生产营运管理生产控制课件

1、生产营运管理生产控制课件生产营运管理生产控制课件生产控制控制论导论进度控制质量控制库存控制成本控制2生产控制控制论导论4 上海家化生产控制实例控制对象：原材料目的：控制原材料成本基本手段：定额领料法操作方法：销售部提出销售 计划部下达生产计划，同时下达领料计划，一式三份（车间、仓库、采购）存在问题：超限额领料 3 上海家化生产控制实例控制对象：原材料5超限额领料情况：生产计划下达后，按限额领料，生产中发现用 料不够，车间提出补料申请 原因：原料的有效成份不足，无法按计划量产出 手续：车间申请，计划部审批，仓库发料； 时间紧时先发料后补手续（经常会忘了补手续）情况2：严格以销定产，销量小时，无法

2、正常加工，必须增加投料；手续同上4超限额领料情况：生产计划下达后，按限额领料，生产中发现用 6西门子(上海)通信公司案例战略转移到中国,生产基地在上海问题:鼓励营销部门接订单,任务很足.但每月生产任务只能完成80%原因: 有时BOM表没有,无法计划 大多数缺料、缺零件，仓库无库存，供应商也无货，每个月为计划拖延操心5西门子(上海)通信公司案例战略转移到中国,生产基地在上海7易初摩托车公司案例工厂在制品库存量为年销售收入的一半，外方总经理要求降下来，生产副总说：“降下来可以，但无法保证每天七百辆的任务。”事情不了了之。上术三例子说明什么问题？6易初摩托车公司案例工厂在制品库存量为年销售收入的一半

3、，外方总控制论导论 控制定义 所谓控制，直观地说，就是指施控主体对受控客体的一种能动作用，这种作用能够使受控客体按照施控主体的预定目标而运动，直至最后达到这一目标。s7控制论导论 控制定义9控制论导论：控制机构 受 控 对 象 决策机构 测量机构 执行机构输入输出控制机构8控制论导论：控制机构 受 控 对 象 决策机构 测量机构 控制论导论：控制类型理论模型：开环控制与闭环控制施控装置受控装置控制信号输出输入图(a)9控制论导论：控制类型施控装置受控装置控制信号输出输入图(a)控制论导论：控制类型理论模型：开环控制与闭环控制施控装置受控装置 反 馈 装 置目标值比较器输入偏差信号输入控制信号扰

4、动反馈信号输出图(b)控制系统类型10控制论导论：控制类型理论模型：开环控制与闭环控制施控装置受控控制论导论：控制类型反馈控制与前馈控制前馈装置扰动施控装置受控装置反馈装置目标值偏差值输出前馈反馈框图11控制论导论：控制类型反馈控制与前馈控制前馈装置扰动施控装置受控制论导论：生产控制方式 1 事后控制方式（反馈控制） 损失已造成，防止再犯 2 事中控制方式（反馈控制） 密切监视系统，防止失控 3 事前控制方式（前馈控制） 预测失控因素，及早采取预防措施12控制论导论：生产控制方式 14控制论导论：生产控制的整体特性 1 运营与市场、财务的内在联系 新产品开发中的成本控制 2 生产计划、组织、控

5、制之间的关系 易初摩托车厂的发动机缸体库存13控制论导论：生产控制的整体特性15进度控制14进度控制16进度控制生产进度控制机构 制定目标 计划部门 状态测量 生产统计部门 控制决策 生产调度 控制执行 生产调度与车间欠产原因 缺勤、缺料、超计划废品、设备故障15进度控制17进度控制目前企业主要的控制措施：以库存应万变 进度问题解决了，库存量增加了，问题转移而没有解决。 管理思路上存在什么问题？16进度控制18进度控制 生产类型不同控制思路不同 解决问题要搞清原因，对症下药！ 1.流水线类型：控制设备故障 生产稳定，系统刚性，机时损失很难补偿 一个重要理念：设备故障能控制住吗？ 2.周期性生产

6、类型：控制整机配套率17进度控制 生产类型不同控制思路不同19质量控制 企业质量控制机构制造业企业质量控制要点18质量控制 企业质量控制机构20质量形成过程 朱兰曲线 适用性开发(研制)制定产品规格制定工艺供应商保养使用零售批发市场研究服务销售测试检验市场研究工序控制设计生产仪器仪表及设备装置采购 朱兰螺旋曲线19质量形成过程适用性开发(研制)制定产品规格制定工艺供应商保养全员全过程的全面管理TQM定义： 一个组织以质量为中心，以全员参 与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径质量控制机构 检测机构 控制决策机构 执行机构质量控制的全面性带来了分散性2

7、0全员全过程的全面管理TQM定义：质量控制的全面性带来了分散性制造业企业质量控制要点产品设计与工艺的设计 控制系统60%的质量问题控制采购件的质量 提高供应商的供货质量，最好将供应商纳入自己的控制系统内选好设备，管好用好设备 好产品要用好设备造奖惩分明不讲客观21制造业企业质量控制要点产品设计与工艺的设计奖惩分明不讲客观2库存控制重要性控制思路22库存控制重要性24库存形式供应商采购订单输入入库原材料库存转化阶段在产品库存成品库存运输转换分销商23库存形式供应商采购订单输入入库原材料库存转化阶段在产品库存成库存作用主要作用：保证生产不中断次要作用：大宗采购 低价采购 隔离生产阶段 缓冲作用24

8、库存作用26库存作用库存管理的两难问题增加库存不影响生产成本增大降低成本减少库存影响生产库存对成本的影响有多大？库存管理费用率 = 库存管理费/平均库存资金 美国平均30% 日本平均2040%25库存作用库存管理的两难问题增加库存不影响生产成本增大降低成本库存控制库存控制的两个基本问题什么时候订购进货？每次订购多少？随着与供应商关系的改进，库存问题演变为什么时候下订单（通知供应商）？每次运多少？目标是控制库存量，进而减少流动资金占用量26库存控制库存控制的两个基本问题28库存控制方法ABC法 80 / 20定理8060402040206080100100价值比重项目数量比重A类B类C类 ABC

9、分类法A类物品品种少，单价高，小批量进货，勤进货；反之，C类物品 大批量进货，少次数进货；B类物品取中间策略27库存控制方法ABC法 80 / 20定理80604经济订货批量EOQ 由F. W. Harris于1915年在Westinghouse 提出 假设:需求已知且不变不允许缺货.提前期已知且不变一次性交货(即时交货)单位采购成本不随订货数量改变所有其它成本保持不变28经济订货批量EOQ 由F. W. Harris于1915年库存量动态变化图库存水平时间QQ/229库存量动态变化图库存水平时间QQ/231D : 一定时期的需求Q : 订货数量P : 每单位的采购成本S : 每次订货的启动成

10、本或订货成本h : 单位时间每单位的库存成本p : 生产率L : 提前期（前置时间）B : 缺货成本30D : 一定时期的需求32库存成本 = (平均库存水平)(单位时间存货成本)=TC = 采购成本 + 定货成本 + 库存成本 定货成本 = (定货次数)(单次定货成本)=采购成本 = (单位价格)(需求) = PD31库存成本 = (平均库存水平)(单位时间存货成本)=TC =对TC一次求导:规定：得出：最优定货数量:32对TC一次求导:规定：得出：最优定货数量:34R/Q库存控制模式1 定量控制法保险库存RQLLLB实际使用的定量库存控制图月份库存量33R/Q库存控制模式1 定量控制法保险

11、库存RQLLLB实际R/Q库存控制模式2 定期控制法保险库存LLLB实际使用的定期库存控制图SIIITTT0月份库存量34R/Q库存控制模式2 定期控制法保险库存LLLB实际使用R/Q库存控制模式讨论定量控制 经常盘点，适合 A 类物品；定期控制 方法简单，适合 C 类物品缺陷是什么？35R/Q库存控制模式讨论定量控制 37R/Q库存控制模式讨论缺陷：没有明确什么时候、什么产品、多少数量 解决库存问题的最正确的思路是： 准时化 有效的准时化库存管理途径 MRPJIT36R/Q库存控制模式讨论缺陷：没有明确什么时候、什么产品、多少成本控制37成本控制39成本控制：关于成本控制的几个观点降低成本是

12、提高效益的主要途径 价格、成本、销量降低成本比扩大销售更有效 增加等量利润哪个更容易？成本是可以降低的 70年代一场争论控制成本不是财务部的一家之事 谁花钱谁就负有责任38成本控制：关于成本控制的几个观点40成本控制降低成本比扩大销售更有效例：销售收入1000万的公司，成本等数据见下页表格比较通过降成本和提高销售量增加利润的情况：降成本10%后，如表所示，税前利润为145万，增加95万。用增加销售收入的方法达到增加95万利润的目的，则销售收入要增加到2900万元。39成本控制降低成本比扩大销售更有效41成本控制 占收入比重 降10%成本 新的比重 % 按比重排序 % %材料费用 45 1 4.

13、5 40.5直接人工成本 8 5 0.8 7.2制造成本 22 2 2.2 19.8销售成本 11 3 1.1 9.9企业管理费 9 4 0.9 8.1税前利润 5 14.5 40成本控制 占收入成本控制成本是可以降低的管理技术的创新可以降低成本加工技术的创新不断降低成本控制成本不是财务部门一家之事生产过程是包括产品开发、物料采购、加工制造等的过程；控制成本首先是花钱人的职责。 41成本控制成本是可以降低的43成本控制成本控制机构与职能 成本控制程序 确定目标：目标成本=价格-期望利润 核算控制的绩效：发现偏差 偏差分析与控制决策 执行控制措施42成本控制成本控制机构与职能44成本控制 成本控

14、制内容 1 按形成过程 产品投产前的控制 制造过程中的控制 流通过程中的控制 2按构成成分 原材料、工资费用、制造费用、企管费43成本控制 成本控制内容45成本控制成本控制机构成本控制中心生产管理财务管理人事管理市场营销 生 产 现 场（车 间 与 班 组 ）总会计师分级成本控制机构44成本控制成本控制机构成本控制中心生产管理财务管理人事管理市场成本控制的难点是什么？事中控制（实时控制）因为成本信息滞后的缘故有什么方法？ 引入信息技术，建成本控制模块，实时记录每笔费用 分解成本控制目标至每个岗位，全员全过程控制45成本控制的难点是什么？事中控制（实时控制）47成本控制成本控制实务简化组织结构，

15、减少管理费用提高资源利用率确定降低成本的主要方向加强采购管理重新设计产品46成本控制成本控制实务简化组织结构，减少管理费用48简化组织结构， 降低管理费用 原有生产组织结构图： 公司总裁 生产副总 生产部经理 采购部经理 工厂厂长 技术科长 质检科长 劳资科长 总调度 制造车间主任 装配车间主任￥23000￥23000￥27000￥25000￥25000￥25000￥31000￥30000￥33000￥40000金切班长 冲压班长钣焊班长重装配班 长轻装配班 长轻装配班 长装运班长20人25人15人19人12人25人12人￥20000￥20000￥20000￥20000￥20000￥20000

16、￥20000现有生产组织机构47简化组织结构， 公司总裁 改进后的生产组织结构 公司总裁工厂厂长人事经理财务经理开发经理采购经理销售经理技术科长 总调度质检科长计划科长金切班长冲压班长重装配班长轻装配班长钣焊班长装运班长20人25人15人19人37人12人48改进后的生产组织结构 公司总裁工厂厂长人事经理财务经理开发经成本控制实务提高资源利用率 提高劳动力利用率 作业时间百分比 作业速度 物资利用率 设备利用率第二源泉第一源泉49成本控制实务提高资源利用率第二源泉第一源泉51 成本控制实务确定降低成本的主要方向 成本比重大的即为主要方向 原材料成本是降低成本的首选方向 靠采购控制原材料采购成本

17、； 靠设计选用价格低廉原材料； 靠制造工艺提高原材料利用率； 靠员工节约原材料。50 成本控制实务确定降低成本的主要方向52讨论： 整本书的每个章节是不是都与降低成本有关？造好产品：客户想要的产品造好产品：性能、质量、价格满足客户要求51讨论： 整本书的每个章节造好产品：客户想要的产品第十一讲 精益生产教材:P397第10章龚国华2004-9-652第十一讲 精益生产教材:P397第10章龚国华54精益生产原理介绍（系统管理模式之二） LP的起因与意义 LP的起因 LP的竞争优势 LP的现实意义其它LP管理 协作配套管理 销售方式LP管理系统体系 一个核心思想 两根支柱 一个工具 人本管理为基

18、础 关于LP的几个观点53精益生产原理介绍（系统管理模式之二） LP的起因与意义LPLP的起因日本的汽车市场上，品种多战后日本资金严重短缺日本资源贫乏，国土面积小 寻求适合自己的制造汽车的方式 丰田公司认为新方法肯定能找到,哪怕在茅草房中也要造出高质量的汽车.54LP的起因日本的汽车市场上，品种多56LP的起因二战后开始了追赶美国的漫漫路程到福特公司考察,发现美国的大批量加工不适合日本国情.自己的生产方法必须是适合日本国情的: 资金短缺 品种多 市场小55LP的起因二战后开始了追赶美国的漫漫路程57LP的起因劳动生产率 1:10 不是 1 个大个子美国人顶 10 个小个子日本人,而日本肯定在什

19、么地方存在大量浪费 质量差是浪费 库存量大是浪费 用工多是浪费56LP的起因劳动生产率 1:1058LP的起因全部工作从消除浪费开始 首先向库存开刀 降低库存的最好方法是准时生产,全部生产活动由订单拉动,思路正确但一时想不出好的方法. 在美国逛超市时无意中触发灵感,想出了好的方法.57LP的起因全部工作从消除浪费开始59LP的起因回国后先在一个车间试点,由订单拉动,后工序向前工序发生产指令.遭到很大的阻力,一年后获得成功,大野耐一从车间主任提升为厂长,在全厂推行,到1963年全厂实现准时化生产. 以后向协作厂推广,到1973年基本形成一种全新的生产方式丰田生产方式. 73年爆发石油危机,丰田公

20、司一枝独秀,被证明是一种极具竞争力的生产方式.58LP的起因回国后先在一个车间试点,由订单拉动,后工序向前工序 LP的竞争优势项目 精益生产 大量生产产品质量 高3倍 1成品库存 1 4在制品库存 1 10厂房 1 2新车开发周期 4年 67年生产率 2 1 单车利润高 是美国车的两倍59 LP的竞争优势项目 精益生产 LP的现实意义有效利用资源，使人们得到实惠严格按需生产，消除生产过剩，避免生产危机是二十世纪人类最后一次的重大发明60LP的现实意义有效利用资源，使人们得到实惠62一个核心思想杜绝一切浪费 浪费定义：不产生价值的活动是无效的， 都是浪费。61一个核心思想杜绝一切浪费63两根支柱

21、准时化： 在需要的时候，按需要的数量加工，不提前、不过量制造自动化：目的是保证质量 方法：给设备以人工智能； 人工装配线上工人有权停产。62两根支柱准时化：64一个工具与MRP比较： 看板管理 一张廉价的纸板 MRP的工具 硬件：计算机； 软件：商业化软件 MRP靠设备支持，需要大量资金 LP靠人的主动性支持63一个工具与MRP比较：65一个工具看板管理 前 工 序后 工 序车间工位零件号零件名称 数 量发行张数件车间工位3/5说明： 1.前工序为取货地点。 2.发行张数：3/5指共有5张看板，此是第3张。 (a) 取货看板64一个工具看板管理 前 工 序后 工 序车间工位零件号零件名称一个工

22、具送：车间机床零件号零件名称生产数量(b) 生产看板看板形式示意图65一个工具送：车间机床零件号零件名称生产数量(b) 生产看板看一个工具A第 1 道 工 序BA第 2 道工 序BA第 3 道工 序零件加工工序组装工序总装工序生产看板取货看板生产看板取货看板毛坯供应客 户物流信息流看板对工序作业的控制示意图66一个工具A第 1 道 工 序BA第 2 道工 序BA第 3追求利润增大化杜绝浪费降低成本质量保证减少库存量减少作业人数全公司的QC准时化生产看板管理零缺陷平准化化生产弹性作业人数、少人化修改作业标准缩短生产周期自动化小批生产一个流生产快换工装U型布置多能工制定标准作业 小 组 改 善 活

23、 动提高工人积极性尊重人性 精益生产的生产管理系统体系67追求利润增大化杜绝浪费降低成本质量保证减少库存量减少作业人数U型布置工序4工序3工序5工序2工序1工序6工序10工序9工序8工序7入口出口10 312987654工人1工人2工人3 设备U型排列图示68U型布置工序4工序3工序5工序2工序1工序6工序10工序9工U型布置工序1工序5工序4工序3工序2工序6工序10工序9工序8工序7入口出口10 312987654工人1工人2生产减少1/3后的作业分配图69U型布置工序1工序5工序4工序3工序2工序6工序10工序9工人本管理为基础Team Work成功解决激励问题 钱：有限度 提职：有限制 自我价值体现：LP方式使人有成就感70人本管理为基础Team Work72关于LP的几个观点 零库存哲理 提升企业管理，水平无止境 减少库存发现问题解决问题减少看板数量系统改进71关于LP的几个观点 零库存哲理减少库存发现问题解决问题减少看零库存哲理 过量库存掩盖了许多管理缺陷72