组织的绩效管理体系课件

1、组织的绩效管理体系课件组织的绩效管理体系课件绩效管理面面观绩效管理是管理组织绩效的一种体系。绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系。绩效管理面面观绩效管理是管理组织绩效的一种体系。绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略脱节绩效管理仅仅是人力资源部门的责任绩效指标设计过于繁琐或简略关注短期绩效，忽视长期绩效绩效考评结果仅仅服务于奖金分配沟通不足造成绩效管理遭遇抵制绩效管理中的常见问题企业绩效管理与企业战略脱节构建绩效管理体系的前提明确的价值观清晰的战略规划合理的组织结构足够的领导力完善的人力资源体系（任职资格、薪酬福利、晋升发展、培训制度

2、）构建绩效管理体系的前提明确的价值观设计绩效管理体系要解决的问题绩效目标何在？执行目标的过程中，管理者的职责？考核阶段如何打分？除了打分，管理者还应做些什么？考核结果如何应用？如何保证员工绩效的改进？设计绩效管理体系要解决的问题绩效目标何在？绩效管理体系模型考核结果应用战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核绩效管理体系模型考核结果战略规划经营管理绩效监控绩效考核绩效评价（performance appraisal）定期考查和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度是企业发展的重要内部机制是一个连续的过程绩效评价（performance appraisal）定期考人力资源管理领域最棘手的任务绩效

3、评价制度既不能激励个人，也难以指导他们的发展。制造了上级和下级的矛盾，并导致对组织的不良行为新的团队精神工作组认为“不强调精心制作的绩效评价，利用更多的信息反馈”人力资源管理领域最棘手的任务绩效评价制度既不能激励个人，也难绩效评价对员工和管理者的负面影响错误设置或贯彻不良的绩效评价，使员工受到可怕的评价，受到管理人员轻视绩效评价是管理人员主要的工作负担，当有问题的员工不听从命令时，导致情绪困扰绩效评价对员工和管理者的负面影响错误设置或贯彻不良的绩效评价重要的人力资源管理任务最好的公司都将绩效评价作为管理重点有绩效评价的企业明显优于没有绩效评价的企业是人力资源部门与一线部门共同完成的管理工作重要

4、的人力资源管理任务最好的公司都将绩效评价作为管理重点绩效评价的应用直接目标：提高业绩间接目标：培训和开发招聘与选择人力资源规划报酬方案人事决定绩效评价的应用直接目标：提高业绩人事考核与绩效考核-1传统的人事考核意味着对员工的“看法”的基准，并以此作为进行人事决定，如录用、升迁、调资和奖励的基础；现代人事考核与传统人事考核除了在评价方式上有区别以外，还融合了人力资源的观点，即，将员工看作是资源，具有独特的能力与品质特征和进一步发展的潜力。不论从那个层面看待，人事考核均被看作是一种长期的、服务于组织发展战略的人才管理工具。 人事考核与绩效考核-1传统的人事考核意味着对员工的“看法”的人事考核与绩效

5、考核-2绩效考核与组织的目标（短期或长期）相适应。考察重点在于：当配合组织的整体目标时，员工完成所在部门的具体工作任务的成绩、能力和态度。绩效考核一般在技术上采用量化的考核指标，从员工的工作业绩中抽取出与组织目标相符且有代表性的指标，通过员工对这些指标的达成情况，对员工进行考核。 人事考核与绩效考核-2绩效考核与组织的目标（短期或长期）相适人事考核与绩效考核-3有些组织并不区分人事考核和绩效考核的差别。很多情况下二者具有交叉和一致的关系，这与组织实施考核的客观条件和需求有关。人事考核与绩效考核-3有些组织并不区分人事考核和绩效考核的差绩效考核的目的 ：作为人事决策的指标传统上，绩效考核是做人事

6、决策的重要参考指标，当涉及到升迁、任免、调遣和薪酬等决策时，均会参考考核的结果。绩效考核对人和岗位的搭配有重要参考价值，而合理、公平、公开的绩效考核与晋升和薪酬挂钩，能有效鼓励员工的工作热情，起到激励的作用。绩效考核的目的 ：作为人事决策的指标传统上，绩效考核是做人事绩效考核的目的 ：作为员工培训与发展的参考绩效考核最积极的作用，是使员工了解个人绩效与单位对自己的期望的关系。绩效考核结果反馈给员工后，可以使员工认识到自己的潜力与不足，认识到绩效与奖酬之间的关系，从而乐于进一步发展自己。绩效考核的目的 ：作为员工培训与发展的参考绩效考核最积极的作绩效考核的目的 ：管理政策和管理计划决策的参考组织

7、的管理政策和管理计划的决策涉及对员工的绩效考核。当评估一项新的管理计划时，可以将计划实行前后员工绩效考核结果对比，也可以将实行了新政策的部门与未实行新政策的相似部门的员工绩效考核相对比，从而了解决策的有效性及可能的修正。人才管理方面，也要借助绩效考核的结果进行人员招聘和员工培训工作的参考。绩效考核的目的 ：管理政策和管理计划决策的参考组织的管理政策绩效管理的流程目标设计结果目标工作行为考评反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展薪酬调整培训晋升过程指导激励反馈辅导绩效管理的流程目标设计考评反馈激励发展过程指导绩效管理的流程目标设计考评反馈激励发展过程指导绩效管理的流程一、目标设计绩效管理目标系统的

8、设计结果的目标设计行为的目标设计目标设计的过程一、目标设计绩效管理目标系统的设计绩效管理目标系统的设计设计的原则与组织发展战略相适应形成整合的系统体现企业成功的关键要点 目标系统的构成企业级关键绩效指标部门级关键绩效指标岗位级业绩考评指标 设计的方法平衡计分卡（BSC: 财务 顾客 内部流程 学习与成长）关键绩效指标法（KPI)绩效管理目标系统的设计设计的原则结果的目标设计基于结果的目标设计应当遵循的原则 自上而下，达成一致 工作目标与发展目标 及时反馈 SMART原则结果的目标设计基于结果的目标设计应当遵循的原则 行为的目标设计设计依据行为与目标相关基于胜任特征的行为要求行为评价指标结构维度

9、一：知识能力基础 维度二：管理技能 维度三：工作组织维度四：个人品质行为的目标设计设计依据二、过程指导过程指导的主要环节明确绩效标准 绩效监控 进展回顾 过程指导的方法 激励 反馈 辅导二、过程指导过程指导的主要环节绩效考评的效能考 核评 价业绩结果行为表现“行为评价”重点看过程，评价工作过程中人的行为表现、工作能力。主要与员工的培养、晋升、使用挂钩。 “业绩考核”重点看结果，即检查职工是否完成工作目标。考核结果主要与工薪、奖励挂钩。绩效考评的效能考 核评 价业绩结果行为表现“行为三、考核反馈准备考评需要做专门的准备，主要包括管理者的准备和员工的准备。考核和评价 面谈三、考核反馈准备四、激励发

10、展薪酬调整培训发展四、激励发展薪酬调整关键业绩指标 关键业绩指标 究竟要看什么？作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于请“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。其中存在一系列管理观念与管理技术问题“说你行，你就行，不行也行； 说你不行，你就不行，行也不行。”究竟要看什么？作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于请“顶头上创造绩效能力的三种存在形态-1 第一种存在形态：能力持有态员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？员工“能力持有态”的绩效考核指标称为“能力考核指标”。创造绩效能力的三种存在形态-1 第一种存在形态：能力持有态创造绩效能力的三种存在形态-2第二种存在形态：能力发挥态员

11、工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？员工在工作过程中表现的责任感强度、主观能动性、职业道德水准等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标称为“态度考核指标”。创造绩效能力的三种存在形态-2第二种存在形态：能力发挥态创造绩效能力的三种存在形态-3第三种存在形态：能力转化态员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：有能力，也卖力气了，但努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩“能力转化态”的绩效考核指标称为“业绩考核指标”。创造绩效能力的三种存在形态-3第三种存在形态：能力转化态员工绩效管理工作 关注的考核内容是“能力”、“态度”、“业

12、绩”三个方面 工作之前，会首先考察这个员工的“能力持有态”能力水平 在工作之中，看到了这个员工的“能力发挥态”态度如何 在工作之后，追究这个员工的“能力转化态”业绩怎样 员工绩效管理工作 关注的考核内容是“能力”、“态度”、“业绩考核观念的变化对于员工来讲，他对于组织的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑组织生存与发展的核心要素传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源绩效考核的要素与指标须集中于真正意义上的绩效。 考核观念的变化对于员工来讲，他对于组织的最大贡献是绩效，也唯绩效考核不是全面评价与员工绩效相关的要素多种多样，

13、绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路绩效考核不是全面评价与员工绩效相关的要素多种多样，绩效考核并关键业绩指标的类型-1对绩效进行评估时，数量化的指标最好 不是所有的工作产出都可以数量化 还要有其他可以验证和观察得到的指标 关键业绩指标的类型-1对绩效进行评估时，数量化的指标最好 关键业绩指标的类型-2一般关键绩效指标主要有4种类型：数量质量成本时限 关键业绩指标的类型-2一般关键绩效指标主

14、要有4种类型：寻找关键业绩指标的四个问题通常在评估工作产出时，最关心的是什么？（数量、质量、成本、时限）怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？寻找关键业绩指标的四个问题通常在评估工作产出时，最关心的是什举例举例确定关键业绩指标的原则在确定关键绩效指标时一般遵循SMART原则。S代表的是Specific，指“具体的”M代表的是Measurable，指“可度量的”A代表的是Att

15、ainable，指“可实现的”R代表的是Realistic，指“现实的”T代表的Time-bound，指“有时限的”确定关键业绩指标的原则在确定关键绩效指标时一般遵循SMART原则1：具体的 Specific 正确做法 切中目标适度细化情境变化 错误做法 抽象的未经细化复制其他情境中的指标 原则1：具体的 Specific 正确做法 原则2：可度量的 Measurable 正确做法 数量化的行为化的数据或具有可得性 错误做法 主观判断非行为化描述数据或住处无从获得 原则2：可度量的 Measurable 正确做法 原则3：可实现的 Attainable 正确做法 在付出努力的情况下可以实现在适

16、度的时限内实现 错误做法 过高或过低的目标期间过长 原则3：可实现的 Attainable 正确做法 原则4：现实的 Realistic 正确做法 可证明的可观察的 错误做法 假设的不可观察或证明的 原则4：现实的 Realistic 正确做法 原则5：有时限的 Time-bound 正确做法 使用时间单位关注效率 错误做法 不考虑时效性模糊的时间概念 原则5：有时限的 Time-bound 正确做法 好的指标与不好的指标举例-1不好：产品设计具有创新性 好：在性能上提供竞争对手没有的3种以上的功能，至少设计出3种在外观上不同的款式 好的指标与不好的指标举例-1不好：好的指标与不好的指标举例-

17、2不好为会议提供服务 好在会议开始之前准备好会议所需的一切设施在会议的过程中无需为寻找或修理必要的设施而使得会议中断 好的指标与不好的指标举例-2不好行为化的指标要可以观察到 内在心理状态的指标不是外显的可以观察到的，因此一般不选用这样的指标作为关键绩效指标如“注意力集中程度”，这样的指标是内部的心理活动，不易衡量和验证，因此不宜用这样的指标。在时限性的指标上，避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。 行为化的指标要可以观察到 内在心理状态的指标不是外显的可以观对关键业绩指标的审核对关键业绩指标进行审核的目的主要是：确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估

18、对象的工作绩效是否适合于评估操作对关键业绩指标的审核对关键业绩指标进行审核的目的主要是：审核关键业绩指标的要点-1工作产出是否为最终产品？由于通过关键业绩指标进行评估主要是对工作和结果的评估，因此在设定关键绩效指标的时候也主要关注的是与工作目标相关的最终结果。在最终结果可以界定和衡量的情况下，尽量不追究过程中较多的细节。审核关键业绩指标的要点-1工作产出是否为最终产品？由于通过关审核关键业绩指标的要点-2关键绩效指标是否是可以证明和观察的？在设定了关键绩效指标之后，要依据这些关键绩效指标对被评估者的工作表现进行跟踪和评估，所以这些关键绩效指标必须是可以观察和证明的。审核关键业绩指标的要点-2关

19、键绩效指标是否是可以证明和观察的审核关键业绩指标的要点-3多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？如果设定的关键绩效指标真正是SMART的绩效指标，那么它就应该具有清晰明确的行为性评估标准，在这样的基准上，不同的评估者对同一个绩效指标进行评估时就有了一致的评估标准，能够取得一致的评估结果。审核关键业绩指标的要点-3多个评估者对同一个绩效指标进行评估审核关键业绩指标的要点-4这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？关键绩效指标是否能够全面覆盖被评估者工作目标的主要方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题。因此，在审核关键绩效指标的时候，需要重新审视一下被评估者主要

20、的工作目标，看所选的关键绩效指标是否可以解释被评估者主要的工作目标。审核关键业绩指标的要点-4这些指标的总和是否可以解释被评估者审核关键业绩指标的要点-5是否从服务对象的角度来界定关键绩效指标？在界定关键绩效指标的时候，应充分体现出组织内外服务对象的意识，因此很多关键绩效标准都是从服务对象的角度出发来考试的，把服务对象满意的标准当作被评估者的工作的目标。所以，需要审视在设定的关键绩效指标中是否能够体现出服务的意识。审核关键业绩指标的要点-5是否从服务对象的角度来界定关键绩效审核关键业绩指标的要点-6跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？不仅要设定关键绩效指标，还需要考虑如如何依据这些关键绩效

21、指标对被评估者的工作行为进行衡量和评估，因此，必须有一系列可以实施的跟踪和监控关键绩效指标的操作性方法，如果无法得到与关键绩效指标有关的被评估者的行为表现，那么关键绩效指标也就失去了意义。 审核关键业绩指标的要点-6跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以审核关键业绩指标的要点-7是否留下超越标准的空间？需要注意的是，关键绩效指标规定的是要求被评估者达到工作目标的基本标准，也就是说是一种工作合格的标准。因此绩效标准应该设置在大多数被评估者通过努力可以达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，可将其认定为卓越的绩效表现。审核关键业绩指标的要点-7是否留下超越标准的空间？需要注意的绩效考核实用方法 绩

22、效考核实用方法 评级量表法这种方法是考核中采用普遍的方法，由考核者根据量表，对员工每一个考核项目的表现做出评价和记分，常用5点量表。 见示例评级量表法这种方法是考核中采用普遍的方法，由考核者根据量表，等级择一法使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵，评价档次的相应等级内涵规定出来后，就可以根据这些“内涵”，对考核项目做出单项选择。见示例等级择一法使用这种方法，首先应该给评价档次ABCDE赋予相应混合标准测评法这种考核方法是美国学者布兰兹（Blanzi）于1965年介绍的。在他所设计的“混合标准测评量表”中，包含许多组概念上相容的描述名（通常是3个一组）。用来描述同一考核项

23、目的高、中、低三个层次，这些描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。见示例 混合标准测评法这种考核方法是美国学者布兰兹（Blanzi）于交替排序法也叫做排队法，就是把员工按从高绩效到低绩效的顺序进行排列。例如，对单位财务部的员工进行考核：首先，所财务部员工的名单罗列出来，总共10个人然后，从罗列出来的名单中找出绩效最低的员工A，就在他的姓名旁边写上“10”。再从剩余的9个人的名单中找出绩效最好的员工F，在姓名旁边写上“1”。接着从剩下的8个人的名单中找出绩效最差的员工G，记上“9”。这样不断反复，直到全部姓名都打上

24、阿拉伯数字，最终，财务部员工的绩效高低顺序即可排列出来 交替排序法也叫做排队法，就是把员工按从高绩效到低绩效的顺序进强制分布法强制分布对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。强制分布的优点是可克服考核者过分宽容或者过分严厉的结果，也可克服所有员工不分优劣的平均主义。缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照考核者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。一般而言，当被考核的员工人数比较多，而且考核者又不只一人时，用强制

25、分布可能比较有效。强制分布法强制分布对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进关键事件法主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在隔一段时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来决定后者的工作绩效。 关键事件法主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非关键事件法的优点为向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。确保在对下属人员的绩效进行考察时，是依据的员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使管理者获

26、得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例关键事件法的优点为向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的关键事件法补充说明常常被用作等级择一法的一种补充它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的但在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处关键事件法补充说明常常被用作等级择一法的一种补充目标管理法目标管理法通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性。基本程序：监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标在评估期间，监督者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标监督者和员工共同决定目标是否实现，并

27、讨论失败原因共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标 目标管理法目标管理法通过使每个员工都为完成组织使命而努力来实对目标管理法的评价能够发现具体的问题和差距，便于制定下一步的工作计划适合用来对员工提供建议反馈和辅导目标管理费用不高相当实用，通常由员工填定，由主管批准或修订未在员工之间和工作部门之间建立统一的目标不便于对员工和各个工作部门的工作绩效进行横向的比较，所以不便于为奖金的分配提供依据，也不便于为日后的晋升决策提供支持。对目标管理法的评价能够发现具体的问题和差距，便于制定下一步的绩效管理的实施 绩效管理的实施 绩效计划是考核者和被考核者的契约绩效期间，被考核者要达到的工作目标？各项工作目标

28、的权重如何分布？如何评判工作目标的达成情况？绩效计划是考核者和被考核者的契约绩效期间，被考核者要达到的工绩效计划是充分沟通的结果考核者对被考核者：组织的整体绩效目标和计划基于整体目标的对被考核者的期望被考核者的工作标准完成期限被考核者对考核者：自己对工作目标的认识自己设想将如何完成工作自己对所承担工作的疑惑自己需要哪些资源和支持绩效计划是充分沟通的结果考核者对被考核者：绩效计划的准备阶段关于组织的信息关于部门的信息关于个人的信息绩效计划的准备阶段关于组织的信息绩效计划的沟通阶段环境与氛围平等的关系多听取被考核者的意见考核者的目标在于将被考核者的工作目标与整个业务单元结合在一起双方一起做决定绩效

29、计划的沟通阶段环境与氛围绩效计划的确认阶段计划目标与被考核者的工作职责一致被考核者清楚自己的工作目标与整体目标的关系双方在主要工作任务、重要程度、完成标准、权限上达成共识了解有关的困难和障碍，了解所能提供的支持和帮助形成了书面文档：工作目标、衡量工作完成情况的标准或方法、各个工作目标的权重，双方签字。绩效计划的确认阶段计划目标与被考核者的工作职责一致绩效监控保持沟通根据环境变化改进和调整工作目标及时了解工作的进展及时给予工作绩效反馈员工获取认同感原则随时贯彻经营原则监控重点在于关键业绩指标绩效监控保持沟通有效的绩效考评提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或行动计划支

30、持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训等提供支持有效的绩效考评提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈谁来进行绩效评价-直接主管由直接主管进行员工的绩效评价相对来说更加直接合理主管处在观察和评估其下属绩效的最佳位置多数绩效评价都是由主管进行（92%） 并由上司进行审阅（74%）一个主管评价有时不够客观或怀有偏见谁来进行绩效评价-直接主管由直接主管进行员工的绩效评价相对来谁来进行绩效评价-同事由于自我管理团队的出现，越来越多的组织开始使用由同事或团队成员进行的绩效评价同事评价有效性高且有其他有利之处改善开放式沟通任务激励防止社会惰化提高团队有效性和凝聚力提高工作满意度谁来进行绩效评价-同事由于自我管理团队

31、的出现，越来越多的组织谁来进行绩效评价-委员会由直接主管加上三、四位其他方面的主管人员来共同进行多人评价有助于消除个人偏好对员工绩效提供了多角度观察结果比单人评价更加可信、公平和有效谁来进行绩效评价-委员会由直接主管加上三、四位其他方面的主管谁来进行绩效评价-自我评价有些组织采用自我评价和其他评价结合的方式进行绩效评价个人倾向于高估自己的绩效一项研究表明，40%的员工估计自己的绩效处在前10%，其余的员工认为自己的绩效处在前50%谁来进行绩效评价-自我评价有些组织采用自我评价和其他评价结合谁来进行绩效评价-下级评价由下级对其主管的工作进行评价可以协助组织高层对组织管理风格进行诊断，认识到潜在的

32、人事问题采用匿名的形式进行评价的效果较好自下而上的评价对于提高管理者的业绩效果很好谁来进行绩效评价-下级评价由下级对其主管的工作进行评价360度绩效评价各类评价者的长处与不足见示例表格360度绩效评价各类评价者的长处与不足绩效评价的反馈面谈评价面谈（appraisal interview）: 主管和下属共同审核评价并制定计划修补不足和强化长处这样的面谈是比较困难的工作，因为人们通常不愿意接受或表达负面意见因此需要事先有充分准备和有效实施的方案绩效评价的反馈面谈评价面谈（appraisal interv准备绩效反馈面谈提前通知下属审查自己的工作，阅读工作说明书，分析工作中的问题，搜集要提出的意见

33、；请员工研究工作说明书，将员工的实际绩效与绩效标准进行对比，并对其原来的档案进行审查双方共同确定面谈时间，一般普通员工30分钟，管理人员1小时或更多的时间准备绩效反馈面谈提前通知下属审查自己的工作，阅读工作说明书，进行面谈面谈目的在于强化令人满意的绩效，改进不令人满意的绩效，因此要直接而具体谈话要根据客观的工作数据，使用具体的例子，如缺勤、质量记录、检查报告和拖沓行为在员工了解如何以及何时改善工作之后，与他们达成协议进行面谈面谈目的在于强化令人满意的绩效，改进不令人满意的绩效面谈中的注意事项绩效评价的目的是促使员工进步，并在此方面体现出评估过程的公平性让员工参与评估过程，使上司能听到他们的意见

34、非常重要人们听到对自己绩效的较低评价时，第一个反应往往是抵触了解适当的抵触是正常的，避免攻击一个人防御心理当一个人得知自己的业绩令主管不满的时候，让他冷静几分钟再进行继续面谈面谈中的注意事项绩效评价的目的是促使员工进步，并在此方面体现 对考核优秀的下级 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 不必对下级许愿诱惑 对考核差的下级 帮助具体分析差距，诊断出原因 帮助制定改进措施 切忌不问青红皂白、兴师问罪 对连续绩差、未显进步的下级 开诚布公，让其意识到自己的不足 揭示其是否职位不适，需换岗位 对老资格的下级 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 耐心并关

35、心下级，并为他出些主意 对雄心勃勃的下级 不要泼凉水、打击其上进积极性 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 激励其努力，说明水到渠成的道理绩效评价的反馈技巧 对考核优秀的下级 绩效评价的反馈技巧绩效评价中易出现的问题标准模糊评价者个人偏见被评价者个人的年龄、种族、性别等差异会影响他们得到的评价员工过去的绩效会对现在的绩效评价产生影响晕轮效应居中趋势偏松或偏紧趋势绩效评价中易出现的问题标准模糊例子：摩托罗拉的绩效管理 关于管理与绩效管理，摩托罗拉的观点：企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理 例子：摩托罗拉的绩效管理 一个例子： Motorola 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴