半导体激光器公司绩效与薪酬管理报告

1、泓域/半导体激光器公司绩效与薪酬管理报告半导体激光器公司绩效与薪酬管理报告目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114217688 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc114217688 h 2 HYPERLINK l _Toc114217689 二、 行业壁垒 PAGEREF _Toc114217689 h 3 HYPERLINK l _Toc114217690 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114217690 h 5 HYPERLINK l _Toc114217691 四、 项目基本情况 PAGEREF _Toc114217691 h 5

2、 HYPERLINK l _Toc114217692 五、 沟通的含义及过程 PAGEREF _Toc114217692 h 10 HYPERLINK l _Toc114217693 六、 绩效沟通的意义 PAGEREF _Toc114217693 h 11 HYPERLINK l _Toc114217694 七、 绩效辅导的流程 PAGEREF _Toc114217694 h 14 HYPERLINK l _Toc114217695 八、 绩效辅导的方式 PAGEREF _Toc114217695 h 17 HYPERLINK l _Toc114217696 九、 薪酬调查的目的 PAGER

3、EF _Toc114217696 h 18 HYPERLINK l _Toc114217697 十、 薪酬调查的概念及类型 PAGEREF _Toc114217697 h 21 HYPERLINK l _Toc114217698 十一、 劳动力市场因素 PAGEREF _Toc114217698 h 25 HYPERLINK l _Toc114217699 十二、 法律法规因素 PAGEREF _Toc114217699 h 31 HYPERLINK l _Toc114217700 十三、 KPI的实例分析 PAGEREF _Toc114217700 h 34 HYPERLINK l _Toc

4、114217701 十四、 确定关键绩效指标的方法 PAGEREF _Toc114217701 h 35 HYPERLINK l _Toc114217702 十五、 标杆管理的缺陷 PAGEREF _Toc114217702 h 36 HYPERLINK l _Toc114217703 十六、 标杆管理的作用 PAGEREF _Toc114217703 h 38 HYPERLINK l _Toc114217704 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114217704 h 41 HYPERLINK l _Toc114217705 法人治理结构 PAGEREF _Toc11421770

5、5 h 49 HYPERLINK l _Toc114217706 （一）股东权利及义务 PAGEREF _Toc114217706 h 49 HYPERLINK l _Toc114217707 1、公司股东为依法持有公司股份的人。 PAGEREF _Toc114217707 h 49 HYPERLINK l _Toc114217708 股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。 PAGEREF _Toc114217708 h 49产业环境分析着眼建设“两先区”的奋斗目标，到2020年，初步建成东北亚国际航运中心、国际物流中心、国际贸易中心、

6、区域性金融中心和现代产业聚集区；率先实现大连老工业基地全面振兴，率先全面建成小康社会。经济持续健康发展。经济实力大幅跃升，经济保持中高速增长，在提高发展的平衡性、包容性和可持续性的基础上，地区生产总值比2010年翻一番，迈入万亿城市行列。经济结构持续优化，服务业占比进一步提升，传统产业转型升级步伐加快，战略性新兴产业对经济的支撑作用明显增强。民生福祉持续改善。城乡居民生活质量全面提升。城乡居民人均收入比2010年翻一番以上，收入差距缩小，中等收入人口比重明显扩大。就业、教育、文化、医疗、社保、住房等公共服务体系健全，就业比较充分，城乡基本医疗保险水平稳步提高。食品安全水平显著提高，成为国家食品

7、安全城市。全面创新引领发展。创新成为引领经济社会发展第一动力。企业创新主体地位和主导作用增强，规模以上工业企业高新技术产业增加值保持较快增长。全市研究与试验发展经费投入强度、科技进步贡献率、每万人发明专利拥有量指标水平大幅提升，力争进入沿海发达城市领先行列。开放合作不断深化。面向东北亚区域开放合作战略高地建设取得积极进展。大连东北亚国际贸易中心核心功能基本形成，大连东北亚国际航运中心、国际物流中心、区域性金融中心支撑作用更加明显。生态文明建设水平进一步提升。能源资源利用效率进一步提高，能源和水资源消耗、建设用地、碳排放总量得到有效控制，主要污染物排放总量持续降低，自然生态得到修复，林木绿化率保

8、持稳定，森林质量显著提高。主体功能区布局和生态区安全屏障基本形成。社会文明程度显著提高。“中国梦”和社会主义核心价值观深入人心。城市文明程度和市民文明素质明显提升，向上向善、诚信互助的社会风尚更加浓厚。全社会法治意识增强。公共文化服务体系完善，城市文化品质明显提升。行业壁垒1、行业技术壁垒光通信器件，作为光通讯的基础部件，拥有较高的技术含量。其技术涉及到光学与光电子学、电子通信、材料、信息技术、机械工程等多个技术领域，属于综合类学科。光通信器件企业不仅需要构建光通信器件研发的技术平台，而且还需要具备产品规模量产的加工生产线、产品调试和测试等综合能力。此外，光通信行业技术更新迭代较快，企业为了保

9、持竞争优势，需要具有对技术发展方向的敏锐洞察力和快速反应能力，并持续不断地投入研发资金保持产品技术的更新换代，而这些都将对新进入企业形成一定的壁垒。2、制造工艺壁垒光通信器件的规模量产需要熟练、精细的制造工艺技术，从原材料到产成品需要经过多道生产工序，因此生产过程的工艺控制对于光电子器件产品的质量具有重要作用，需要有经验丰富的核心技术人员、熟练的产业技术工人及经过技术调试的自动化生产设备等因素相互配合，才能够根据市场需求进行产品的工艺设计并进行生产，尤其是根据客户需求进行专业化的定制生产，更需要长期的经验积累并利用科学的制造流程实现大规模工业化生产。新进入企业短期内难以掌握先进的制造工艺技术。

10、3、大客户壁垒光通信器件行业下游的通信系统设备厂商，行业集中度高且规模大，尤其是国外客户对于供应商的要求较高，光电子器件厂商必须要通过大客户个性化认证，才能获得客户采购的供应权，大客户的合格供应商认证一般都要2-3年以上，市场开发周期长，加大了外部企业进入该行业的难度。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。项目基本情况（一）项目承办单位名称xx

11、投资管理公司（二）项目联系人韦xx（三）项目建设单位概况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。未来，在保持健

12、康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。光通信器件行业下游的通信系统设备厂商，行业集中度高且规模大

13、，尤其是国外客户对于供应商的要求较高，光电子器件厂商必须要通过大客户个性化认证，才能获得客户采购的供应权，大客户的合格供应商认证一般都要2-3年以上，市场开发周期长，加大了外部企业进入该行业的难度。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（待定），占地面积约61.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积59501.44，其中：主体工程42456.36，仓储工程5991.06，行政办公及生活服务设施7527.79，公共工程3526.23。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投

14、资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23099.12万元，其中：建设投资18425.33万元，占项目总投资的79.77%；建设期利息186.99万元，占项目总投资的0.81%；流动资金4486.80万元，占项目总投资的19.42%。2、建设投资构成本期项目建设投资18425.33万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用15387.32万元，工程建设其他费用2517.09万元，预备费520.92万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资23099.12万元，其中申请银行长期贷款7632.13万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（S

15、P）：43200.00万元。2、综合总成本费用（TC）：33309.21万元。3、净利润（NP）：7249.65万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.26年。5、财务内部收益率：24.31%。6、财务净现值：16011.75万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积40667.00约61.00亩1.1总建筑面积59501.44容积率1.461.2基底面积23586.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩278.402总投资万元23099.122

16、.1建设投资万元18425.332.1.1工程费用万元15387.322.1.2工程建设其他费用万元2517.092.1.3预备费万元520.922.2建设期利息万元186.992.3流动资金万元4486.803资金筹措万元23099.123.1自筹资金万元15466.993.2银行贷款万元7632.134营业收入万元43200.00正常运营年份5总成本费用万元33309.216利润总额万元9666.207净利润万元7249.658所得税万元2416.559增值税万元1871.5110税金及附加万元224.5911纳税总额万元4512.6512工业增加值万元15063.8613盈亏平衡点万元1

17、3636.62产值14回收期年5.26含建设期12个月15财务内部收益率24.31%所得税后16财务净现值万元16011.75所得税后沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体

18、间传递，并达成共同协议的过程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标，要有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通

19、的原理和技巧。对个人而言，树立良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程，首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模式。绩效沟通的意义绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过

20、程。绩效沟通主要是以绩效作为主要的沟通内容，是沟通的一种特殊形式。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，对绩效管理的成败起着决定性作用，缺乏沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于走过场，形式主义，做表面文章。绩效管理本身就是管理者与员工之间就绩效目标的设定及实现而进行的一个持续不断的双向沟通过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效评价与反馈，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。绩效沟通的重要意义表现在以下几个方面：（1）绩效沟通有助于制定管理者和员工共同认可的绩效目标。绩效管理是否有效首先在于能否制定出合理的绩效目

21、标。绩效目标的制定过程就是组织、管理者和员工沟通的过程。真正有效的目标是被执行者和参与者接受的目标，制定的绩效目标要想让大家接受，就必须事先进行充分的沟通交流。通过绩效沟通，双方的利益都能在绩效目标中得到体现，各自的权责利得到进一步明晰，绩效目标的接受度进一步提高，这使绩效管理的后续环节工作的开展有了广泛的群众基础，同时减少了绩效执行的阻力。（2）通过绩效沟通能够在绩效管理过程中不断勘误，提高效率。管理者与员工就工作目标和任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，对及时发现问题、解决问题、减少工作中的失误具有重要作用。就员工而言，通过绩效沟通，可从管理者那里得到必要的支持和帮助，改进工作方法

22、，提高工作效率；对管理者而言，需要及时了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，只有通过了解，才能帮助员工清除工作中的障碍，提供有效的领导支持和智力帮助，进而提高管理效率。（3）绩效沟通有助于在管理者和员工之间建立良好的绩效伙伴关系。管理者与员工进行持续的交流和沟通，如讨论大家的期望、分享任务的价值和目标的信息，及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。而员工又能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。管理者与员工之间的这种真诚合作对双方都有利有助于在他们之间建立良好的绩效伙伴关系，从而使管理者的工作变得更加轻松，员工绩效也会大幅度提高。（4）绩效沟通有

23、助于员工接受绩效评价结果，及时得到绩效反馈。通过绩效沟通，能够使绩效管理思想深入人心，绩效管理工具的使用和评价结果才能得到认可。通过绩效沟通要让员工认识到绩效管理不是管理者对员工滥用手中职权的“撒手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。要管理者和员工都意识到，绩效评价不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地挖掘员工工作的长处，发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。另外，员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。通过绩效沟通，员工可以及时了解到自1281己的长处和不足，了解到哪些方面没有达到组织的期望和要

24、求。这种反馈既是对员工出色工作的肯定，其本身对员工也会产生极大的激励作用，同时又能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足，以便及时采取改进措施。（5）绩效沟通过程也是一个发现人才、开发人才的过程。通过绩效沟通，管理者可以对员工在工作中表现出来的能力、态度、性格特点等进行较为全面的审视和判断，从而识别和发现人才。同时，管理者还可根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制订员工的培训、开发计划和个人职业生涯发展规划。绩效辅导的流程在绩效管理过程中，绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要中间环节。绩效辅导不是简单的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。绩效辅导的完整流程可以用GRO

25、W模型。（1）设定目标。管理者必须首先明确员工应该履行或实现的绩效目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效诊断和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，确保目标是科学、合理的。（2）绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能取决于多个因素而不是单一因素，而且在不同情境下各因素的影响作用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。在员工方面，如果员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够，或者知识、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励也可能是造成绩效不良的原因。在管理者方面，一是管

26、理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不恰当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求，没有对员工给予及时反馈，不给员工提供辅导、教育和培训的机会等在环境方面，工作场所、团队气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体的环境因素包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪声、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。（3）策略选择。如果发现员工需要改进的地方很多，则最好选取一项重要且容易进行的改进项目率先开始。多个问题同时进行，很可能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目

27、，同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要点并对影响的因素有了比较清晰的认识后，就要考虑解决问题的途径和方法。员工本人可以采取的行动包括：向管理者或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在管理者指导下训练等。管理者可以采取的行动包括：参加组织内外关于绩效管理、人员管理等方面的培训，向组织内有经验的管理者学习，向人力资源管理专家咨询等。在环境方面，管理者可以适当调整人员分工、加强交流来改善团队氛围，对工作设备和环境进行改善等。（4）绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩效辅导时机通常选择在员工面临工作困难

28、、工作技能和知识有待提高、工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解决的问题希望得到帮助时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技巧，而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身尚未发觉时，管理者也应及时给予提示和辅导以纠正其不当行为或观念。（5）实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后，绩效辅导就进入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果及时进行非正式评价，据此提出这些行为、结果可能的影响与后果，在此基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进计划，以此进行辅导。实施辅导的程序通常是：首先通过管理者的讲授或提供榜样，然后进行演示，再让员工把演示尝试应用于工作实

29、践中，管理者通过观察员工的表现，对员工的绩效提升和改进给出评价，如果取得进步就予以表扬或鼓励，如果绩效提升和改进不明显则可给予再辅导，直到满意为止。绩效辅导的方式在绩效辅导过程中，管理者应当扮演“导师”和“教练”的角色，管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练，其作用在于开启员工的能力，加以帮助而不是教训员工。在这一过程中，管理者关注的基本问题应当是帮助员工学会发展自己，即通过监控工作过程发现问题，并及时作出修正，以系统地培养劳动技巧和能力的提升。作为“绩效导师”，管理者具体应该发挥三层作用：首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并在他们遇到困难时提供支持；其

30、次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习；最后，提供学习机会，把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进而为目标实现和能力提升提供机会。每个人天生都有一种倾向性的辅导风格，管理者需要了解自己的辅导风格以及应用时机，这样才能使自己对员工的绩效辅导更加有效。典型的绩效辅导风格可分为“教学型”和“学习型”。“教学型”辅导风格侧重于“指导”，即直接告诉员工该如何去做。他们往往具有某种专长，并希望通过向员工传授这些专长，使其能够完成一项具体工作。他们凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导风格对在一线工作的员工特别有帮助。“学习型

31、”辅导风格则侧重于“引导”即以提问和倾听为主，而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导者将提供给员工广博的专业知识，并相信员工个人有能力自主解决问题。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案，而不是只有唯一解决途径的时候非常有效，尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。在实际中，“教学型”辅导风格和“学习型”辅导风格并不矛盾，而是相辅相成的。为了取得满意的效果，应采用权变的观点“因材施教”，指导与引导的合理结合有助于实现组织目标和员工发展的“双赢”。数学型辅导者学习型辅导者命令和劝告演示和帮助拓展和挑战鼓励和表扬教学型辅导者学习型辅导者绩效辅导风格类型另外，绩效辅导应建立在信任员

32、工的基础之上，对员工的绩效辅导应是经常性的，也包括对那些绩效优秀的员工。在绩效辅导过程中应学会将传授和启发结合，多为员工提供独立工作的机会，注重员工能力的提升。薪酬调查的目的对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪酬水平，但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的。1、

33、调整薪酬水平在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企业比较重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同职位之间的薪酬差距。企业进行外

34、部薪酬调查的作用主要在于为企业总体薪酬水平的确定提供参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的职位评价过程进行重新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估计竞争对手的劳动力成本面对产品市场的激烈竞争，许

35、多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大的企业来说，比如零售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和资料，并把这些数据和资料进行汇总分析，估计竞争对手的劳动力成本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞争性。4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划

36、、员工流动率、加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模式等。薪酬调查的概念及类型（一）薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业

37、（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。（二）薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。下面分别从薪酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费较多

38、的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式调查简便易行，成本低，但是可信度较低。（2）根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查，专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计部门对全国或本地区各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政府部门，可以通过行政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖的范围比较广泛，调查规模

39、大，具有一定的可比性。不过，由于政府薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应客户需要对某一行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、华信惠悦（WatsonWyatt）等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些

40、跨国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也比较全面；不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪

41、酬调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通常是接受政府部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而进行调查。比如美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会（AMS）每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层

42、管理职位的薪酬状况进行调查。（3）根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高，多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数据和资料都要收取很高的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以及部分社会机构也免费发布一些

43、薪酬调查数据和信息，但这些数据和信息一般都比较简单。劳动力市场因素（一）劳动力市场运行的原理劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场（资本市场、产品市场和劳动力市场）之一。劳动力市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场，其运行的主要结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖方市场一样，劳动力市场也不例外。不过，与产品市场相比，劳动力市场具有一定的特殊性：一是劳动力无法储存；二是劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者的工作能力而发生变化；三是劳动力供给者与劳动力是无法分离的，劳动力供给者能够在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种情况下，劳动力市

44、场上的供求双方就劳动力的买卖所达成的契约，即劳动合同是一种不完善的供求关系，而劳动力价格也是一种不完善的价格。劳动力的购买者所遇到的困境是：劳动力服务的实际成本是通过单位产出成本决定的，因而无法事先定价；然而对于劳动力的出售者而言，又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质量价值所进行的一种估算，这种估算的准确性可以从今后单位产品的成本中推导出来。劳动力的出售者在决定接受何种价格的时候也同样面临困难，因为他们最多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少，对于企业所能够提供的其他方面比如工作条件、上下级关系、工作联系、具体工作完

45、成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具有上述特殊性，但在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。（二）劳动力需求对薪酬水平决策的影响企业的功能在于将各种生产要素（其中主要是劳动力和资本）结合起来，以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因素。研究劳动力需求的目的就在于解释企业的劳动力需求是如何受上述一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最为广

46、泛接受的理论是“边际生产率理论”。根据这一理论，由于企业对劳动力需求是从消费者对产品或服务的需求当中派生出来的，因而劳动力需求是关于劳动力价格和质量的一个函数。在短期劳动力需求决定中，最重要的两个概念是边际成本和边际收益。所谓劳动力的边际收益，是指其他因素保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下，劳动力的边际收益等于劳动力的市场工资率。于是，利润最大化的劳动力需求就存在于企业所雇佣的最后一个劳动力的边际收益等于雇用这名劳动力所支付的薪酬水平这一点上。当增加雇用一名员工的边际收益大于边际成本时，企业就应该继续增加员工的雇用；反之，则企业

47、就不应该再继续增加雇用了。由此可见，企业劳动力需求原则是雇用边际成本等于边际收益。在具体的薪酬管理实践中，企业在利用边际生产率模型确定雇用的员工数量时，需要做到以下两点：首先是确定市场力量作用下的薪酬水平；其次是确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。然而，现实世界远非理论中所假设的那么简单，一方面是市场薪酬水平的确定问题，由于劳动力市场上的供给方与需求方之间的竞争程度很不确定，劳动力也不可能是完全同质（即质量不完全相同）的，同时也并非所有的组织都是利润最大化的追求者，因此对市场薪酬水平的把握是很难非常精确的。另一方面是对员工的未来预测问题，管理者不可能明确地知道一位尚未进入组织的员工得边际收

48、益到底会是多少。这种困难主要表现在以下几个方面：一是为每一位员工所生产的产品或服务进行定价是困难的，因为许多产品或服务是具有各种不同能力的劳动力经过共同努力才能生产出来的，在劳动力不同质的情况下要想确定单个员工在其中所创造的价值是很困难的；二是创造价值的除了劳动力之外，还有资本和其他生产要素，要想分离出在生产过程中共同创造了价值的其他要素（如资本和原材料）是非常困难的。正是因为存在对边际产品和边际收益进行直接衡量的困难，因而组织常常使用其他一些要素来反映员工给组织带来的边际收益。比如报酬要素、职位评价、技能评价等内容，反映了组织对于某种工作或技能、能力所能够给组织带来的价值进行评价的努力，这种

49、评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代，是从投入角度而不是产出角度确定边际价值。另外，劳动力需求存在长期劳动力需求和短期劳动力需求。通常情况下，市场工资率变化对于长期劳动力需求的变化所产生的影响要大于对短期劳动力需求的影响，因为在短期中，企业只能通过调整劳动力这一种生产要素的使用量来实现利润最大化，而在长期中.企业可以通过同时调整劳动力和资本的使用量来达到自己追求利润的目的。（三）劳动力供给对薪酬水平决策的影响劳动力市场上的劳动力供给是指特定的人口群体所能够承担的工作总量。一般而言劳动力供给主要受到4个方面因素的影响是劳动力参与率。劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模

50、的一个重要而又明确的统计指标。它可以用下面的公式来表示：劳动力参与率=（有工作的人数+目前正在找工作的人数）/劳动力人口总数100%具体到微观层面，劳动力参与率的大小则主要取决于单个家庭作出的劳动供给决策，其影响因素主要包括：家庭经济状况、年龄、性别、受教育程度等。以教育程度为例，研究表明，在其他条件相同的情况下，特定劳动力群体的受教育程度越高，则他们的劳动力参与率一般也会越高。二是人们愿意提供的工作时数。在实践中，尽管工作时间的安排通常都是由企业来制定的，但是由于市场上存在越来越多的工时制度安排，同时许多企业还实行了弹性工作制，因此，劳动者实际上可以通过选择企业或职业来表达自己对工作时间的偏

51、好。劳动经济学理论认为，工作决策实际上是一种时间利用方式的选择，即劳动者就工作时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果。显然，闲暇所产生的效用和有酬工作带来的薪酬对于劳动者都是有价值的，而市场工资率的变化同时会为劳动者带来两种效应，即替代效应和收入效应。替代效应是指如果收入不变，工资率增加，闲暇的价格提高，劳动者的闲暇需求减少，从而提高工作动机；而收入效应是指如果收入增加，工资不变，劳动者愿意工作的时间将减少。在通常情况下，当工资率的绝对水平比较低时，工资率上升的替代效应大于收入效应，但是当工资率水平已经达到比较高的程度时，收入效应大于替代效应的可能性就会增加。三是员工受过的教

52、育训练及技能水平。前面两个因素决定了一国经济中的劳动力供给数量，但是劳动力供给不仅有数量的问题，还有质量的问题。而且质量要求比数量要求更为重要。决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍所受过的教育以及接受过的训练，即劳动力队伍的人力资本投资状况。人力资本投资的具体形式包括积累经验、接受正规教育、在职培训、健康投资、居住地迁移等，还有劳动者及其家庭的教育投资决策以及企业的培训投资决策。研究结果表明，希望毕生都待在劳动力队伍里的劳动者在进行教育投资时会有相对较强的动机；接受过在职培训的员工通常能工作更长的时间；在人力资本方面进行过大额投资之后，员工的退休时间一般也会相应滞后等。通常情况下，员工的受教

53、育程度越高、接受的训练越多，其所得到的薪酬水平也会越高。四是员工在工作过程中付出的努力水平。劳动力的数量和质量都是一种静态的存量，这种存量如何转化为流量，即劳动者在实际工作过程中是否能够将其具备的知识和技能充分发挥出来，转化为生产率，则还要取决于企业的总体制度安排及其激励水平。这其中涉及308人员工与工作之间的匹配性，绩效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，这些实际上都是人力资源管理工作的核心问题。法律法规因素国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪酬水平及其外部竞争性决策的重要因素。在众多有关工资制度方面的法律法规中，企业最低工资标准、法定福利以及工资指导线制度

54、对企业薪酬水平的影响最为明显。（一）最低工资标准对企业薪酬水平的影响最低工资是指劳动者在法定工作时间提供了正常劳动的前提下，其雇主或用人单位支付的最低金额的劳动报酬。最低工资一般由一个国家或地区通过立法制定。在国外，除了政府可以制定最低工资之外，某些行业的组织也可以自行制定该行业的最低工资。为了使劳动者最基本的生活得到保障，我国各个地区根据自身的实际情况制定了最低工资标准，并以法律的形式加以规范。而我国劳动法第四十八条明确规定，国家实行最低工资保障制度，用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准。各地区在确定最低工资标准时一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积

55、金、职工平均工资、失业率、经济发展水平等因素，同时实行政府、工会、企业三方代表民主协商原则。国家劳动行政主管部门对全国最低工资制度实行统一管理。（二）法定福利对企业薪酬水平的影响员工福利通常可分为法定福利和自定福利，法定福利是指根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的各类组织都必须向员工提供的福利，它是政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受到严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平。我国劳动合同法明确规定，企业必须给员工缴纳的法定福利包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保

56、险、生育保险和住房公积金（即“五险一金”），除此之外，法定福利还包括法定休假、病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度以及安全保障福利、独生子女奖励等。法定福利让企业“操作”的空间不大，区别在于基数的不同而已。法定福利是企业的责任和义务，能给员工以基本的保障和规范的印象，但由于法定福利中的法定社会保险是根据工资基数的一定比例定期缴纳的，当企业支付给员工的薪酬水平越高时，企业所需缴纳的法定保险也就越多，这就构成了企业额外的工资负担。因而，即使企业有实力提高员工的薪酬水平，但考虑到法定保险费用也相应地随之增加，企业往往会适当地降低薪酬水平的增长幅度，以弥补在法定保险方面的过高支出。（

57、三）工资指导线制度对企业薪酬水平的影响工资指导线制度是在社会主义市场经济体制下，国家对企业工资分配进行宏观调控的一种制度。其实施方式为，有关地区结合当年国家对企业工资分配的总体调控目标，在综合考虑本地区当年经济增长、物价水平以及劳动力市场状况等因素的基础上，提出本地区当年企业工资增长指导意见，企业根据国家的指导意见，在生产发展、经济效益提高的基础上，合理确定本企业当年的工资增长率。工资指导线制度对于完善工资宏观调控体系、引导企业工资适度增长、促进劳动力市场均衡价格的逐步形成具有重要作用。工资指导线制度的实施并不是强制要求所有企业按照指导线的水平给职工增加工资，而是作为一种信号，反映整个社会经济

58、发展与劳动者工资增长的关系，也是企业开展工资集体协商的重要依据。工资指导线制度的实施对于薪酬水平偏高、增长过快的垄断行业和特殊行业具有一定的约束作用，如果这些特殊行业和垄断行业完全根据企业的经营效益状况制定薪酬水平，则这些行业的薪酬水平将会远高于当地的平均水平，这将会引起社会的不公和其他行业职工的不满。KPI的实例分析某公司在过去几年的经营过程中，效益呈不断上升趋势，可近来却发展缓慢，于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为，解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素，并将这些因素转化为可操作的衡量指标，即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。第一步

59、：运用头脑风暴法收集相关信息，信息收集的结果汇总运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降，生产技术与同行业领先水平相比。第二步：运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素，其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素（含子因素）用鱼骨图的形式表达出来，以便制订相应的行动计划。第三步：根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标，并制订具体的行动计划，也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。确定关键绩效指标的方法（一）选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方面获取：（1

60、）组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI，部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.（2）工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。（3）平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体