宝亿办公用品商贸公司市场与营销策划管理程序

1、宝亿办公用品商贸公司市场与营销策划管理程序1目的规范分公司市场管理行为和营销策划流程，提高分公司运做质量。2范围本程序适用于宝亿系各分公司之市场管理和营销策划的作业。3职责3.1本程序由宝亿（本部）总经理审批，集团企划部拟订、修订、解释、授权发布。 3.2分公司市场部负责具体执行本程序。3.3分公司销售管理部、客户服务中心、商品计划部负责协助本程序的执行。3.4集团企划部在分公司市场部的要求下负责提供集团层面资讯支持。4分公司市场管理4.1分公司市场运作原则4.1.1业务区域细分原则：分公司可根据本区域市场大小、客户分布情况，对区域市场进行进一步细分，在统一管理、统一产品、统一价格、统一配送、

2、统一行动“五统一”的架构下，设立直销办事处负责各细分区域市场的开发与维护。4.1.2服务形象统一原则：各分公司在开发本区域市场过程中，必须严格遵守宝亿总部制定的相关规定与规范管理手册要求，使用宝亿统一的品牌、VI标志，遵守宝亿总部制订的服务承诺、服务标准与服务流程。4.1.3分公司区域市场拓展原则：做区域市场的一流的企业，一流的产品竞争力，一流的服务水准，市场占有率排名前列。4.2分公司市场调查4.2.1分公司在进行市场规划、市场划分、新市场开发以及日常业务开发过程中，应进行深入的市场调研。4.2.2市场调研客户部分内容为：市场客户分布状况，按客户规模，主要是该客户单位从业人数进行初步分类，其

3、中10000人以上的客户为一类客户， 500010000人为二类客户，10005000人为三类客户，5001000人为四类客户，500人以下为五类客户。调查人员途径：（1）查阅地区统计年鉴、国家统计机关、行业管理机构和地方政府发布的各类公开信息；（2）业务人员“扫街”方式，等。其中一类、二类、三类客户的调查资料要求完整准确，四类、五类客户的调查资料要求大致准确。市场部要根据掌握的资料，定期对本区域市场已开发客户进行分析，评估分公司对各类客户的开发情况，提出改善公司客户结构方案，加大对重点客户开发力度。4.2.3分公司应定期对本区域市场各竞争对手进行全面调查。包括批发零售兼营的办公用品批发商、办

4、公用品专业零售商、小型办公文具生产商。分公司市场部应建立专门的竞争对手档案，对主要的竞争对手市场分布、企业规模、主要经营产品、市场定位、价格水平、营销策略、销售方式进行深入的调研，掌握其详细的资料。同时，不定期对竞争对手营业推广与促销活动进行跟踪调查，不断补充竞争对手档案资料。建立分公司的竞争力对比分析表，从企业规模、人员状况、经营业态、内部管理、营销策略、经营商品、客户定位、价格水平、产品推广、促销力度、市场反应敏感度等指标，每半年对分公司与竞争对手进行对比评估一次，据此提出改进分公司市场竞争力的方案、措施并组织实施。4.2.4 分公司市场部还应统筹安排各直销办事处定期对分管区域进行市场的调

5、查工作，对直销办事处上报的市场调查资料进行整理、分析、评估。4.3区域市场规划与划分原则4.3.1分公司应根据本区域市场情况，根据配送路线、客户分布，进行合理市场规划，为各直销办事处划分合适的市场区域，确保各直销办事处有足够的市场开拓空间。4.3.2 分公司直销办事处经营区域划分以国家行政区划为标准，以县或经济发达的镇为中心，根据物流配送的便利性，将同一交通路线或与中心镇相邻的几个镇区作为一个直销区域，设立直销办事处负责本区域客户开发与市场管理工作。4.4区域客户划分原则4.4.1分公司划定各办事处经营区域后，各办事处主管应对自己分管的区域进行进一步细分成片区市场，并将每一个片区市场的开发和管

6、理分配给各业务人员。4.4.2办事处主管在对分管的市场区域细分成片区市场时，必须对本区域市场的客户分布状况进行深入调查和摸底，并对本区域市场客户按公司规定标准分类，结合各类客户的地理位置分布和客户开发程度，将各类客户合理组合进同一片区。4.4.3办事处主管对业务员的业绩考核过程中，应根据自己在片区划分过程中掌握的客户资料，对业务员开发本片区客户的程度，各类客户的开发程度进行分析评估，指导业务员制定分类客户开发时间表、重点客户开发措施和有开发潜力客户的业绩提升措施并检查、督促实施。4.5区域市场管理办法4.5.1各办事处经营区域、业务人员业务片区划分界定后，各办事处主管、业务人员必须在规划内的片

7、区市场开展市场开发与管理工作，严禁业务员无故越界进行市场开发和客户联络工作，违者罚款50元，且该客户销售额不计入业务员业绩。4.5.2办事处业务员有其他区域特殊客户关系的，且该客户未开发或开发效果一直不理想的，可填写详细报告报本办事处主管，本办事处审核后与该客户所在的办事处主管、片区业务员协商同意对该客户进行开发。4.5.3各办事处经营区域、各业务片区连接点的客户，由各区域管理部经理、办事处主管协商界定客户的区域归属进行开发。4.6分公司跨区域市场拓展管理办法4.6.1分公司跨区域拓展的市场，必须是宝亿总部尚未设立分公司的区域，并填写商业计划书，经宝亿本部总经理批准后方可进行开发。4.6.2分

8、公司在跨区域拓展时，必须对拓展的目标市场进行深入的市场调查、分析论证，并充分考虑到物流配送成本、配送时间，并撰写详细市场开发报告经分公司总经理审批同意，方可向本部提出跨区域市场拓展。5分公司营销策划管理5.1营销策划范围5.1.1分公司市场拓展计划的拟订。5.1.2客户政策的拟订与调整。5.1.3服务政策的拟订与调整。5.1.4月度促销计划的拟订。5.1.5协助制订新商品上市促销计划。5.1.6协助拟订分公司商品政策。5.1.7拟订其它分公司经营与管理活动方案。5.2策划方案设计与审批5.2.1市场部在月初制订本月度部门工作计划前，应向后延伸3个月以上，考虑是否构思、拟订某项经营、管理方案。如

9、为下月所需，则在月度计划中展开，如隔月所需，则需要列入筹备计划。5.2.2市场部在进行市场调查、参加兄弟部门的通报会，以及阅读分公司销售数据的时候，应同时考虑是否应给予策划支持。5.2.3策划主题酝酿成熟后，策划专员与市场部经理碰头，研讨大致的策划方案模块。策划专员延伸主题思路，撰写策划方案草案。5.2.4策划方案草案报给市场部经理征求其意见。市场部经理做出修订，制订成可实施性方案。5.2.5分公司总经理对于方案进行审批。不触动宝亿本部基本原则的，分公司总经理审批即可交付实施。触及本部政策的，应上报本部总经理审批。5.3策划方案的推行5.3.1策划方案经过审批后，即成为分公司的公共行为目标，市

10、场部发挥导入、辅导、培训和监督、评估的作用。5.3.2每份策划方案都应该详细注明实施步骤、责任人、实施进度表，相关单位、相关人员要按照进度表的时间要求开展工作。分公司市场部应按照进度表监督各单位实施。5.3.3在实施过程中，市场部应提前预见问题，拟订解决问题的应急方案，一旦出现问题，立即给予支援。5.3.4在实施过程中，作为策划方，市场部应在必要时给予培训。5.3.5发现需要调整方向的，市场部寻求最佳方案，与实施单位一道，修改原先的策划步骤。如果基本原则不相违背，则不需要请示分公司总经理。偏离的则应请示总经理再做决定。5.3.6在实施过程中，市场部应密切关注专案的进度，注意与实施责任单位保持沟

11、通，提醒其进度情况。进度太慢的，提醒总经理关注，或给予资源支持，或督促其加速。5.3.7在实施过程中，市场部发现将会出现较大的风险，可能无法防范，或者已经无法控制，可考虑停止实施方案，检讨后再实施，或者终止实施。5.4营销策划方案的跟踪评估市场部应跟踪每一个策划方案的实施情况，评估方案的操作效果，就发现的问题及时预防并记载下来，分析问题出现的原因，在下一次的策划和实施过程中，提前做好预防准备。5.5分公司策划与总部的衔接5.5.1宝亿本部策划工作由本部总经理助理牵头，由集团企划部协助，打理各种策划事项。策划的主要目标是促进分公司业务拓展。分公司应该予以大力配合。5.5.2宝亿本部的策划偏重于战

12、略策划、产品目录统筹、月度DM策划等。在具体执行时，需要宝亿各分公司市场部给予配合。宝亿本部会提出具体的时间进度表，由各单位按照时间进度表推进。5.5.3在全国宝亿统一行动中，分公司面临特殊市场状况时，市场部应提出独立策划，由分公司市场部策划专业的方案。5.5.4全国统一的策划案，应以委托集团企划部设计处设计为优先考虑，分公司设计人员可以承担区域性商品的设计任务。区域性商品的照片拍摄由分公司市场部策划人员代理，摄影技术由集团企划部摄影组培训。6分公司设计与总部的衔接6.1没有设置设计编制的分公司，可以将设计委托给集团企划部设计处打理。6.2分公司需要集团企划部设计处设计的，需要先填制设计需求申请单，交给设计处主管，由企划部经理签字后，投入设计排单。需要设计文案的，由分公司市场部同时提供。6.3分公司市场部应参与设计的校对工作。6.4分公司市场部负责己方印刷数量的确认、印刷纸品要求的确认、印刷物流方向的确认、到位时间要求，等。6.5分公司市场部应考察遴选印刷供应商，填写供应商档案，经分公司总经理审批，确定为分公司的法定印刷供应商。设计完成后，分开印刷价格差异不大的，由分公司在当地印刷。7分公司购物网站与总部的衔接7.1集团企划部网络处面向全集团，为集团各分公司、事业部提供网站的策划、设计、建站、维护、协助推广等项服务。7.2