长庚医院经营管理-课件

1、台湾长庚医院经营管理的启示财团法人长庚纪念医院台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为台湾规模最大、最具经营绩效之医院。服务概况-门诊服务概况-急诊服务概况-住院教学研究临床教学每年总计平均完成200位实习医师，150位见习医师以及700位护专生之教育训练。 研究计划件数长庚研究计划：480件国科会研究计划：268件国卫院研究计划：10件卫生署委托研究计划：75件厂商委托研究计划：261件大事记要1976/12/1:台北长庚医院落成1979/12/1：林口长庚医院（亚洲最大医院）1984/3/23：亚洲首例肝脏

2、移植1986/10/8：率先引进 DRG 制度 1989/8/28：急诊设立专科主治医师制 1991/7/02：本院首例心脏移植手术。多人同时捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。1995/12/1：世界首例内视镜施行心脏内部开心手术 1997/10/8：全球首例未输血活体肝脏移植手术 大事记要2001/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手术，五个月后孕妇顺利产子。2006/10/28：魏福全教授获颁世界整形外科研发创新奖，美国整形外科医学会以传奇的贡献，造福世代病患之评价，遴选为近四百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。2007/1/27：高雄院区

3、陈肇隆教授获选中国工程院医药卫生学部2007年新院士，成为中国工程院1994年成立以来，台湾第二位获选院士。 财团法人长庚纪念医院宗旨不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨任务服务、教学、研究目标要做就做最好的理念取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根愿景成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚任 务管理服务教学科研荣总预算台大人才长庚管理长庚医院组织功能架构行政管理体系医疗专业体系院长 功能委员会服务教学研究是医院的命脉工作质量难以监督效忠本身专业经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律董事会院 长 院务决策委员会秘书室院务委员会医疗质量与伦理审议委员会手术暨

4、病理组织审查委员会感染管制委员会辐射防护委员会输血委员会药事委员会病历管理委员会安全卫生管理委员会加护病房委员会麻醉药品管理委员会静脉及道营养委员会手术室管理委员会性侵害防治委员会医学教育委员会人事评议委员会员工福利委员会主治医师基金管理委员会动力组土木工程组工务课门诊业务组住院业务组急诊业务组人力资源课总务课资材课妇产部妇科产科不孕症科小儿部新生儿科小儿心脏科小儿感染科一般儿科眼科耳鼻喉科放射治疗科口腔外科儿童牙科牙周病科齿列矫正科牙科部家医科健检中心医疗保健部精神科放射诊断科医学影像部皮肤科核子医学科一般内科新陈代谢科风湿免疫科血液肿瘤科肝胆肠胃科肾脏内科感染科共同检查中心内科部职能治疗组

5、语言治疗组物理治疗组复健技术科复健部病理检验部临床检验科临床病理科外科部整形外科一般外科泌尿外科小儿外科直肠外科外科助理组脊椎外科创伤外科运动医学外科关节重建科骨科部仓管组供应组信息室医学工程室社会服务室麻醉科护理部教材室图书馆共同实验室行政中心 事务组总机组车辆组保险业务课肿瘤医学中心胸腔疾病中心神经医学中心神经外科神经内科心脏血管中心心脏外科心脏内科血液透析室感染控制小组急诊医学部医务助理部药剂部教学研究部胸腔外科胸腔内科病历课医事课医务专科组采购课营养室药品组医疗仪器组庶务组工务组公关室会计室经营绩效组长庚纪念医院组织图长庚医院医师角色专业技术人员合伙人医疗专业体系自我管理目的保障病人的

6、权益内容医疗人员的资格审查授与院内执行医疗业务的权利范围监督及规范医疗人员工作质量及行为审核医疗资源的运用是否合乎效益排解专业间执业范围认定的冲突主治医师基金管理委员会委员会管理院务委员会医疗质量与伦理审议委员会手术暨病理组织审查委员会感染管制委员会辐射防护委员会输血委员会药事委员会病历管理委员会加护病房委员会麻醉药品管理委员会静脉及道营养委员会手术室管理委员会性侵害防治委员会医学教育委员会主治医师基金管理委员会医师职务行使权 Supervised 1st Operator AssistantFull Limited Place A. Head trauma: 1. Burr holes Ch

7、ronic subdural hematoma. 10 10 2.Craniotomy or craniectomy _ Epidural hematoma. 20 20 _ Subdural hematoma. . 20 20 _ Contusion ICH . . 20 20 _ 3.Cranioplasty 5 5 _ 4. Repair CSF fistula 5 10 B. Infection: 1. Burr hole and _ Aspiration of abscess . 5 10 2. Craniotomy _ Excision of brain abscess . 5 5

8、 C.Brain tumor surgery: 1. Craniotomy _ Biopsy. 10 10 Excision or lobectomy. 10 10 _ Superricial meningioma. 10 10 _ Skull base tumor . 5 10 _ Pineal- tumor. 2 5教育训练与研究发展主治医师训练设定次专科与医师职权住院医师培养住院医师满意度鼓励论文发表发表篇数督促病历品质订定书写规范、稽核书写内容订定学习护照，建立专业职能建立教学资料库(传承经验、随时学习)医师专业技术费长庚医院医师酬付制度收费标准或保险给付(fee - for- ser

9、vice)医疗专科(ex.心脏内科)个别医师PF from Patient ServicesPooled PF at department levelRedistribute to Physician Fee PF医师PF计算原则科室专业技术费：须与科室收入挂钩医师个人专业技术费：不能完全依收入计算专业技术费来源：医师参与的医疗工作参与度高，提拨多风险高,提拨多医师PF考虑因素医疗技术医疗效率服务品质服务年资学术研究技术引进人才培养公共事务医师PF来源-定额制门诊诊察费：人次急诊诊察费：人次病房诊察费：床日诊察费：床日住院会诊费：人次洗肾治疗费：人次医师PF来源-比率制手术项目（手术医师）麻醉

10、项目（麻醉医师）侵袭性检查处置非侵袭性检查（主治医师操作）技术人员操作（主治医师监督）医师PF分配制度收入积分年资积分科内积分最高限额最低保障服务教学研究医师PF重分配制度增进医师间合作，促进医师集体主义。避免医师专注业绩，忽视医疗品质。达到机构的目标鼓励医师从事教学及研究工作。 考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。考虑行政职务，促进关心公共事务。重分配机转收入积分依每位主治医师分配前诊疗收入计算收入积分须先依项目难易度调整年资积分依主治医师年资及职位设订尊敬资深医师之贡献奖励有成就之年轻医师RBRVS 基本架构Resource Based Relative Value Scales手术项目权重

11、头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔1.000 颅骨切除术4.309 头颅成形术4.037 脑瘤切除手术时间在小时以内8.986 脑瘤切除手术时间在小时12.864 脑瘤切除手术时间在小时以上13.561 脊髓切断术5.812 后根切断术5.740 椎间盘切除术 颈椎7.807 椎间盘切除术 胸椎6.223 椎间盘切除术 腰椎5.056 颈交感神经切除术2.855 胸交感神经切除术5.740 腰交感神经切除术3.263 神经切断术1.808 神经切断术，每加一条1.145 神经分离术肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经3.514 神经分离术上臂、前臂、大腿、小腿处之神经3.060 手术

12、项目权重范例年资积分科内绩分评核项目分配行政职务现为科(系)负责人负责科教育工作负责科事务指导工作负责科研究指导工作担任各项委员会之委员担任专科病房主任对科贡献对科内贡献度对于科医疗技术之提升贡献曾任科负责人参与公共事务医学会媒体宣传、义诊研究及教学本院职位及部定教职三年内学术论文发表优良表扬事迹教学训练三年内学术研究其他各类记录主任评核院长评核避免医师无限制诊治病患，确保医疗质量分配之PF超过限额时，超出部份依超配率计算超限未分配部份成立基金，作为医师出国进修用企业化经营品质成本效率追根究底天下没有不可能的事情勤劳朴实天下也没有简单的事情要做就做最好企业文化凡事追根究底专科经营的运作方式经营

13、现状修订标准医保影响人为因素发展与改善损益收入结构结构分析成本结构排定顺序资源评估检讨原因开发自费减少浪费绩效化学术化制度化长庚医院管理目标合理化卓越化信息化合理化训练合理化报酬合理化合理化人员合理化科室主管的助手-科经理人经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理空间规划工程管理医务管理专案作业环境、安全管理护理医技行政照护床数疾病严重度出勤时数护理品质顾客满意度检查量等候时间出勤时数材料使用服务人数目标管理各类人员之绩效考量因素绩效评估-用料评估用料费率评核某院设定影像中心材料费占收入18.4%当实际材料耗用比率低于设定比率时，可提拨部分做奖励用量评核某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使

14、用次数为6次，计算每次单价当每月领用金额小于标准耗材金额时，提拨部分做奖励科室成本构成可控成本直接成本工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用间接成本商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）不可控成本管理费用、个人和家庭补助、水费、电费利润中心投资中心成本中心收益中心责任中心责任中心类型可控制成本费率责任中心经营绩效目标管理发现问题-科经营服务指标比较表事务功能流程图库管员科室主任财务主管副院长采购主管厂商计划审核通知交货收料入账入库库房财务包裹式计价处置名称院内包裹码项次材料编码材料名称单位数量补库计费普通输液(成人)IV101101021122静脉留置套针22G支1A1201021101普通 IV SET支1A1301021567无菌注射胶膜67公分片1A1401020311透气胶布 1X10Y片1A0501021301无菌棉支包1B060322157575Alcoholcc1B07032216011酒精优碘溶液cc1B0807130203彩虹贴纸张2B0长庚管理模式原则绩效制度创造收入、提高人员与设备使用效率分类管理临床各科室可控费用自行管理资材管理耗用拨补（可收费或可计量项目）定时定量拨补（低值易耗品）固定资产以旧换新物品以信息化做管理的中心 成本中心合理采购制度全面信息化个人绩效医师技术