在在跨行业业的许多多公司中中调查了了好几百百个

14、从事事产品开开发的人人，询问问他们是是如何从从结构化化开发过过程中有有所获益益，得到到的结果果非常有有趣： 1小小组间的的交接常常常出现现误解和和混乱： * 在在所有的的交接任任务中有有30引起了了混淆和和困惑，既浪费费力气，又误导导工作，不一而而足。换换句话说说，如果果一个项项目有三三件这种种交接任任务的话话，至少少有一件件肯定会会是一团团糟。 * 有有趣的是是，222的工工作是在在明知混混淆和困困惑的情情况下放放行的。原因很很多，比比如计划划不周、执行仓仓促和纪纪律松弛弛等。 这已经经够烦了了，但还还没完，接到手手的工作作中还有有39是混乱乱的。在在交接过过程中，混乱的的工作怎怎么会从从2

15、2增加到到39（相差差17，几乎乎是原来来22的两倍倍）呢？这是因因为开发发过程中中不同小小组之间间关系从从根本上上说被相相互误解解了。换换句话说说，下游游部门的的需求未未能被上上游部门门理解或或欣赏。例如，CADD（计算算机辅助助设计）部或许许不了解解生产部部的物料料清单上上需要什什么具体体的信息息和规格格，于是是就在把把任务交交接给搞搞糟了。 2由由于上游游部门出出现变化化，例如如反馈顾顾客要求求太晚、技术规规格有错错或一些些问题被被忽略等等，造成成42的工作作得重做做。于是是，每五五个工作作日中有有两个被被浪费了了！ 如如果消灭灭了重复复性的工工作，开开发机构构的生产产率将会会增加772

16、（有效工工作从 58增加到到1000）而而不必增增加任何何人手。 3至至少有448的的开发工工作是“救火”，即解解决那些些出其不不意地冒冒出的必必须立刻刻加以解解决的、无计划划的工作作。“救火”式的解解决办法法往往是是“贴药膏膏”，因为为时间压压力大，资源有有限，备备选方案案有限，而且许许多设计计已经不不能更改改了。“救火”式的工工作方式式是仓促促完成的的，常常常有很多多差错。（导致致更多的的“救火”） 4在在开发人人员个人人制定的的计划当当中，有有48受到经经理们或或同级部部门的质质询、怀怀疑、忽忽视或被被经理们们或同级级部门否否定掉。由于产产品开发发本身是是一个复复杂的、涉及多多个部门门的

17、过程程，整个个项目的的总体进进度表是是需大量量低级进进度表的的综合而而成的。然而，每两个个进度表表中就有有一个被被否决。为什么么会这样样呢？很很可能是是因为早早期的进进度表只只有455是准准确的！既然早早期的进进度表常常常不准准确，因因此根本本没有人人相信它它们。还还有，管管理人员员常提出出不合理理的要求求，开发发小组就就只好扩扩充进度度表。 5令令人惊讶讶的是，只有228的的开发工工作是全全新的，也就是是说，772的的工作是是熟悉的的。如果果是这样样，为什什么上述述的问题题还出现现呢？因因为没有有结构化化过程，没能汲汲取教训训。把开开发过程程结构化化是指把把以前所所做的772 的工作作结构化

18、化，因为为工作流流程不畅畅，阻碍碍重重，使项目目难以进进行下去去。一旦旦把这些些工作条条理化，开发小小组就能能把精力力集中到到28真正新新的有创创造性的的工作上上，这才才是最具具增值的的部分。 这些些调查结结果表明明，把开开发过程程结构化化将会带带来巨大大的机会会。开发过程程结构的的要素 革新与与创造是是无法精精确地计计划和控控制的，但是，把日常常工作安安排得井井井有条条可使注注意力集集中到更更有创造造性的产产品开发发方面。通常，在纯技技术机构构中，人人们还很很关心开开发过程程的构架架。许多多人把产产品开发发看作成成一个创创造性的的过程。不错，产品开开发的部部分工作作需要有有所创新新。重要要的

19、是，一旦搞搞开发创创造的人人理解了了开发过过程结构构实际上上是把他他们从繁繁杂、单单调的任任务中解解放了出出来，使使他们能能将更多多的时间间花在创创造性的的增值工工作上。例如，如果不不让工程程师们把把时间花花在确定定某项功功能规范范的纲要要及格式式上，他他们就会会很有效效地把时时间用在在运用标标准格式式和定义义产品上上。 许多人人觉得结结构把人人限制住住了，抱抱怨说它它太死板板，缺乏乏灵活性性。对此此我们表表示同意意。错误误的结构构层次会会造成大大量的书书面工作作和官僚僚主义。重要的的是，应应该针对对某种特特定产品品找到合合适它的的结构层层次。 在与客客户的初初期交往往中，常常常听到到这样的的

20、说法，“结构化化开发过过程在我我们这儿儿不会有有用的，因为我我们从来来不重复复同样的的项目。”这话绝绝对站不不住脚，因为即即使完全全不同的的产品也也一定有有许多共共同之处处。 而且，如果每每次产品品开发采采用的方方式都不不同，则则会出现现两种情情况。第第一，没没有积累累的经验验可参考考，没有有应学习习的榜样样，所以以当项目目做得越越来越大大时，开开发周期期时间也也变得越越来越长长。第二二，当某某个人拿拿出改进进方法或或窍门时时，没有有把它标标准化并并运用于于其它项项目中。如果每每次开发发过程的的步骤不不是以同同样方式式进行，便很难难衡量它它的过程程并加以以改进。 许多技技术人员员对结构构感到很

21、很不舒服服，担心心受到约约束后，会失去去灵活性性和创造造性。然然而，如如果真正正理解了了产品开开发工作作，就很很容易明明白其中中大部分分工作并并不是新新的。正正如前面面调查中中所述的的，大部部分产品品开发任任务并不不真正是是新的。如果将将重复性性的任务务进行结结构化，技术专专家就能能把更多多的精力力集中在在真正新新的，以以前没有有做过的的工作上上。 例如，一家做做先进系系统的公公司，有有一个高高级技术术员不相相信产品品开发能能够结构构化，当当问及她她正在进进行的新新设计时时，她最最初的回回答是，“这都是是全新的的”。进一一步调查查之后，我们发发现，从从硬件意意义上讲讲，在五五十六个个电路板板中

22、，只只有两个个是新的的。然后后，在对对这两块块电路板板逐个进进行仔细细观察后后，她确确认只有有四个AASICC集成电电路和一一些支持持逻辑是是新的。 还有另另一家公公司，是是专为大大的防御御设施承承包商设设计预警警系统的的，错误误地把产产品种类类多和小小批量生生产作为为成本超超支与赶赶不上进进度的借借口。这这家公司司认为，每个项项目是不不同的，这种循循环不可可能调整整过来。一旦该该公司明明白，虽虽然项目目可能是是不同的的，但也也有共同同的过程程因素，那么，它就能能够将过过程结构构化，提提高竞争争力。需要进一一步结构构化的征征兆公司需要要进一步步结构化化的迹象象有很多多。术语和定定义不一一致每个

23、公司司都有它它自己的的产品开开发语言言。不幸幸的是，这种语语言太类类似于巴巴贝尔塔塔的情形形，即各各人有各各人的讲讲法，但但都以为为别人和和他的理理解是一一样的。工作的的背景和和范围由由于一个个项目间间的术语语不一致致，人们们就不能能了解工工作的背背景和范范围，在在一家公公司里，同一个个市场评评估文件件有十个个不同的的名称。每个版版本都稍稍有不同同，但是是时间一一长这些些差异就就变得比比较模糊糊不清了了。最后后，没有有人能确确切地知知道这个个文件该该有些什什么内容容。这种种混乱导导致了大大量没有有附加价价值的活活动，因因为这些些活动是是用来理理解当人人们使用用一个术术语或说说要完成成一项任任务

24、时它它们真正正指的是是什么。进度表不不准确 产品开开发进度度表应该该和构成成它的步步骤一样样准确，如果对对步骤的的理解不不清楚，那么就就很难估估计它们们要用多多长时间间。如果果它的定定义不一一致，那那么，就就不可能能用过去去的经验验作为参参考。没没有结构构化的过过程常常常导致进进度不准准确，因因为人们们制定进进度表时时依据的的假设并并不为该该机构中中的其他他人所分分享或了了解。没没有进度度表是进进度表不不准确的的极端现现象。无法估计计出资源源需求 对资源源需求的的估计必必须和对对完成每每个步骤骤所需时时间的估估计一样样准确。对每个个步骤没没有一个个好的统统一定义义，就不不可能作作出合理理的估计

25、计。如果果估计不不准确，公司新新产品的的开发就就会连续续不断地地误期，其项目目资源不不是不够够就是过过量。结结构化有有助于首首先确定定必须做做什么和和花多长长时间，一旦理理解了这这一点，就会大大大提高高对资源源需求的的准确估估计能力力。小组与小小组之间间的计划划不衔接接 如果没没有结构构，就没没有做出出重要决决策的基基础。一一个职能能部门作作的计划划并不一一定和其其它部门门的工作作衔接在在一起，结果重重要的工工作给忽忽略了。有一家家缺乏结结构的电电子系统统公司因因没有统统一的构构架，统统一的术术语，和和统一的的定义而而饱受其其苦。结结果，领领导人员员常常被被具体细细节搞得得晕头转转向。每每一个

26、项项目经理理都提出出不同的的格式、过程和和具体标标准。执执行经理理们一般般见树不不见林。他们抓抓住不太太重要的的几点就就作出决决策。没没有从全全局上搞搞清楚它它们是如如何联系系在一起起的。如如果没有有结构，小组之之间的计计划协调调事实上上是不可可能的。因为每每个人对对必定出出现什么么样的情情况都有有不同的的理解。过量的任任务间的的相互依依赖 当开发发过程中中的任务务受到拖拖延或排排队等候候另一项项任务完完成时，就出现现了过量量的任务务相互依依赖现象象。没有有结构或或结构差差的过程程就会导导致这种种大量浪浪费时间间的现象象。明确确过程任任务并对对每个过过程的要要求作出出定义可可以大大大地降低低任

27、务的的相互依依赖性，这样，低成本本工作就就不会拖拖高成本本工作的的后腿。对职责理理解不够够 结构差差使人们们不知道道谁或哪哪个小组组负责完完成哪些些具体工工作。对对那些人人们并不不能很好好地了解解重要任任务的机机构，PPRTMM常给它它们提供供咨询。我们发发现在一一些人员员饱和的的部门中中，没有有人确切切知道这这个部门门在干什什么。这这就是开开发过程程混乱和和工作职职责不明明晰的重重要标志志。注意力集集中在“救火”上 过量的的“救火”工作是是公司产产品开发发过程结结构欠佳佳的征兆兆。有一一家电脑脑公司向向我们咨咨询，因因为该公公司陷入入了救救火的的尴尬境境地，执执行经理理热衷于于跳将进进来，卷

28、卷起袖子子帮助助解决问问题。他他们觉得得，在危危机间跳跳来蹦去去，比为为每个人人制定策策略和目目标舒服服得多。当执行行经理要要一个项项目小组组在每大大上午八八点和下下午五点点各做一一次一小小时的最最新进展展汇报时时，这种种情况就就达到了了高潮。每次状状态跟踪踪汇报，小组都都得花一一个小时时做准备备，这样样每天就就浪费了了四个小小时的有有效工作作时间。开发产品品没有一一个“统一方方法” 有一家家电子影影像业公公司，它它的每个个项目都都缺乏统统一性。对每个个项目来来说，开开发新产产品所遵遵循的步步骤是在在不同的的地点和和时间发发生的。许多工工作都有有不同的的命名方方法，这这样，即即使是在在该部门门

29、工作多多年的人人也难以以理解正正在干什什么事。结果，没有人人利用己己经开发发出来的的好方法法。过多的澄澄清会议议 不良的的结构过过程导致致了为澄澄清工作作而召开开大量会会议。因因为下一一个步骤骤模糊不不清，所所以就要要求这些些会议要要搞清楚楚已经完完成了什什么，下下一步必必须完成成什么，以及由由谁来作作。过多多的会议议是不良良结构的的一种迹迹象。中层管理理人员太太多如果领导导层必须须做每一一个决策策时，就就证明需需要对新新产品开开发进行行结构。结构化化过程使使人容易易了解每每个项目目与整个个产品系系列计划划的配合合、和研研究开发发或技术术策略的的结合，以及它它在财务务上的合合理性。如果没没有结

30、构构，就需需要更多多的中层层管理人人员来处处理这种种混乱状状况。在在具有合合适结构构层次的的一些公公司里，中层人人员就比比较少，因为不不需要他他们来控控制过程程。浪费在没没有附加加值的工工作上的的时间。为了解释释术语和和意图，不得不不做大量量的没有有附加值值的工作作。这种种工作量量是非常常巨大的的。如果果没有结结构，沟沟通上的的误解就就会使人人们把更更多的时时间花在在协调工工作和重重做已经经完成的的任务上上。 一个将将开发过过程结构构化了的的系统公公司就消消除了过过程中的的一些空空白（空空白是指指所花费费的没有有给项目目带来附附加值的的时间）。结果果这个公公司就把把新产品品的周期期时间削削减了

31、百百分之二二十三。一位负负责工程程的副总总裁说，“这件事事情的真真正价值值是我们们现在能能够把省省下来的的时间和和资源用用在别的的地方，使我们们能够腾腾出时间间和精力力开发更更多的新新产品。”到什么程程度才够够？ 在对新新产品开开发进行行结构化化和定义义的时候候，通常常情况下下公司会会处于某某个极端端（见图图5ll）。如如果没有有结构化化的和定定义了的的过程，开发工工作就会会失控。每个人人都忙碌碌地在周周围跑来来跑去，但没人人有时间间思考，而且人人们的确确不明白白他们负负责的项项目那一一小部分分怎样与与项目整整体相衔衔接。通通常，文文字记载载的东西西很少，高层管管理人员员必须把把他的大大部分时

32、时间用在在与项目目有关的的“救火”工作上上。 在另一一极端，一些有有着过度度结构化化过程的的公司通通常有两两个系统统。第一一个系统统的表现现是：每每个人的的书架上上都摆着着五磅重重的开发发笔记，领导认认为这样样的笔记记用得着着；第二二个系统统的表现现是：人人们遵循循的真正正的过程程，因为为五磅重重的过程程文件而而变得过过于官僚僚化了，太慢了了。这些些公司在在定义许许多产品品开发过过程细节节方面做做了一些些漂亮的的工作，但是，由于过过分结构构化和定定义太细细，结果果，什么么都忽略略了。一方面需需要具备备可重复复和可衡衡量的过过程，另另一方面面需要对对新思想想和新方方法采取取灵活和和开放的的态度，

33、正确的的结构层层划分可可以平衡衡以上两两个方面面。PAACE通通过提供供适当层层次的结结构和在在开发过过程的适适当时机机定义步步骤。PPACEE实现了了上述平平衡，这这样，开开发过程程得到应应用，并并且可以以适当地地衡量和和不断地地改进。结构化开开发的层层次结构化产产品开发发是产品品开发过过程的一一种层次次性蓝图图，统一一适用于于所有产产品开发发项目。在PAACE内内有四个个层次的的结构化化开发，每一层层都是前前面一层层的总结结。层次结构构 PACCE下面面的结构构开发包包含四个个层次：阶段，步骤，任务和和活动。图52用图图形方式式说明了了这些层层次。如如图所示示，一般般有三至至六个阶阶段，每

34、每个阶段段里有多多个步骤骤，每个个步骤里里有多重重任务，每个任任务里里里有多重重活动。 结构的的最高层层是阶段段。正如如第三章章所述，通常有有三至六六个阶段段。阶段段的终点点是开发发过程的的里程碑碑，这时时，要就就下一阶阶段的资资金拨付付做出决决策。每每个阶段段都由一一些具体体的步骤骤组成。 在结构构化开发发中，步步骤是最最重要的的。人们们用它为为开发活活动制定定进度表表并控制制开发活动动的进展展情况。大部分分公司的的开发过过程中有有十五到到二十个个步骤。虽然某某些项目或许许不包括括所有的的步骤，但是，步骤一一直应用用于所有有项目。例如，软件开开发步骤虽然然在所有有的项目目中是一一样的，但是，

35、没有软软件开发发部分的的项目就就会省去去这个步骤。图5-22 结结构层次次 步骤由由多个任任务组成成。一般般说来，每个步步骤有十十二至三三十五个个任务。一般说说来，如果果没有非非常合理理的理由由要做出出改变，任务在在各种项项目中是是一致的的。人们们用任务来计计算标准准周期时时间及定定义要做做的工作作。完成成任务是是负责具具体步骤骤的核心心小组成员的的职责。 任务又又可分成成一定数数量的活活动。每每项任务务的活动动的数额额从几个个到上百百个不等。它们们是每个个项目小小组成员员每天都都在做的的事。与与任务不不同，活活动常常常因项目目的不同而有有所变化化，因为为各个项项目的实实际工作作划分可可能是不

36、不同的。项目概述述 在高层层次将开开发过程程结构化化，首先先得用一一页纸概概述一下下从概念念到批量量生产的的整个开开发过程程。这种种高层次次的概述述勾勒出出了开发发过程的的各个阶阶段，定定义了开开发过程程中的主主要步骤骤，说明明了不同同步骤的的并列情情况、优优先顺序序，以及及重叠情情况。根根据PAACE，产品开开发的步步骤被定定义为通通用结构构化开发发过程的的一部分分。图553是是典型的的通用过过程的一一个例子子。针对对一个特特定公司司，通用用开发过过程会有有所改变变，这取取决于正正在开发发产品的的类型、产品的的目标市市场、产产品的复复杂性、组织结结构、文文化以及及从技术术和销售售角度来来看，

37、产产品具有有哪些特特征。 通用结结构是用用来为每每个项目目定义出出一个具具体的项项目概述述。项目目概述清清楚地划划分出产产品开发发的主要要步骤和和每个阶阶段结束束时的阶阶段评估估要点。这时，对步骤骤进行具具体的估估计，在在概述上上加上进进度日期期。 整个公公司应该该阅读和和理解这这个高层层次的、一页纸纸的概述述，它是是项目的的前景图图。如果果这个项项目不能能简简单单单地浓浓缩在一一页纸上上，那么么，项目目的工作作人员或或管理人人员就不不可能清清楚地理理解项目目。从行行政管理理人员到到出道不不久的设设计人员员，每个个人都应应该明白白过程中中的各个个步骤以以及这些些步骤如如何完全全协调相相配。步骤

38、 在结构构化过程程中，步步骤是最最重要的的一级。这些步步骤是进进度安排排的基础础，是联联系阶段段、具体体任务和和活动的的纽带。重要的的是应对对这些步步骤恰当当地进行行定义。如果步步骤定义义不恰当当，那么么公司就就不能大大大缩短短产品的的上市时时间。对对过程本本身的定定义有可可能制约约产品开开发活动动，因为为定义不不当，对对能导致致过量的的没有附附加值的的工作，窒息并并行工程程和团队队合作，或低效效率地安安排活动动顺序。 例如，一个公公司请一一个有经经验的工工程师定定义产品品开发过过程中的的步骤。定义完完成后，公司的的CEOO（首席席执行官官）下达达指示，要求公公司每个个人都按按定义好好的步骤骤

39、办事。他的初初衷是缩缩短上市市时间，但由于于步骤定定义不当当，上市市时间实实际上延延长了。 结构化化开发过过程的步步骤应定定义明确确，应用用不懈。以职能能部门的的技术规规范步骤骤为例，每个人人都应该该知道部部门技术术规范包包括什么么，全面面到什么么程度，开发要要花多长长时间，以及何何时把它它列入设设计过程程。这已已成为共共用的术术语，而而重点可可能在于于执行。步骤界界定了其其实施过过程中或或结束时时的预期期结果，还有作作为步骤骤一部分分的评估估点，如如设计评评估等。 步骤应应经常应应用于所所有的产产品开发发项目。例如产产品规格格应该在在进度表表上的特特定时间间做出，各个项项目的规规格范围围和详

40、尽尽程度都都应相同同。这样样，高层层管理人人员才能能够以作作好的规规格为依依据，理理解它的的内容。任务和活活动 每个步步骤由一一定数目目的任务务组成，这些任任务更具具体地说说明如何何完成这这一步骤骤。任务务流不仅仅定义需需要作什什么，而而且列出出了先后后的次序序。图554所所示的是是一个典典型软件件设计步步骤中的的一个任任务流的的范例。开始时时的任务务是评估估前一步步骤对软软件的要要求，接接下来的的任务是是完成和和评估软软件设计计。 结构化化软件开开发中的的任务层层次也定定义了开开发的操操作步骤骤。这个个软件设设计范例例实施的的是结构构化的软软件开发发方法，实施的的方法是是，在模模块设计计之前

41、，进行概概要设计计并对设设计进行行评审。这个例例子表明明，恰当当的检测测计划应应与编码码同时完完成，而而不是在在编码完完成之后后进行。这样，公司就就能实施施更规范范的产品品开发方方法，该该方法要要求在编编码之前前设计己己经完成成并已评评审完毕毕。详细的开开发指南南（找一一个样本本来看看看） 为了有有效地利利用产品品开发学学习经验验，强调调“怎样做做”很重要要。例如如，一个个离散半半导体器器件制造造商有详详细的作作业指南南，但只只有最有有经验的的开发经经理知道道如何去去执行。这家公公司缺乏乏足够的的高级管管理人员员帮助员员工学习习这一过过程，导导致发展展受到限限制。结结果是高高级经理理们把他他们

42、的所所有的时时间花费费在了开开发上，而不是是管理上上。 开开发过程程的指南南给公司司带来许许多益处处，包括括： 从多个个项目中中获取经经验； 增强主主动性和和前瞻性性思维，反对出出了事再再“救火”的做法法； 建立过过程检测测和改进进的出发发点； 根据过过程的生生产能力力而不是是根据对对过程能能力的推推想来制制定进度度表。 过程指指南的意意图是获获得人们们头脑中中或文件件柜中的的现有知知识。如如果利用用指南实实施每个个项目，那么人人们很快快就会找找到进行行产品开开发的更更好方法法。这些些改进又又可以不不断更新新指南，以便使使每个项项目都能能利用这这些新方方法。这这些指南南有助于于不断地地获得学学

43、识。 从开发发伊始，核心小小组就应应该运用用最新版版本的指指南作为为计划项项目的工工具。每每个小组组成员应应评估自自己的指指南，找找出所有有的潜在在的问题题或危险险区域，然后把把这些反反映在小小组的开开发计划划中。 公司必必须仔细细考虑指指南的类类型，以以及指南南形成前前所要求求的详细细程度。开发指指南从简简单的一一页流程程图和检检测项到到重要工工作的详详细说明明，其类类型和深深度将取取决于公公司的文文化、产产品的复复杂性以以及市场场。 检验所所有指南南的方法法很简单单：是否否可被开开发小组组马上采采用？是是否易于于使用？如果不不是每个个项目都都运用这这些指南南，那么么指南必必须改变变，因为为

44、人们最最终会抛抛弃它们们。而当当所有的的项目都都使用这这些指南南时，现现有方法法的问题题和瓶颈颈会很快快被发现现。如能能一个一一个地解解决这些些问题，将有助助于公司司在新产产品开发发方面迈迈向世界界级水平平。结构化开开发的进进度表 很少有有人怀疑疑制定产产品开发发进度表表和根据据此进度度表管理理开发活活动的重重要性，但大部部人并不不喜欢进进度表，也不知知道如何何成功地地编制一一个有用用的进度度表。一一个好的的进度表表对于抓抓住市场场机遇非非常重要要。它成成为控制制的焦点点，也是是与整个个项目小小组进行行沟通的的手段。 制定产产品开发发进度表表之所以以困难有有几方面面的原因因。第一一，有关关开发

45、的的许多细细节未确确定。尽尽管如此此，许多多公司不不等开发发小组完完成设计计规范就就催着各各开发小小组拿出出完工的的日期。一旦小小组作出出保证，即使它它已经作作出了种种种假设设，但领领导班子子往往牢牢牢定住住这个预预计的日日期，不不理解为为什么到到后来，当项目目范围进进一步明明确时，预计的的完工日日期不能能保证。我们经经常听到到管理人人员这样样对项目目小组说说：“你们怎怎么还没没开始，己经晚晚了八个个星期了了。” 制定进进度表困困难的另另一个原原因是，当小组组确实需需要资源源时，资资源常常常不能到到位。时时间就是是这样在在等待合合适的人人或工具具时给浪浪费掉了了。 最后，在问道道：你可可以在某某月某日日前完成成这项工工作吗？多数人人的回答答都非常常乐观。并不是是这些人人先天不不诚实，仅仅是是因为我我们大多多数人在在确定日日期时，并没有有考虑自自己的实实际能力力。例如如，如果果开发人人员的一一个正常常工作周周有500个小时时，那么么，以每每周500个工作作小时为为基础编编制进度度表是不不现实的的，因为为还要考考虑假期期。病假假、培训训、管理理任务、以及协协助其它它项目等等所占用用的时间间。编制制进度表表时应该该考虑这这些因素素，剩下下的时间间才是能能用于新新项目的的时间。三级进度度表 产